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1 Gliederung der Veranstaltung: Personalführung Hesseische Berufsakademie; SS 2008 Dozent: Prof. Dr. U. Breilmann Teil 1: Grundlagen der Führung 1. Beschreibung.

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2 1 Gliederung der Veranstaltung: Personalführung Hesseische Berufsakademie; SS 2008 Dozent: Prof. Dr. U. Breilmann Teil 1: Grundlagen der Führung 1. Beschreibung des Führungsphänomens 2. Theoretische Ansätze der Personalführung 3. Ethische Aspekte der Personalführung 4. Corparate Governance als Beispiel für die Bedeutung der Unternehmensethik 5. Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung

3 2 Teil 2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung 1. Motivation und Motive 2. Theoretische Begründungsversuche der Motivation 2.1 Inhaltstheoretische Begründung 2.2 Prozeßtheoretische Begründung 3. Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen Teil 3: Gestaltung der Personalführung 1. Führungsstile 2. Führungskonzepte 3. Führungsinstrumente

4 3 Teil1: Grundlagen der Führung 1. Beschreibung des Führungsphänomens

5 4 Führungsdefinitionen Führung ist zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation (Wunderer/Grunwald 1980). Führung ist Fremd-Willensdurchsetzung im Sinne einer intendierten, direkten, asymmetrischen Fremdbestimmung, die im Wege informierender, instruierender und motivierender Aktivitäten erfolgt (Seidel 1978). Führung ist Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung (Stöber et al. 1974). Führung ist die Kunst, die eigenen Ziele durch die Anstrengungen anderer Menschen zu erreichen (in Anlehnung an Parker Follett). Führung ist Unsicherheitsreduktion (Bavelas 1960). Führung bedeutet, andere erfolgreich in ihrer Arbeit und den vertrauten Routinen zu stören (in Anlehnung an Baecker).

6 5 Führungsdefinitionen absichtliche, zielbezogene Beeinflussung intentionale soziale Einflussnahme Gruppenphänomen (Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen) zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen Anreizsysteme Regeln und Vorschriften Unternehmenskultur etc. Vorgesetzter Teamleiter informelle Führer etc. personale Führungapersonale Führung

7 6 Merkmale des Führungsphänomens Asymmetrische Beziehung zwischen Führenden und Geführten mit differenzierten Rollen Interaktion Einfluss und Macht z.B. auf Basis von Persönlichkeit, Expertise oder Position Intentionalität (Ziel- oder Interessenbezug) Einverständnis auf der Grundlage von Autorität z.B. in Bezug auf die Sache, auf die Organisationsziele, auf individuelle Interessen der Beteiligten Zusammenspiel von Persönlichkeit, Verhalten und Situation Zweidimensionalität des Führungsverhaltens Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung

8 7  einzelne Personen  Personengruppen  Soziale Gebilde Objekte der Führung

9 8 einzelne Personen Einfluss, den eine Person auf eine andere ausübt Beispiel:  Eine Mutter kann durch ihre Erziehungsbemühungen die Tischmanieren ihrer Tochter beeinflussen  ein Vorgesetzter schafft es durch ein intensives Gespräch, einen unzuverlässigen Mitarbeiter zukünftig zu der termingerechten Abgabe seiner Arbeiten zu veranlassen Objekte der Führung

10 9 Personengruppen Beispiel:  Führer einer Jugendbande, der die Grenzen des gemeinsamen Reviers festlegt  Abteilungsleiterin in einer Organisation, die verbindliche Verhaltensregeln für die Gesamtheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich formuliert Objekte der Führung

11 10 Soziale Gebilde  Es werden ganze Organisationen, Institutionen oder Nationen betrachtet. Konkrete Personen treten dabei mit Ausnahme des Führungsperson in den Hintergrund Beispiel: Alfred Krupp, Alexander der Große Objekte der Führung

12 11  Wirtschaft: Führung eines Mitarbeiters durch den Vorgesetzten  Politik: Führung eines Landes durch den Regierungschef (Militär: Führung einer Armee durch den General)  Familie: Führung eines Kindes durch die Eltern zentrale gesellschaftliche Kontexte der Führung

13 12 Begründungsversuche der Führung funktionale Begründung anthropologische Begründung

14 13 => Aus dieser Logik heraus gibt es Führung, weil:  Menschen geführt werden müssen bzw.  Menschen geführt werden wollen Begründungsversuche der Führung anthropologische Begründung unterschiedlich verteilten Fähigkeiten und Bereitschaften von Menschen, Problemlösungsbeiträge für Gemeinschaften zu erbringen bzw. Führungspositionen überhaupt besetzen zu wollen

15 14 Menschen müssen geführt werden, weil:  Begabungen und Leistungsmöglichkeiten von Menschen sind ungleich verteilt  einige Personen (bzw. Eliten) müssen besondere Verantwortung übernehmen, um ungeordnete Zustände zu vermeiden (Statt Chaos  Hierarchie)  Menschen müssen notfalls auch gegen ihren Willen geführt werden Begründungsversuche der Führung anthropologische Begründung

16 15 Menschen wollen geführt werden, weil:  Bedürfnisstrukturen von Menschen hinsichtlich Führen und Geführt werden klaffen auseinander  Menschen wollen von starken Persönlichkeiten geführt werden, um z.B. die Last der Verantwortung nicht tragen zu müssen  Problem: Bedürfnisse werden zum großen Teil erlernt Begründungsversuche der Führung anthropologische Begründung

17 16  viele Problemlösungen ein gemeinschaftliches Agieren von Menschen erfordern  Durch gemeinschaftliches Agieren entsteht gleichzeitig ein Koordinationsbedarf Begründungsversuche der Führung funktionale Begründung setzt ganz allgemein bei den Problemen der Lebensbewältigung und Lebensverbesserung von Menschen an

18 17 Begründungsversuche der Führung funktionale Begründung Koordinationsbedarf durch zwei Formen der Handlungskoordination gedeckt werden  Kooperation Handlungskoordination wird durch Diskussion und Konsensfindung zwischen prinzipiell gleichberechtigten Akteuren erreicht.  Führung beruht auf einer generellen Einflussdifferenzierung

