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Deskriptive Entscheidungstheorie 9 Grundlagen der deskriptiven Entscheidungstheorie.

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1 Deskriptive Entscheidungstheorie 9 Grundlagen der deskriptiven Entscheidungstheorie

2 Gliederung 9 Grundlagen der deskriptiven Entscheidungstheorie 9.1 Bedeutung und Merkmale der deskriptiven Entscheidungstheorie 9.2 Das Wissenschaftsideal der BWL und die Entscheidungstheorie 9.3 Mögliche Zusammenhänge zwischen präskriptiver und deskriptiver Entscheidungstheorie 9.4 Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie 9.5 Das Mülleimermodell der Entscheidung 9.6 Organisation und Entscheidung

3 9.1 Bedeutung der deskriptiven Entscheidungstheorie Die präskriptive oder normative Entscheidungstheorie gilt als der für die BWL wichtigere Zweig, weil die BWL meist als eine Lehre vom rationalen Entscheiden verstanden wird. Die deskriptive Entscheidungstheorie gewinnt an Bedeutung, seit 2002 der Psychologe Daniel Kahnemann und der Ökonom Vernon L. Smith mit Forschungen zum realen Entscheidungsverhalten von Menschen den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften gewonnen haben. Dieser Zweig der Wirtschaftswissenschaften wird heute vielfach als „Verhaltensökonomik“ bezeichnet.

4 Merkmale deskriptiver Entscheidungstheorie Normative Entscheidungstheorie Deskripitive Entscheidungstheorie Zielsetzung Wissenschafts- kategorie Theoriebildung Verbesserung des E.verhaltens realer Akteure (vorschreibend: der Akteur sollte…) Formalwissenschaft Modellanalyse und deduktive Ableitung von Folgerungen aus Prämissen Beschreibung u. Prognose des realen E.verhaltens (beschreibend: der Akteur entscheidet so…) Realwissenschaft Experimente, Befragung, Beobachtung und induktive Verallgemeinerung

5 Merkmale deskriptiver Entscheidungstheorie Normative Entscheidungstheorie Deskriptive Entscheidungstheorie Hauptinteresse Wissenschaftliche Disziplinen Auswahl der optimalen Alternative bei gegebenem Entscheidungs- modell (rational choice) Mathematik, Wirtschaftswissenschaften Gesamter Entscheidungs- prozess samt Bildung des Entscheidungsmodells Psychologie, Soziologie, Kognitionswissenschaften, Philosophie

6 9.2 Das Wissenschaftsideal der BWL Deskriptives Ziel: Beschreibung, Begriffsbildung, induktive Hypothesenbildung Theoretisches Ziel: Bewährte Gesetzmäßigkeiten finden, kritisch geprüfte Ursache-Wirkungs-Beziehungen Pragmatisches Ziel: Zielgerichtete Anwendung von theoretischen Aussagen zur Verbesserung der Praxis

7 Beispiel: Arzneimittelforschung Deskriptives Ziel: Beschreibung der Wirkung von Schimmelpilzen auf eine Bakterienkultur; Hypothese: Penicillin ist in der Lage Staphylokokken abzutöten Theoretisches Ziel: mehrfache systematische und kritische Prüfung der Hypothese, Ableitung einer Gesetzmäßigkeit Pragmatisches Ziel: Zielgerichtete Anwendung von Penicillin gegen Staphylokokkeninfektionen

8 Explanatorisches Ziel der Theorie Das Kernziel jeder Theorie ist das Finden von Gesetzmäßigkeiten, mit deren Hilfe bestimmte Phänomene erklärt, prognostiziert und bewusst hervorgerufen werden können. Wissenschaftstheoretisch gesprochen geht es darum, ein Explanandum (das zu Erklärende) abzuleiten aus einer Gesetzmäßigkeit und bestimmten Anfangs- oder Randbedingungen (zusammen Explanans genannt).

