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Gedanken zur Kulturveränderung Unternehmenskulturen sind komplexe Konstrukte Veränderungsprozesse benötigen – klare Eckpunkte, die beschreiben, wie denn.

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Präsentation zum Thema: "Gedanken zur Kulturveränderung Unternehmenskulturen sind komplexe Konstrukte Veränderungsprozesse benötigen – klare Eckpunkte, die beschreiben, wie denn."—  Präsentation transkript:

1 Gedanken zur Kulturveränderung Unternehmenskulturen sind komplexe Konstrukte Veränderungsprozesse benötigen – klare Eckpunkte, die beschreiben, wie denn die neue Kultur aussehen soll. Folgende Leitfragen: Was genau soll sich verändern? Woran erkennen wir, dass sich die Kultur ausreichend verändert hat? – einen Referenzrahmen, der die Kultur gegenwärtig charakterisiert (Diagnose des aktuellen Status), und wie sie sich in welchen Zeiträumen entwickeln soll (Zielzustand) Zielsetzungen müssen operationalisiert und auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft werden Fokussierung auf „neuralgische Punkte“ der Unternehmenskultur, um wesentliche Veränderungen herbeizuführen Prinzipien des Prozessmanagements und darin beschriebene Rollen und Funktionen sind idealtypische Gebilde, deren Form in der Kulturveränderung realistisch sein müssen

2 Beispiel für Zielsetzungen der Kulturveränderung Ein gemeinsames Verständnis herstellen, was Prozessmanagement bedeutet. Die Erwartungen und Voraussetzungen für die Übernahme und das Ausfüllen von Rollen in den Prozessorganisationen müssen klar und präzise formuliert sein. Die Führungskräfte und Mitarbeiter identifizieren sich mit den Rollen und kennen die Spielräume ihrer Kompetenzen und Verantwortungsbereiche. Die Kommunikation wird optimiert, insbesondere im Bereich der Offenheit und des Umgangs mit Widersprüchen. Insbesondere für die Führungsebene der Abteilungs- und Gruppenleiter ist Rollenklarheit herzustellen, verbunden mit einer spürbaren Anerkennung für ihre Funktion im Bereich des Prozessmanagements.

3 Beispiel von Maßnahmen zur Zielerreichung Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter spielt die Überprüfung der Kulturpassung eine wesentliche Rolle Spezifische Qualifizierungsmaßnahmen sollen Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen, die Kulturvoraussetzungen im Alltag zu leben (z. B. Selbstmanagement, Teamfähigkeit, ganzheitliches Denken). Der Status der aktuell wahrgenommenen Kultur soll durch Mitarbeiterbefragung und Führungskräfte-Feedback analysiert werden. Als normative Klammer wird die Entwicklung eines Leitbildes als gemeinsames Verständnis des Arbeitens in Prozessen angestrebt.

4 Beispiel von Stufen der Intervention Im ersten Schritt ist die Soll-Kultur konkret zu definieren, und zwar abgeleitet aus der strategischen Zielsetzung und der Prozessgestaltung (strategic fit). Hier geht es zunächst darum, die Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereiche im Bereich des Prozessmanagements deutlich zu machen und entsprechende Anforderungen bzw. notwendige Kompetenzen zu beschreiben. Entscheidend ist eine für alle Mitarbeiter klare und verständliche Sprache, die dem Konzept bzw. dem zu vermittelnden Leitbild Impulse und Orientierung verleiht. Zudem muss überzeugend dargelegt werden, welche gravierenden Vorteile bzw. welche Entwicklungsschritte über den kulturellen Wandel erreicht werden können (motivationale Grundlage). Wichtig ist zu beschreiben, welche evolutionär entwickelten Normen und Werte der Kultur als erhaltenswert betrachtet werden, was sich konkret aufgrund der Analyse des aktuellen Status verändern soll und was dies für Führungskräfte und Mitarbeiter jeweils bedeutet. Für die Betroffenen muss die Frage beantwortet werden, welche Vorteile sich individuell für sie ergeben und was sie persönlich einbringen müssen.

5 Beispiel von Stufen der Intervention Diese erste Beschreibung der Soll-Kultur kann durchaus Leitbildcharakter annehmen, indem folgende Kulturdimensionen berücksichtigt werden: – Anspruch an die gemeinsamen Dienstleistungen – Anforderungen an die Arbeitsprozesse (Qualität, Zeit, Kosten, Innovation etc.) – Grundsätze des Verhaltens gegenüber Externen (Kunden, Lieferanten, Partnern etc.) – Leitvorstellungen und Handlungsprinzipien (z. B. Technologieeinsatz, Wirtschaftlichkeit, gesellschaftliche Ansprüche) – Wie werden die Anliegen der Mitarbeiter befriedigt? – Prinzipien der Führung und Zusammenarbeit Der erste Entwurf der Soll-Kultur bzw. des Leitbildes sollte zunächst in einer kleinen Arbeitsgruppe erarbeitet werden.