19 18 Begründungsversuche der Führung funktionale Begründung Die Ableitung von Führung aus dem Koordinationsproblem basiert auf drei Annahmen:  Koordinationsformen sind in unterschiedlichem Maß effektiv und/oder effizient.  Hinsichtlich Effektivität und Effizienz der Koordinationsformen wird ein Optimum angestrebt.  Führung ist die Koordinationsform, die als einzige dieses Optimum ermöglicht

20 19 Beide Begründungszusammenhänge besitzen eine gewisse Plausibilität  Es gibt sowohl anthropologische als auch funktionale Gründe dafür, dass sich beim gemeinschaftlichen Handeln von Menschen Führungsstrukturen herausbilden  In Organisationen ergibt sich die Notwendigkeit der Führung primär aus funktionalen Gründen. Sie ist aber nur dann erfolgreich, wenn anthropologische Aspekte bei der Art und Weise der Ausübung berücksichtigt werden. Begründungsversuche der Führung funktionale Begründung anthropologische Begründung

21 20  spielen im Führungsgeschehen eine entscheidende Rolle:  prägen als eine Art subjektive „Hinterkopftheorie" die Wirklichkeitssicht von Führungskräften  üben Einfluss auf Handlungen aus Menschenbilder der Führung Menschenbild = Gesamtheit der Annahmen einer Theorie bezüglich Eigenschaften, Bedürfnissen, Motiven, Erwartungen und Einstellungen von Menschen

22 21 Allgemeines Menschenbildkonzept von Knowles / Saxberg (1967) Pessimistische Menschenbilder Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch (Machiavelli). Der Mensch ist prestige und machtsüchtig (Hobbes). Der Mensch ist selbstsüchtig (Smith). Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist (DarzarinlSpencer). Der Mensch ist primitiv und triebgesteuert (Freud). Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine (Taylor).

23 22 Allgemeines Menschenbildkonzept von Knowles / Saxberg (1967) Optimistische Menschenbilder: Der Mensch ist vernünftig (Locke). Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt (Fromm). Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied (Mayo). Der Mensch hat auch „hochwertige" Motive (Maslow, McGregor).

24 23 Differenziertes dualistisches Menschenbild von McGregor (1973) weist mit Theorie X und Theorie Y auf die Konsequenzen zweier extrem unterschiedlicher Menschenbilder hin Theorie X Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit. Die meisten Menschen müssen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht sich vor allem Sicherheit.

25 24 Differenziertes dualistisches Menschenbild von McGregor (1973) Theorie Y Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung.  McGregor nimmt Bezug auf die motivationstheoretischen Erkenntnisse Maslows

26 25 Bedürfnispyramide nach Maslow Streben nach Selbsterfüllung durch eine zufriedenstellende Tätigkeit Selbst- verwirk- lichungs- bedürfnis Anerkennungsbedürfnis (Anerkennung durch Dritte, z. B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten; Respekt Status) Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit) Sicherheitsbedürfnisse (Beschäftigung, Einkommen, Altersvorsorge) Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung)

27 26 Theorie X - Theorie Y Der Teufelskreis der “Theorie X” keiner Initiative und Verantwor - tungsübernahme passivem Arbeitsverhalten Theorie X strenge Vor- schriften und Kontrolle aufgrund der An- nahme erfolgen und das bestätigt die An- nahme diese führen zu Der Teufelskreis der “Theorie Y” Initiative und Verantwortungs- bereitschaft Engagement für die Arbeit Theorie Y Handlung- spielräume und Selbstkontrolle aufgrund der An- nahme erfolgen und das verstärkt die An- nahme diese ermöglichen

28 27 Theorie X - Theorie Y Der Mensch wird gesehen als angeboren widerwillig gegenüber Arbeit fremdbestimmt kontrollbedürftig verantwortungsscheu wenig ehrgeizig und sicherheitssuchend Der Mensch wird gesehen als arbeitsfreudig eigenbestimmt selbstkontrollierend verantwortungsfreudig kreativ, nach Selbst- verwirklichung strebend Der Teufelskreis der “Theorie X” Die verstärkende Wirkung der “Theorie Y”

29 28 Differenziertes dualistisches Menschenbild von McGregor (1973) Vorgesetzte, mit einem der Theorie X entsprechenden Menschenbild: besitzen eine unzutreffende Auffassung von der eigentlichen Natur des Menschen (hier: Bedürfnisstruktur) treffen Führungsentscheidungen, die Motivationspotenziale bei den Mitarbeitern verschenken können Beispiel: ausschließlicher Einsatz von materiellen Anreizen sowie rigide Kontroll- und Überwachungstechniken

30 29 Folgerungen aus der Theorie X:  Führungsentscheidungen nach dieser Theorie erhöhen die Wahrscheinlichkeit dafür, dass Mitarbeiter im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung so reagieren, wie der Vorgesetzte vermutet hat.  Beispiel übertriebene Kontrolle führt zu einem Verhalten der Mitarbeiter, sich der Kontrolle zu entziehen.  McGregor empfiehlt daher, dass sich Führungskräfte der meist unbewusst vertretenen Theorie X bewusst werden und durch das in der Theorie Yskizzierte Menschenbild ersetzen sollten. Kritik: Es werden keine Bedingungen spezifiziert, unter denen die Annahmen der Theorie X und Y jeweils Gültigkeit beanspruchen können. Differenziertes dualistisches Menschenbild von McGregor (1973)

31 30 Menschenbilder und organisationale Konsequenzen nach Schein Rational- economic man Wenn-KomponenteDann-Komponente Ist in erster Linie durch öko- nomischen Anreiz motiviert; ist passiv und wird von der Organi- sation manipuliert, motiviert und kontrolliert; seine Gefühle sind irrational und dürfen nicht mit den rationalen egoistischen Interessen kollidieren - Annahme der Theory X. Klassische Management- Funktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren; Organi- sation und deren Effizienz steht im Mittelpunkt; sie hat die Aufgabe, irrationale Gefühle zu neutralisieren und zu kontrollieren. Menschliche Bedürfnisse lassen sich in einer Hierarchie anordnen; er strebt weitgehend nach Autono- mie und Unabhängigkeit, er bevor- zugt Selbstmotivation und Selbst- kontrolle; es gibt keinen notwendi- gen Konflikt zwischen Selbstver- wirklichung und org. Zielereichung - Annahme der Theory Y. Self- actualizing man Manager ist Katalysator und Förderer (nicht Motivierender und Kontrollierender); er delegiert; Übergang von Amtsautorität zu Fachautorität; Übergang von extrinsischer zu intrinsischer Motivation. MerkmaleKonsequenzen für Manage- ment und Organisation