9 Beispiele Explanandum (zu erklärendes Phänomen) Die Lungenentzündung von Frau Meier ist geheilt. Von Produkt x haben wir im 2. Quartal 10% mehr verkauft als im 1. Quartal. Gesetzmäßigkeit (Explanans) Penicillin tötet zuverlässig Bakterien eines bestimmten Typs. Preissenkungen führen zu höheren Absatzmengen. Anfangsbedingungen (Explanans) Frau Meier hat über 10 Tage Penicillin ein- genommen. Zu Beginn des 2. Quartals wurden die Preise gesenkt. HandlungsempfehlungGebe Penicillin, wenn du eine Lungenentzündung heilen willst. Senke die Preise, wenn du eine höhere Absatzmenge willst.

10 Das Wissenschaftsideal der BWL Die BWL verfolgt „offiziell“ diese an die Naturwissenschaften angelehnte Art der Forschung, will also empirisch gehaltvolle nomologische Hypothesen kritisch prüfen, um Gesetzmäßigkeiten zu finden, die sich praktisch nutzen lassen. Das Ideal ist der kritische Rationalismus von Karl R. Popper bzw. die hypothetisch-deduktive Methode.

11 Das Wissenschaftsideal der BWL Schritt 1: Induktive Ableitung von Hypothesen mit Gesetzescharakter aus einzelnen empirischen Beobachtungen. Schritt 2: Deduktive Folgerungen und Prognosen aus diesen Gesetzen; kritische Prüfung. Schritt 3: Umwandlung des Ursache-Wirkungs- Zusammenhanges in einen Ziel-Mittel- Zusammenhang.

12 Anwendung auf die Entscheidungstheorie Nach Edmund Heinen versucht die entscheidungsorientierte BWL auf der Basis einer deskriptiven Theorie des menschlichen Entscheidungsverhaltens, den Ablauf von Entscheidungsprozessen in Unternehmen zu erklären und Verhaltensempfehlungen für Entscheidungsträger zu geben. (Der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre, in: Kortzfleisch, G. v. (Hrsg.): Wissenschaftsprogramme und Ausbildungsziele der BWL, Berlin 1971, S. 22. Letztlich geht es um die Verbesserung von Entscheidungen (pragmatisches Ziel). Der Gestaltungs- aufgabe vorgelagert ist die Erklärungsaufgabe.

13 Bisher: Zwei Welten Normative „Theorie“Deskriptive „Theorie“ Reine Formalwissenschaft ohne empirische Basis. Deduktion aus Modellprämissen. Unrealistisches Menschenbild und starke Vereinfachung der Entscheidungssituation. Bau komplexer mathematischer Modelle. Strikte Abschottung der BWL gegen die Verhaltenswissenschaften. „Hüter der Rationalität“ Empirische Beobachtungen von Abweichungen vom Rationalmodell. Erfassung der Komplexität der realen Entscheidungssituationen und der Unzulänglichkeiten realer Entscheider. Beobachtung realer Entscheidungs- prozesse und Verhaltensexperimente Schwierige disziplinäre Abgrenzung. Was macht die BWL anderes als bspw. die Psychologie? (Vorschlag: Entscheidungen in Betrieben als Gegenstand)

14 9.3 Mögliche Beziehungen zwischen deskriptiver und normativer Theorie (1) Bisher: Beide Ansätze bestehen nebeneinander und ignorieren sich. Deskriptive Theorie wird als Teil der Organi- sationstheorie gelehrt. Für wirtschaftliche Entscheidungen wird überwiegend Rational- verhalten unterstellt. Normative Theorie Deskriptiv e Theorie

15 Mögliche Beziehungen zwischen deskriptiver und normativer Theorie (2) Die deskriptive Theorie löst die normative ab. Normative Theorie wird als „l´art pour l´art“ abgelehnt. Ist die Intuition nicht sogar die bessere Entscheidungsmethode? Deskriptive Theorie

16 Mögliche Beziehungen zwischen deskriptiver und normativer Theorie (3) Die deskriptive Theorie zeigt Fehler, die man vermeiden sollte. Man muss den Menschen helfen, besser und rationaler zu entscheiden. Ziel ist das normative Entscheidungsideal. Normative Theorie