6 Beispiel von Stufen der Intervention Im zweiten Schritt sollte dann ein Workshop (ca. 1 Tag) mit den Führungskräften aus durchgeführt werden, mit folgenden Zielsetzungen: – Iteration der Soll-Kultur / des Leitbildes aufgrund der Statusanalyse der Ist-Kultur über die Führungskräfte. Klärung, welche Zielsetzungen realistisch sind. – Klärung der Einstellungen und Motivation der Führungskräfte hinsichtlich der Kulturveränderung. Die Führungskräfte müssen die Vorteile der Kulturveränderung nachvollziehen können und entsprechend protagonistisch in ihren Abteilungen / Verantwortungsbereichen wirken. – Zudem sollen Ziele und Vorgehensweise zu den diagnostischen Instrumenten der Mitarbeiterbefragung inkl. Führungskräfte-Feedback besprochen werden. Potentielle Vorbehalte und Befürchtungen bez. einer Führungskräftebeurteilung sollten nach Möglichkeit ausgeräumt werden.

7 Beispiel von Stufen der Intervention Nach Überarbeitung des Leitbildes wird das Konzept an die Mitarbeiter über die jeweiligen Führungskräfte verteilt. Dies kann im Rahmen von etablierten Dienstbesprechungen oder auch spezifisch arrangierten Besprechungen erfolgen. Die Führungskräfte sollten Zielsetzungen und Philosophie der Kulturveränderung glaubwürdig vertreten. Zudem sollte das weitere Vorgehen auch zur Mitarbeiterbefragung mit Führungskräfte-Feedback erläutert werden. Die Mitarbeiter selbst erhalten die Möglichkeit, das neue Leitbild im Rahmen der Mitarbeiterbefragung zu kommentieren und kontinuierlich Verbesserungs­vorschläge einzureichen.

8 Beispiel von Stufen der Intervention Im vierten Schritt wird dann die Mitarbeiterbefragung mit Führungskräfte-Feedback durchgeführt. Im Rahmen des Führungskräfte-Feedbacks geben die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten (inkl. Führungsebene der Abteilungs- und Gruppenleiter) systematisch und differenziert Rückmeldung zu ihrer Arbeitszufriedenheit, zum wahrgenommenen Führungsverhalten und zu Möglichkeiten, die Arbeitsprozesse sowie Führung und Zusammenarbeit innerhalb der Organisationseinheit zu verbessern. Das Feedback erfolgt über standardisierte und anonymisierte Fragebogen. Die Vorgesetzten erhalten ein gleichartiges Instrument und beurteilen die o. g. Fragestellungen aus ihrer Perspektive (Fremdbeurteilung vs. Selbstbeurteilung). Die Ergebnisse werden ausgewertet. Die Vorgesetzten und ihre Mitarbeiter erhalten gleichermaßen die grafisch aufgearbeiteten und kommentierten Ergebnisse. Die Auswertung mündet in einen moderierten Abteilungsworkshop, in dem positiv erlebtes und effizientes Führungsverhalten verstärkt und Möglichkeiten der Optimierung erarbeitet werden. Entscheidend für den Erfolg des Instruments sind konkrete Zielsetzungen und Maßnahmepläne am Ende des Workshops, der entsprechend moderiert und begleitet werden muss. Ziel dieses Instruments ist es, eine offene, kooperative und auf konstruktives Feedback ausgerichtete Führungskultur zu etablieren, die mittelfristig auf anonyme Befragungen verzichten kann.

9 Beispiel von Stufen der Intervention Auf der Basis der ausgewerteten Mitarbeiterbefragungen, der Vorschläge zur Optimierung des Leitbilds und der Einschätzungen der Führungskräfte (nach Abgleich Selbstbild vs. Fremdbild) sollte ein weiterer Kurz-Workshop (halbtägig) mit den Führungskräften durchgeführt werden. Primäre Zielsetzung ist die weitere Operationalisierung der Zielsetzungen der Kulturveränderung, die Überprüfung der Realisierbarkeit sowie die Verabschiedung des finalen Leitbildes. Unter Berücksichtigung der jeweiligen Abteilungsworkshops, der vereinbarten Maßnahmen zur Optimierung der Führung und Zusammenarbeit sowie der im Rahmen der Prozessorientierung erforderlichen Kompetenzen führen die Führungskräfte strukturierte Mitarbeitergespräche durch und vereinbaren entsprechende Arbeitsziele und Personalentwicklungsmaßnahmen (Prozess- und Kulturpassung) für ihre Mitarbeiter. Als nächster und vorerst letzter Schritt werden ca. 12 Monate nach der Intervention jeweils abteilungsspezifische Follow-up-Workshops (1 Tag) durchgeführt. Dabei werden sowohl die Arbeitsprozesse beleuchtet als auch die Themen der Führung und Zusammenarbeit im Sinne der Umsetzung des Leitbildes und der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung. Danach sollten die Führungskräfte entscheiden, ob es weiterer Maßnahmen bedarf, um die Nachhaltigkeit der Kulturentwicklung zu sichern.

10 Prozessablauf zur Mitarbeiterbefragung und Führungskräfte-Feedback Prozess planen und vorbereiten Fragebogen zustellen Fragebogen auswerten Ergebnisweitergab e an die Führungskraft Ergebnisweitergab e an die Mitarbeiter/innen Vorgespräche mit Führungskraft und Mitarbeiter/innen Moderierter Workshop: Ziele und Maßnahmen vereinbaren Maßnahmen umsetzen Umsetzung messen überprüfen Evaluierung 2. Zyklus


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