32 31 Menschenbilder und organisationale Konsequenzen nach Schein Social man Ist in erster Linie für soziale Bedürf- nisse motiviert, als Folge der Sinn- entleerung der Arbeit wird in den sozialen Beziehungen am Arbeits- platz Ersatzbefriedigung gesucht; wird stärker durch die sozialen Nor- men seiner Arbeitsgruppe als durch Anreiz und Kontrollen des Manage- ment bestimmt; der Vorgesetze wird dann akzeptiert, wenn er das Bedürfnis nach Anerkennung und die sozialen Bedürfnisse der Mitar- beiter befriedigt. Manager ist Mittel zwischen Unter- gebenen und Vorgesetzten, zeigt Verständnis und Sympathien für die Gefühle und Bedürfnisse der Mitarbeiter; die Bedürfnisse nach Anerkennung, Uugehörigkeits- gefühl und Identität müssen befriedigt werden; Arbeitsgruppen sind eine Realität, Gruppenanreiz- systeme müssen an die Stelle individueller treten. Wenn-KomponenteDann-Komponente MerkmaleKonsequenzen für Manage- ment und Organisation

33 32 Menschenbilder und organisationale Konsequenzen nach Schein Manager ist ein Diagnostiker, er muss Unterschiede sehen können und muss sein eigenes Verhalten variieren können; es gibt keine universell richtige Organisation. Ist äußerst wandlungsfähig; die Hierarchie der Bedürfnisse unter- liegt starken Wandel; er ist lern- fähig; erwirbt neue Motive, ändert seine Motivstruktur; seine Motive können in unterschiedlichen Sys- temen oder Subsystemen unter- schiedlich sein. Complex man Wenn-KomponenteDann-Komponente MerkmaleKonsequenzen für Manage- ment und Organisation

34 33  Menschenbilder sind keine theoretischen Gedankengebäude ohne Realitätsbezug, sondern lassen sich in der Praxis des Arbeitsalltags empirisch nachweisen  Gibt es nicht in der „reinen" Form, sondern existieren als Mischtypen  fünf Haupttypen von Führungskräften Menschenbildtypologien nach Weinerz und Langer (1995):

35 34 Typenmodell

36 35 Menschenbildtypologien nach Weinert und Langer (1995): unprofilierte Typ keine deutlich artikulierte Position glauben nicht, dass materielle Anreize zentrale Motivationsfaktoren darstellen attestiert Mitarbeiter Unselbständigkeit, fehlende Logik, mangelnde Eigeninitiative und fehlende Selbstverantwortlichkeit tendenziell-negative Typ differenziert Mitarbeite kaum, Unterschiede in Erwartungen, Interessen und Zielsetzungen sind nicht existent Mitarbeiter werden als egoistisch, materiell motiviert, ohne Eigenantrieb und besonderes Interesse an Arbeit und Unternehmen wahrgenommen

37 36 Menschenbildtypologien nach Weinert und Langer (1995): realistisch-positive Typ erkennen klar die erheblichen unterschiede in den Werten, Interessen, Zielsetzungen und Lebensplänen der Mitarbeiter Betonung von sozialen Motiven und Anerkennung sehen den Mitarbeiter als planbare Komponente glauben, dass Mitarbeiter zu verantwortlichen und selbständigen Handeln fähig sind glauben nicht, dass alle Mitarbeiter die gleichen Zielsetzungen mitbringen sowohl-als-auch Typidealistische Typ sehen ihre Mitarbeite als eigeninitiativ und nach Selbstverwirklichung streben das positive im Menschen wird als Richtschnur aufgefasst.

38 37 Teil1: Grundlagen der Führung 2. Theoretische Ansätze der Personalführung

39 38 Führung i.w.S. Beeinflussung, Steuerung und Lenkung ganzer Institutionen oder Systeme (z. B. Unternehmen) i.e.S. Beeinflussung von Personen oder Mitarbeitern Definition Führung

40 39 (1) Zielbezogene Personalführung Ausrichtung, Lenkung und Beeinflussung von Personen kann nur mit Hilfe von Zielen vorgenommen werden; ohne Zielorientierung ist die Rationalität menschlicher Handlungen nicht nachprüfbar oder bewertbar. (3) Verhaltens- beeinflussung (2) interpersonelle (4) mittels Kommuni- kationsprozessen Führungsperson kann eigenes Verhalten bestimmen, fällt üblicherweise nicht unter den Führungsbegriff. interpersonelle Einwirkung, also die Beeinflussung anderer, erfüllt den Tatbestand der Führung. Verhalten von Personen soll beeinflusst werden. kann unmittelbar oder mittelbar geschehen, indem auf Einstellungen, Überzeugungen etc. eingewirkt wird. Einflussnahme der Führungsperson auf den (die) Geführten immer mittels Kommunikation (Aufträge, Anweisungen, Informationen, Empfehlungen, Vorschläge, Lob, Tadel etc.), nicht toleriert wird eine zwangsweise psychische oder physische Einwirkung. Art und Weise, wie diese Führungswirkung auf die Mitarbeiter ausgeübt wird, wird als Führungsverhalten des (der) Vorgesetzten bezeichnet.