17 Mögliche Beziehungen zwischen deskriptiver und normativer Theorie (4) Die normative Theorie verwendet die Erkenntnisse der deskriptiven Theorie. Rationale Entscheider machen sich die Fehler der anderen zunutze. (Beispiel: Marketing) „Entscheidungsarchitekten“ beeinflussen gezielt die Entscheidungen ihrer Mitmenschen in deren eigenem Interesse. („Nudge“) Normative Theorie Deskriptive Theorie

18 9.4 Die verhaltenswissen- schaftliche Entscheidungstheorie Wichtige Vertreter: Herbert Simon (*1916) mit seinem Buch Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations, 1. A. 1945, 3. A James March (*1928) und Richard Cyert (*1921) mit ihrem Buch A Behavioral Theory of the Firm, 1. A. 1963, 2. A

19 Entscheidungen in Organisationen In der BWL wird die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie vor allem als Organisationstheorie behandelt, weil sie sich mit Entscheidungen in Organisationen (bspw. Unternehmen) beschäftigt. Sie ist verhaltenswissenschaftlich, weil sie nicht von einer vorgegebenen Entscheidungslogik ausgeht, sondern beschreiben will, wie tatsächlich entschieden wird.

20 Haupterkenntnisse Reale Entscheidungen sind viel komplexer, unsicherer und konfliktreicher als die Entscheidungen in der Modellwelt der normativen Theorie. Die Menschen sind zugleich in ihrem Wollen, Wissen und Können viel eingeschränkter als es das Modell vom rationalen Entscheider vorsieht. Sie verfügen nur über begrenzte Motivation und über begrenzte Rationalität.

21 Begrenzte Rationalität Menschen verfügen nur über begrenzte Informationsaufnahme- und Informations- verarbeitungskapazitäten (bounded rationality). Sie wollen zwar rational handeln (intendierte Rationalität), sind aber schnell überfordert durch komplexe und unsichere Entscheidungen. Zudem ist auch ihre Bereitschaft zum Engagement in der Organisation nur begrenzt.

22 Zielbildung Normatives IdealReales Verhalten Es gibt ein Zielsystem der Unternehmung. Die Unternehmung ist quasi als ein Entscheider modelliert. Das Zielsystem ist vollständig, konsistent und operational. Es gibt unterschiedliche und teils konfliktäre Ziele der Organisationsmitglieder für die Organisation und private Ziele. Entscheidungen in Organisationen entsprechen eher n-Personen- Spielen und Gruppenentscheidungen. Gemeinsame Ziele müssen ausgehandelt werden. Ziele werden bewusst vage gehalten, um Zielkonflikte zu überspielen. Man arrangiert sich mit widersprüchlichen Zielen indem man mal das eine und dann das andere Ziel verfolgt (sequentielle Zielverfolgung) oder indem man in Teilbereichen unterschiedliche Ziele verfolgt (lokale Rationalität).

23 Zielbildung Normatives IdealReales Verhalten Die Höhenpräferenz ist die Extremierung, also bspw. Gewinn max! oder Kosten min! Bei mehreren Zielen werden sinnvoll Zielgewichte verteilt. Die Ziele stehen vor der Entscheidung fest. Man sucht nur nach zufriedenstellenden Lösungen, die einem gewissen Anspruchsniveau genügen. Das Anspruchsniveau wird gesenkt, wenn man keine Alternativen findet, die dem Ziel entsprechen. Mittel und Ziele sind also interdependent. Die meisten Menschen passen die Zielgewichte nicht sinnvoll an die Bandbreite der möglichen Ergebnisse an. Zerlegt man ein Ziel in Unterziele, dann wird es auf einmal höher gewichtet. Nicht selten wird zuerst entschieden und hinterher begründet, was man damit bezweckt hat