41 40 Führungstheorie Eigenschafts- theorie verhaltensorientierte Theorie situative Theorie Interaktions- theorie

42 41 Eigenschaftstheorie der Führung älteste Führungstheorie Grundannahmen: Menschen bringen unterschiedliche Voraussetzungen zur Übernahme von Führungspositionen mit. Diese Voraussetzungen resultieren als Persönlichkeitsmerkmale aus genetischer Disposition oder früher Sozialisation. Die Voraussetzungen sind situationsinvariant. Forschungsansatz: Suche nach differenzierenden Merkmalen von Führenden und Nicht-Führenden bzw. von erfolgreichen und wenig erfolgreichen Führenden. Praktische Konsequenzen: Eigenschaftsgestützte Personalselektion, biographische Analyse Eigenschafts- theorie

43 42 Eigenschaftstheorie der Führung Zusammenfassung von empirischen Analysen zum Auffinden von Führungseigenschaften verschiedenen Überblicksartikeln, z.B. Neuberger, O. Führungsverhalten und Führungserfolg, Viele Persönlichkeitsmerkmalen haben einen korrelativen Bezug zum Führungserfolg bzw. zum Erreichen einer Führungsposition. Beispiele für empirische Befunde (bis in die 70er Jahre): - Intelligenz 196 Befunde 47% signifikant davon 99% positiv - Anpassung 164 Befunde 32% 96% - Extraversion 119 Befunde 36% 85% - Dominanz 39 Befunde 54% 71% - Maskulinität 70 Befunde 24% 92% - Sensitivität 101 Befunde 16% 94% - Konservativismus 62 Befunde 32% 15%

44 43 Eigenschaftstheorie der Führung Gruppierung der wichtigsten Befunde : (1)Befähigung (Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft) (2)Leistung (Schulleistung, Wissen, sportliche Leistung) (3)Verantwortlichkeit Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch sich auszuzeichnen) (4)Teilnahme (Aktivität, Soziabilität, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Humor) (5)Status (sozioökonomische Position, Popularität)

45 44 Zusammenhang zwischen, Situation, Führungsverhalten und Führungserfolg Situation Person Führungs- verhalten Führungs- erfolg

46 45 Eigenschaftstheorie der Führung Beurteilung* Es gibt Zusammenhänge zwischen Eigenschaften von Führenden und Erfolg sowie Unterschiede zwischen Führenden und Geführten.... aber wenn man lange genug sucht, findet man immer irgend etwas... Im Durchschnitt sind diese Zusammenhänge schwach und die Unterschiede gering. Die gesichertesten Befunde liegen zum Merkmal der Intelligenz vor. Insbesondere bei Feldstudien zeigt sich im Vergleich von Führenden und Geführten eine hohe Merkmalsvarianz innerhalb der beiden Gruppen. Es bestehen erhebliche Streuungen bei den Studienergebnissen. Kausalität ist häufig ungeklärt, da es an Längsschnittstudien fehlt. (Bsp.: Resultiert Führungserfolg aus Selbstvertrauen oder entsteht Selbstvertrauen aus Führungserfolg?) Es ist von einer Interaktion mit Verhalten und Situation auszugehen. * nach Neuberger, O,: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976

47 46 Verhaltenstheorie der Führung Grundannahmen: Weitgehend unabhängig von ihren Eigenschaften unterscheiden sich Führungskräfte in zeitüberdauernden Verhaltensmustern (= Führungsstil). Diese Verhaltensmuster setzen sich aus aufgabenbezogenen und beziehungsbezogenen Aspekten zusammen. Die Wirkungen der Führungsstile sind situationsabhängig. Forschungsansatz: Suche nach differenzierenden Merkmalen von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Führungsstilen Praktische Konsequenzen: Assessment Center in der Rekrutierung, Führungsleitbilder, Führungskräfte- entwicklung, laufendes Feedback über das eigene Führungsverhalten. * nach Neuberger, O,: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976 verhaltensorientierte Theorie

48 47 Bedürfnispyramide nach Maslow Streben nach Selbsterfüllung durch eine zufriedenstellende Tätigkeit Selbst- verwirk- lichungs- bedürfnis Anerkennungsbedürfnis (Anerkennung durch Dritte, z. B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten; Respekt Status) Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit) Sicherheitsbedürfnisse (Beschäftigung, Einkommen, Altersvorsorge) Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung) Verhaltenstheorie der Führung

49 48 Verhaltenstheorie der Führung Führungsstiltypologie nach Wunderer autonom Prosoziale Dimension der Führung ("Teilnahme") Machtdimension der Führung ("Teilhabe") autoritär patriarchalisch konsultativ kooperativ delegativ

50 49 situative Führungstheorie Führung vorzugsweise in Abhängigkeit von situativen Einfluss- faktoren, denen sich Führungspersonen und Geführte gegenübersehen. (vgl. empirischen Forschungen der Ohio State Studies, der Michigan Studies) berücksichtigt fünf Faktorgruppen: - Personenspezifische Einflüsse - aufgabenspezifische Einflüsse - Positionsmacht - Vorgesetzten / Mitarbeiterbeziehung - sozio-kulturelle Umwelteinflüsse situative Theorie

51 50 situative Führungstheorie Von einer Führungsperson wird z. B. erwartet: Sachkompetenz für die jeweilige Tätigkeit (technical skill), Fähigkeit zur Motivation und Koordinierung der Mitarbeiter (social skill), Urteilsfähigkeit auch bei komplexen, vieldimensionalen Zusammenhängen (conceptual skill). Personenspezifische Einflüsse setzen sich zusammen aus: Eigenschaften des Vorgesetzten und Eigenschaften der Mitarbeiter. Fähigkeit, “das Ganze zu sehen"

52 51 situative Führungstheorie aufgabenspezifische Einflüsse ergibt sich aus dem Ausmaß der Aufgabenstrukturierung, d. h. die einem Mitarbeiter zugewiesene Aufgabe kann hochstrukturiert, geringstrukturiert oder (in Einzelfällen) überhaupt nicht strukturiert sein. Hochstrukturierte Aufgaben: hohes Maß an Routinisierung (Wiederholungsgrad) sowie Standardisierung (Festlegung aller Teilschritte), also durch programmierten, immer gleichen Ablauf, aus. Ermessensfreiheit des Aufgabenträgers ist gering oder überhaupt nicht vorhanden. Wenig bis nicht strukturierte Aufgaben in der Regel ein hohes Maß an Novität und/oder Komplexität. Ablauf der Aufgabenerfüllung nicht programmierbar und nicht standardisierbar, erfordert Kreativität. Folge: beträchtliches Maß an einzuräumender Entscheidungsfreiheit. Kontrolle der Mitarbeiter ist in den nur über Ergebnis möglich. Veränderung der Aufgabenverteilung kann auch das Strukturmaß der zugeteilten Aufgabe verändern.

53 52 situative Führungstheorie Positionsmacht (formelle Autorität) entspricht der Stellung im Rahmen der Organisationsstruktur genauer: dem Rangunterschied zwischen Führungsperson und Mitarbeiter. Positionsmacht des Vorgesetzten kann beinhalten positive Sanktionen z. B. Beförderungsvorschlag, Gehaltsaufbesserung, höherrangige Aufgabenzuweisung negative Sanktionen z. B. Tadel, Versetzung, Rückstufung

54 53 situative Führungstheorie Vorgesetzten / Mitarbeiterbeziehung gibt Auskunft, ob eine Führungsperson bei Mitarbeitern beliebt oder unbeliebt ist. Beispiel: gestellte Aufgabe ist schwach strukturiert und/oder komplex ist. Vorgesetzte kann nicht durch Einsatz seiner Positionsmacht und auch nicht mittels Standardisierung die Mitarbeiter zu einer guten Leistung zu zwingen, sondern nur durch persönliches Vorbild und/oder gute Beziehungen zu Mitarbeitern diese zur Leistung motivieren. gestellt ist Aufgabe stark strukturiert Vorgesetzte kann Ablauf standardisieren oder gar programmieren, verfügt er darüber hinaus über eine hohe Positionsmacht, so dominiert der Sachzwang bei der Aufgabenerfüllung, keine besonderen Beliebtheit des Vorgesetzten nötig.

55 54 situative Führungstheorie Sozio-kulturelle Einflüsse bestehen aus drei Komponenten: Bildungsniveau der Arbeitnehmer / der Mitarbeiter hat erheblich zugenommen Rechte und Stellung der Arbeitnehmer sind durch Mitbestimmungsgesetze und sonstige Regelungen (z. B. Kündigungsschutz) beachtlich gestärkt worden steigender Wohlstand und existentielle Absicherung lassen Wünsche nach Selbstdarstellung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz stärker in Erscheinung treten. Arbeitnehmer verlangen daher einsichtige Begründungen für Anordnungen sowie stärkere Delegation von Entscheidungsbefugnissen.

56 55 Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler bekannteste Situationstheorie Untersuchung derLeistungswirksamkeit unterschiedlichen Führungsverhaltens in Abhängigkeit von der Führungssituation. Unterscheidung zwischen zwei Führungsstilen mitarbeiterorientierter Führungsstil gekennzeichnet durch ein starkes Bedürfnis nach guten Beziehungen zu den eigenen Mitarbeitern aufgabenorientierter Führungsstil Motivation ist auf Aufgabenerfüllung gerichtet Messung mit der LPC-Skala ('Least preferred coworker') Situationsvariable Affektive Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern Strukturierungsgrad der Aufgaben (Ziele und Vorgehensweise) Positionsmacht der Führungskraft (Sanktionsmöglichkeiten) Zuordnung von 63 empirischen Studien F. Fiedler (1967) A theory of leadership effectiveness. New York

57 56 Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation und Gruppenleistung im Modell von Fiedler

58 57 Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler F. Fiedler (1967) A theory of leadership effectiveness. New York Beurteilung erste empirisch prüfbare Situationstheorie der Führung. Fragwürdiges Konstrukt für den Führungsstil (Einstellung repräsentiert Verhaltensmuster). Reihung der Situationsvariablen ist willkürlich und letztlich so gewählt, dass sie eine Gesamtinterpretation des Zusammenhangs zulässt (U-Kurve). Empirische Bestätigung der Zusammenhänge nur durch Mitarbeiter von Fiedler, während andere Forscher völlig andere Ergebnisse ermittelten.

59 58 Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler Kritik LPC-Maß ist theoretisch unzureichend begründet, über die Zeit nicht stabil,weder mit anderen Persönlichkeitsindikatoren noch mit messbaren Führungsverhaltensweisen korrelierbar Auswahl der Situationsparameter erscheint willkürlich und wenig begründet. Die drei Situationsparameter, die als unabhängig voneinander angenommen werden, sind nicht unabhängig. Die gefundenen Korrelationskoeffizienten beruhen meist auf einem kleinen N (_ kleine Stichproben) und sind überwiegend nicht signifikant. Folgeuntersuchungen konnten zum Teil die von FIEDLER gefundenen Korrelationen nicht bestätigen. Die Einengung des Erfolgskriteriums allein auf die Leistung erscheint einseitig. Die Optimierung des Führungserfolgs durch“ Situationsmanagement" ist vielfach unrealistisch und zudem inhuman, wenn z. B. zur Optimierung des Leistungs- ergebnisses die Führer / Geführten / Beziehungen “schlechter" gemacht werden sollen..

60 59 Interaktions- theorie Interaktionstheorie erklärt Führung vor allem als Interaktionsprozess zwischen Führern und Geführten unter Berücksichtigung der Situationskomponente, d. h. zu den Elementen der situativen Theorie treten noch Gruppenphänomene Vorteil: Einbeziehung aller für den Führungsprozess relevanten Variablen einschließlich ihrer Interdependenzen und ihrer Dynamik. Nachteil: Komplexität und mangelnde Operationalität wirken nachteilig, wenn konkrete Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis abgeleitet werden sollen. Forderung nach Integration der eigenschafts- und situationstheoretischer Ansätze  Interaktionstheorie (derzeit am weitesten gefassten Theorie)

61 60 Interaktions- theorie Interaktionstheorie Rollentheorie fasst Führung ebenfalls als Interaktionsprozess auf, bei dem gruppendynamische Aspekte zusammen mit der sozialen Situation zwischen Führungsperson und Mitarbeitern das Aktionsmuster der Gruppe bestimmen. Führungsperson und Mitarbeiter übernehmen in der Gruppe verschiedene, aber gleichwertige Rollen - Von der Führungsperson erwarten Mitarbeiter die Ausrichtung ihres Verhaltens auf vorgegebene Ziele - jedes Mitglied lernt seinerseits, den Gruppenerwartungen, die in (s)eine Rolle gesetzt wurden, zu entsprechen bietet kein konsistentes Aussagesystem, weil sie nur rollenkonformes Verhalten erklärt, jedoch keinen Beitrag zur Lösung der häufigen Rollenkonflikte liefert.