24 Alternativensuche Normatives IdealReales Verhalten Der Entscheider bildet den Alternativenraum vollständig und überschneidungsfrei ab. Er sucht aktiv nach vielen und auch neuen Lösungsmöglichkeiten. Er will die optimale Lösung finden. Eine große Menge an Möglichkeiten wird eher als lästig empfunden (Qual der Wahl). Der Entscheider erwägt nur wenige Alternativen, und zwar in der Nähe bisheriger Lösungen. Starke Tendenz zur Beibehaltung des Bewährten. Sobald sich eine zufriedenstellende Lösung abzeichnet, wird die weitere Suche eingestellt. Ist eine gute Lösung schwer zu finden, wird das Anspruchsniveau gesenkt. Die Suche nach neuen Lösungen wird meist erst durch drängende Probleme in Gang gebracht.

25 Umfeldanalyse Normatives IdealReales Verhalten Der Entscheider erforscht objektiv und mit angemessenem Aufwand, welche Umfelddaten die Ergebnisse der Alternativen beeinflussen. Er schätzt objektiv, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie eintreten werden. Unsicher sind nur Umfelddaten während die Ergebnisfunktionen bekannt sind. Der Entscheider vermeidet Unsicherheit nach Kräften. Er versucht, das Umfeld zu stabilisieren, bspw. durch langfristige Verträge (negotiated environment) und/oder plant nur kurzfristig. Die Wahrnehmung der Umwelt ist selektiv. Risiken werden gerne ausgeblendet. Bei der Wahrscheinlichkeitsschätzung treten systematische Fehler auf. Ergebnisfunktionen sind häufig nicht bekannt, insbesondere, wenn man es mit bewussten Gegenspielern zu tun hat. Es gibt eine doppelte Unsicherheit: Tritt Umfeldzustand U ein und was passiert, wenn U eintritt?

26 Bewertung und Entscheidung Normatives IdealReales Verhalten Der Entscheider hat klare und konsistente Präferenzen. Er kann alle Alternativen in eine transitive Ordnung bringen. Er hat eine klare Risikopräferenz. Er wählt die optimale Alternative. Präferenzen sind unklar und inkonsistent. Entscheider lassen sich in ihrem Urteil sehr stark durch die Präsentation der Ergebnisse beeinflussen (bspw. Darstellung als Gewinn oder Verlust). Die Art der Bernoulli-Befragung hat einen Effekt auf die angegebene Risikopräferenz. Die Reihung von Alternativen kann intransitiv sein. Man vermeidet manchmal eine gute Chance, nur um die mögliche Enttäuschung zu vermeiden, wenn es nicht klappen sollte.

27 Menschenbild u. Entscheidungsprozess Normatives IdealReales Verhalten Der Mensch ist: rational, entscheidungsfreudig, aktiv, innovativ, optimierend, zielorientiert, sehr gut informiert, aufmerksam, motiviert Eigennutzmaximierer Der Entscheidungsprozess verläuft systematisch, in einzelnen Phasen, zielorientiert. Der Mensch ist: entscheidungsvermeidend, träge, bequem, begrenzt aufmerksam und rational, lässt lieber alles beim alten, uninformiert, unsicher, unentschlossen, irrtumsanfällig Soziales Wesen, welches an Kooperation und Gerechtigkeit interessiert ist. Man „wurstelt sich durch“ (muddling through), springt vor und zurück, Ziele stehen nicht zu Beginn fest, sondern ergeben sich aus dem Prozess, Anpassung durch Versuch und Irrtum, kleine Schritte

28 9.5 Das Mülleimermodell der Entscheidung March, J. G., Olsen, J. P.: A garbage can model of organizational choice, in: Adminstrative Science Quarterly ASQ, 1972, S Die typische organisationale Entscheidungssituation ist gekennzeichnet durch: - beschränktes Wissen über die Alternativen, die Umwelt, Ergebnisfunktionen usw. - inkonsistente und unoperationale Ziele - mehrere Aktoren, die beschränkt rational und begrenzt aufmerksam sind und die im Laufe des Prozesses auch noch wechseln können. Organisierte Anarchie