62 61 Führung bei unterschiedlichen Personen, nach Hersey und Blanchard

63 62 Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton positive Resonanz fand der "normative" Ansatz von VROOM und YETTON (1973). geht von der subjektiven Rationalität des Vorgesetzten aus sehen in der Art des Entscheidungsverhaltens einen besonders wichtigen Aspekt der Führung. Je nach Situation führt das eine oder andere Entscheidungsverhalten zu besseren Führungsergebnissen, wobei dieses “besser" an drei hierarchisch geordneten Kriterien festgemacht wird: - Qualität der Entscheidung - Akzeptanz der Entscheidung - Ökonomie des Entscheidungsverhaltens.

64 63 Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton Diese situationsdiagnostischen Fragen lauten: (A)Gibt es ein Qualitätserfordernis: ist vermutlich eine Lösung rationaler als eine andere? (B)Habe ich als Vorgesetzter genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen? (C)Ist das Problem strukturiert? (D)Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter bedeutsam für die effektive Ausführung der Entscheidung und für das, was der Entscheidung folgt? (E)Wenn ich als Vorgesetzter die Entscheidung allein treffen würde, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden? (F)Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? (G)Werden die bevorzugten Lösungen vermutlich zu Konflikten zwischen den Mitarbeitern führen? Beantwortet man jede dieser Fragen mit ja oder nein gelangt man an den "Spitzen der Äste" des Entscheidungsbaumes zu Ratschlägen, wie man in dieser Situation entscheiden sollte.

65 64 V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton

66 65 Entscheidungsregeln Informationsregel:Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die Führungskraft aber nicht genügend Informationen oder Fachwissen besitzt, um das Problem selbst zu lösen, soll Führungsstil A I nicht angewandt werden. Strukturregel: Wenn zusätzlich dazu das Problem unstrukturiert ist, sollen auch A II und C I nicht angewandt werden. Vertrauensregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, die Mitarbeiter aber die Organisationsziele nicht teilen, soll G II nicht angewandt werden. Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter wichtig ist und diese insbesondere einer Alleinentscheidung nicht folgen würden, sollen A I und A II nicht angewandt werden. V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton

67 66 Entscheidungsregeln Konfliktregel: Wenn zusätzlich dazu Konflikte zwischen den Mitarbeitern möglich sind, soll auch C I nicht angewandt werden. Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn unter dieser Bedingung keine Konflikte zu erwarten sind und andererseits die Mitarbeiter die Organisationsziele teilen, soll G II angewandt werden. Fairnessregel: Wenn die Qualität unwichtig ist, die Akzeptanz jedoch wichtig und bei Alleinentscheidung nicht gewährleistet ist, soll ebenfalls G II angewandt werden. V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton

68 67 V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh Beispielhafte Führungsstilalternativen: Die Führungskraft löst das Problem allein und auf Basis der vorliegenden Informationen (A I). Die Führungskraft löst das Problem allein, nachdem sie sich von den Mitarbeitern die nötigen Informationen durch gezielte Anfrage selbst besorgt hat (A II). Die Führungskraft bespricht das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern im Einzelgespräch. Sie holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidet dann aber selbst (C I). Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton

69 68 V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh Beispielhafte Führungsstilalternativen: Die Führungskraft klärt das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung. Sie holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidet dann aber selbst (C II). Die Führungskraft diskutiert das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern in der Gruppe und versucht einen Konsens zu erzielen. Am Ende liegt die Entscheidung bei der Gruppe und die Führungskraft trägt sie mit (G II). Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton

70 69 Zusammenfassung Führung ist Einflussnahme kann unabhängig von Personen - durch Strukturen, Vorschriften, Regeln etc. erfolgen. Führung durch Menschen ist erforderlich Führungserfolg soll durch die Auswahl möglichst befähigter Führungsnach- wuchskräfte und durch das Training möglichst guter Führungsverhaltens- weisen erzielt werden

71 70 Zusammenfassung "die optimale Führungspersönlichkeit" oder "das optimale Führungs- verhalten" gibt es nicht. die jeweilige Führungssituation muss mitbedacht werden vielfältige irrationale Komponenten liegen im Führungsverhalten

72 71 Teil1: Grundlagen der Führung 3. Ethische Aspekte der Personalführung

73 72 Führungsbeziehungen in Führungsbeziehungen stellt sich die Frage, wie richtig gehandelt werden soll und welche Werte einfließen. Führende wie Geführte sind davon betroffen Führenden stehen im Mittelpunkt ethischer Betrachtungen. (Führende und Geführte unterscheiden sich nicht nur in funktionalen Beiträgen,, sondern durch die mit der jeweiligen Position verbundenen Rechte, Pflichten und Einwirkungsmöglichkeiten) Führende besitzen positionsbedingt größere Machtchancen, die es ihnen ermöglichen, stärkeren Einfluss auf die Interaktionssituation zu nehmen. (Bewertung der mit der Führerposition verbundenen Handlungen bzw. Handlungsspielräume) Führungsethik im normativen Sinn hat die Aufgabe, Sollvorstellungen darüber zu entwickeln, was Führende in einer Organisation tun und unterlassen dürfen. (Auffindung von Kriterien für ein angemessenes Handeln in der Führungsbeziehung)

74 73 Ökonomische Prinzip und Unternehmensethik (nach Wieland 1999, S. 20) Orientierung an Erlösen, Kosten und Gewinnen: Gewinnmaximierung; Ergiebigkeit bei der Kombination von Produktionsfaktoren (Boden, Kapital, Arbeit) Optimales Entscheiden über knappe Güter Soziale, gesellschaftliche Verantwortung und Ökologischer Nutzen Unternehmensethik Ökonomisches Prinzip

75 74 Ethische Konfliktsituationen in der Führungspraxis 1.Umweltschutz41,811541, Produktsicherheit 19,65434,294 3.Sicherheit u. Gesundheit am Arbeitsplatz19,35362, Betriebsschließungen15,64326,573 5.Privatsphäre der Mitarbeiter13,13645, Schutz vor Betriebsdaten10,52917,548 7.Gleicher Kohn für gleichwertige Arbeit9,82729, Geschäftsgebaren im internat. Kontext9,52629,581 9.Öffentliche Indiskretion durch Mitarbeiter8,72423, Interessenkonflikte8,02224, Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz7,62126, Verhalten gegenüber Konkurrenz6,91934, Werbung6,21734, Bevorzug. Ausgewählt. Mitarb.-gruppen6,21734, Preispolitik4,71321, Spenden und Zuwendungen4,41237, Politische Aktionskomitees4,01112, Merges & Acquisitions4,0117,320 ethischbesonders Ethisches kritischesProblem Problem %abs. %abs

76 75 Unterscheidung zwischen wirtschaftliche und ethische Vernunft Man unterscheidet die Ausrichtung des Handels systematisch zwischen... Rich (1985, 1990) ökonomische Vernunft: bezieht sich auf das Sachgerechte bzw. das ökonomisch gebotene Handeln. Menschengerechtem Handeln, das den Menschen und ihren Bedürfnissen gerecht wird SachgerechtemHandeln, das der Sache oder der Aufgabe gerecht wird die stehen miteinander im Wettstreit ethische Vernunft: bezieht sich auf das Menschengerechte bzw. das ethisch gebotene Handeln.

77 76 Wirtschaftliche und ethische Vernunft als Schnittmenge aktive Schnittmengen- Vergrößerung ökonomische Vernunft (=> „Sach- gerechtigkeit“) ethische Vernunft (=> „Menschen- gerechtigkeit“)

78 77 Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen Ethik hat als Wissenschaftsdisziplin eine lange Tradition ( vgl. Staffelbach 1994, S. 17). gilt seit Aristoteles ( v. Chr.) als ein Teilgebiet der praktischen Philosophie (vgl. Höffe 1997b) => Ethik ist damit eine der ältesten Wissenschaftsdisziplinen überhaupt

79 78 Ethische Aspekte der Personalführung Aristoteles ( v. Chr.): Untersuchungen über das menschliche Handeln und die Kriterien seiner moralischen Beurteilung Definition des Begriffs Ethik: Lehre vom sittlichen Wollen und Handeln des Menschen in verschiedenen Lebenssituationen allgemeingültige Normen und Maximen der Lebensführung, die sich aus der Verantwortung gegenüber anderen herleiten Ethik: Theorie und Praxis von Handlungen, die hinsichtlich ihrer allgemeinen Verbindlichkeit und damit unter moralischen Gesichtspunkten beurteilt werden.

80 79 Ethische Aspekte der Personalführung Ethik lässt sich im Unternehmen auf drei Ebenen ansiedeln: Unternehmensebene (Organisationsentwicklung) ethische Grundsätze und Handlungsempfehlungen (Werte) haben interne und externe Wirkung Führungsebene (Führung) ethische Grundsätze (Werte und Regeln) dienen der Orientierung und helfen bei der bewussten Entscheidungsfindung Mitarbeiterebene (Personalentwicklung) Handlungsempfehlungen (Regeln) für die tägliche Arbeit

81 80 Ethik ist ein Instrument, das eingesetzt werden kann, um eine interne und externe Wirkung zu erzielen. interne Wirkung: ethische Grundsätze (Regeln und Werte), mit denen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen verbindliche Handlungsempfehlungen gegeben werden (z.B. Ablehnung von Korruption oder Verbot der Beschäftigung von Kindern) Handlungsempfehlungen gelten sowohl intern als auch außerhalb, d.h. bei den Geschäftspartnern. Das ethische Prinzip der Gerechtigkeit spielt bei der Entlohnung eine Rolle sowie bei der Förderung von Anerkennung und der Vermeidung von Missbilligung eine Rolle. Solidarität ist schließlich für die Kooperation von Mitarbeitern besonders wichtig. Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene

82 81 Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene Definition unethischen Verhaltens: "Verhalten ist immer dann unethisch, wenn es gegen bestimmte ethische Prinzipien, wie z.B. Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und Solidarität verstößt." (Kadel 1993, S. 306) moralische Werte Leistungswerte Kommunikationswerte Kooperationswerte nicht klauen pünktlich erscheinen gepflegtes Aussehen etc. RegelnWerte

83 82 Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene Integrität Fairness Ehrlichkeit Vertragstreue Verantwortung Gerechtigkeit Moralische Werte (nach Wieland 1999, S. 20) Leistungswerte Nutzen Kompetenz Leistungsbereitschaft Flexibilität Kreativität Innovationsorientierung Qualität Kommunikationswerte Achtung Zugehörigkeit Offenheit Transparenz Verständigung Risikobereitschaft Loyalität Teamgeist Konfliktfähigkeit Offenheit Kommunikationsorientierung Kooperationswerte

84 83 Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen Abgrenzung des Begriffs Ethik gegenüber Moral und Sittlichkeit Ethik stammt vom griechischem Wort “ethos" (Sitte, Brauch, Gewohnheit) Synonyme: Moralphilosophie und Sittenlehre  Ethik ist als Wissenschaftsdisziplin eine Teildisziplin der praktischen Philosophie  wird als die Wissenschaft vom moralischen Handeln bezeichnet

85 84 Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen Abgrenzung des Begriffs Ethik gegenüber Moral und Sittlichkeit Moral (lateinisch mos = Sitte) bezeichnet die “Menge aller der gesellschaft- lichen Praxis zugrunde liegenden [Handlungs]-Normen, insoweit sie von der Gesellschaft oder von einer Gruppe als verbindlich akzeptiert werden" (Lay 1983, S. 58£; vgl. auch Hon/Rebstock 1989, S. 669; Pieper 1985, S. 19). Norm bezeichnet dabei einen Maßstab oder Grundsatz, der die Einstellung und das Verhalten und Handeln von Menschen bestimmt

86 85 Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen Unterschied zwischen Ethik und Moral: Moral bezeichnet..., das, was »man« tut, also Konventionen Ethik ist die Reflexion darauf, ob das, was üblich ist, auch »wirklich« gut und richtig ist“ (Honecker 1993, S. 249).