29 Das Mülleimer-Modell der Entscheidung ? ? ? ? Probleme ! ! ! ! ! ! ! ! Lösungen Entscheidungs- gelegenheiten Teilnehmer

30 Das Mülleimer-Modell der Entscheidung Probleme werden von verschiedenen Personen innerhalb und außerhalb der Unternehmung benannt und können aus allen möglichen Bereichen stammen, bspw. Arbeitsunzufriedenheit, Kundenbeschwerden, Ärger der Öffentlichkeit über Managerboni,… Lösungen können Angebote sein, die sozusagen nach Anwendungsmöglichkeiten suchen, bspw. neue Technologien, Ideen von Mitarbeitern,… Teilnehmer wechseln im Laufe der Zeit, haben unterschiedlich viel Zeit und Aufmerksamkeit für bestimmte Themen, sind in verschiedene Entscheidungen involviert… Es gibt viele Entscheidungsgelegenheiten wie Abschluss von Verträgen, Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern, Beförderung, Wettbewerbsstrategien… Das sind die „Mülleimer“

31 Das Mülleimer-Modell der Entscheidung Lösungen, Probleme und Teilnehmer treffen bei der Entscheidungsgelegenheit aufeinander. Es ist dem Zufall überlassen, ob ein Problem auf eine passende Lösung trifft und auf Teilnehmer, die genügend Aufmerksamkeit und Motivation dafür erübrigen. Oft ist eine Lösung nur möglich, weil man Probleme übersieht oder weil sie zu anderen Entscheidungs- gelegenheiten abwandern. Bei wichtigen Entscheidungen ist zwar viel Aufmerksamkeit der Teilnehmer garantiert, dafür lagern sich dort aber auch viele Probleme an.

32 Was bringen solche Erkenntnisse? Reformer: Dass Entscheidungsprozesse so ablaufen ist schlecht. Man muss versuchen, sie rationaler zu gestalten. Enthusiasten: Die scheinbare Irrationalität der Prozesse erweist sich tatsächlich als Vorteil. Es entstehen „Spielwiesen“ für innovative Lösungen, man kann aus Fehlern lernen. Angesichts der Komplexität und Unsicherheit der Realität und der begrenzten Rationalität der Entscheider ist es das Beste, was man machen kann. (Science of muddling through, technology of foolishness)

33 Was bringen solche Erkenntnisse? Pragmatiker: Sie entscheiden selbst rational und machen sich die Irrationalität der anderen zunutze. Empfehlungen lauten: - Überlade das System! Bringe so viele Probleme und Lösungen in die Entscheidungsgelegenheit ein, dass die Aufmerksamkeit nicht für alles reicht. Wenn du dann selbst Zeit investierst, kannst du deine Projekte leichter durchbringen. - Tausche Status gegen Substanz! Stelle deine Gegenspieler mit symbolischen Erfolgen ruhig, die dann im Gegenzug zu echten Zugeständnissen bereit sind. - Interpretiere die Geschichte! Stelle den bisherigen Verlauf der Entscheidung gegenüber neuen Mitgliedern der Gruppe in deinem Sinne dar.

34 9.6 Organisation und Entscheidung Entscheidungen in Organisationen sind schwierig, konfliktbeladen und unsicher. Organisationen sollen Entscheidungen vereinfachen, durch: - Arbeitsteilung - Herrschaft und Indoktrination - gefilterte und verdichtete Information - standardisierte Verfahren u. Programme - Organizational Slack

35 Organisation und Entscheidung Arbeitsteilung führt zu begrenzten Ausschnitten aus der Realität. Durch Herrschaft und Indoktrination werden Ziele und Werte vorgegeben Gefilterte und verdichtete Informationen absorbieren Unsicherheit. Standardisierte Verfahren u. Programme entlasten von echten Entscheidungen. Organizational Slack (Überschussressourcen) dämpft Anpassungserfordernisse.


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