87 86 Moral - Ethik Moral: Praxis faktische Normen = f (soziale Anerkennung) bedingte Geltung = f (Kulturkreise) = f (Kulturentwicklung) z.B. Ehe und Familie (Ehe ohne Trauschein, uneheliche Kinder) Umgang mit religiösen „Pflichten“ (Kirchgang, Beichte) Ethik: Theorie ideale Normen = f (rationale Begründung) unbedingte Gültigkeit (Universalität = immer und überall gültig) ethische Theorien bzw. Ansätze Ziel: Kritik und Weiterent- wicklung von „Moralen“ moralische Praktiken bzw. „Moralen“

88 87 Konzept der Führungsethik Werte Moral Ethik Wahrnehmung der Realität Einstellungen Verhalten

89 88 Grundprobleme der Führungsethik Führungshandeln gewinnt nun vor allem in dreierlei Hinsicht ethische Relevanz (3) Fremdbestimmung (1) Selbstwert des Menschen (2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft

90 89 Grundproblem der Führungsethik (1) Selbstwert des Menschen Der Mensch ist nicht bloßes Mittel im Rahmen von Führungsbeziehungen sondern stellt vielmehr ihren Mittelpunkt dar “[S]ein Sinn gründet in ihm selber und er erhebt Anspruch auf einen Selbstwert" (Staffelbach 1987, S. 460 mit Bezug auf Lattmann 1982a, S. 39ff.). Dieser Selbstwert oder Eigenwert des Menschen lässt seine Reduktion auf einen bloßen Funktionsträger der Organisation (führungstechnische Perspektive), der durch Führung zu einer optimalen Aufgabenerfüllung gebracht werden soll, als verkürzt erscheinen (vgl. Ulrich 1983, S. 137).

91 90 Grundproblem der Führungsethik (1) Selbstwert des Menschen Das erste führungsethische Grundproblem kann darin gesehen werden, auf welche Weise der humane Eigenwert des Menschen gegenüber “einer technokratischen Verabsolutierung von Funktionalitäts- und Effizienzgesichtspunkten" im organisationalen Kontext der Führung gesichert werden kann.

92 91 Grundproblem der Führungsethik (2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft  Macht ist in Führungsbeziehungen als asymmetrischen Formen der sozialen Interaktion notwendigerweise ungleich verteilt.  Macht bedeutet in sozialen Beziehungen nicht nur die Möglichkeit zur Beeinflussung anderer, sondern auch zur Schaffung von Realität  Formale Führung (bzw. die Vorgesetztenposition) stellt die “Möglichkeit, den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen" dar.  Da Führung stets zunächst einmal nur beansprucht werden kann, stellt sich die Frage nach der (moralischen) Berechtigung oder der Legitimation des Führungsanspruchs

93 92 Grundproblem der Führungsethik (2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft Das zweite führungsethische Grundproblem kann in Anlehnung an P. Ulrich (1998, S. 5) darin gesehen werden, unter welchen Voraussetzungen die gegenseitige zwischenmenschliche Anerkennung von Führenden und Geführten als “Wesen gleicher Würde“ unter den asymmetrischen Interaktionsbedingungen der Führungsbeziehung gesichert werden kann.

94 93 Grundproblem der Führungsethik (3) Fremdbestimmung  Führung stellt eine Form der Fremdbestimmung (oder Fremdsteuerung) dar (jede Form der Führung schränkt Handlungsspielräume von Geführten ein)  Führende treffen Entscheidungen, die andere betreffen  Einschränkung von Handlungsspielräumen geschieht in Organisationen zur Erreichung von Leistungszielen (sog. Funktionalisierung von Geführten)  Führende bestimmen in einem nicht unerheblichen Maß das Dasein der Geführten. In organisationalen Kontexten sind Menschen nun insofern notwendigerweise fremd- bestimmt, als sie mit ihrem Eintritt in die Organisation vertraglich anerkennen, dass ihnen Weisungen erteilt werden können (Dispositionsrecht).

95 94 Grundproblem der Führungsethik (3) Fremdbestimmung Das dritte führungsethische Grundproblem kann schließlich darin gesehen werden, welchen Umfang die organisational notwendige Fremdbestimmung bzw. Fremdsteuerung in der Führungsbeziehung annehmen darf, ohne die “Subjektqualität" bzw. Menschenwürde der Geführten zu verletzen.

96 95 Grundproblem der Führungsethik (3) Fremdbestimmung

97 96 Institutionen der Führungsethik Ethikkodex (engt.: Code of Ethics, Code of Conduct) ist - vergleichbar den Unternehmungs- bzw. Führungsgrundsätzen - ein Instrument, das die ethischen Grundlagen der Organisation definiert und deren konsequente Einhaltung propagiert. Man unterscheidet:  Adressaten (z.B. nur oberstes Management, alle Organisationsmitglieder oder zusätzlich auch die gesamte Öffentlichkeit)  Generalisierungs-/Detaillierungsgrad ( allgemeine Leitlinien, z.B. “Fairness gegenüber dem Kunden", versus konkrete Handlungsanweisungen, z.B. "Keine Geschenke annehmen/machen, die einen Wert von DM 100; übersteigen")  Zweck (PR-Instrument, allgemeine Sensibilisierung der Mitarbeiter, konkrete Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter)  Gültigkeitsdauer (begrenzt, d.h. regelmäßige Anpassung, versus unbegrenzt, d.h. dauerhafte Gültigkeit)  Gültigkeitsbereich ( Gesamtorganisation versus bestimmte Teilbereiche, z.B. Marketing, bzw. Hierarchieebenen, z.B. Topmanagement).

98 97 Institutionen der Führungsethik Ethikkomitee (engl. Ethics Committee): Institution, deren Aufgabe darin besteht, das “ethische Programm" einer Organisation zu konzipieren, zu kommunizieren, dessen Umsetzung zu kontrollieren und in diesem Zusammenhang nach Möglichkeit auch (positiv/ negativ) zu sanktionieren.  Zusammensetzung (nur organisationsinterne oder auch organisationsexterne Mitglieder, hierarchische Stellung sowie abteilungsbezogene Herkunft der organisationsinternen Mitglieder)  Zuständigkeitsbereich (Gesamtpolitik oder lediglich Teilpolitiken einzelner Funktionsbereiche, z.B. Personalpolitik)  Befugnisse (Ethik-Komitee als reine Stabsstelle ohne Weisungsbefugnis oder als Stelle mit konkreten Weisungsbefugnissen) Ethik-Komitees erlangen nur dann Bedeutung, wenn sich deren Mitglieder (zumindest teilweise) aus der obersten Führung der Organisation rekrutieren und/oder diese Komitees über weitreichende Weisungs- sowie Sanktionsbe- fugnisse verfügen.

99 98 Institutionen der Führungsethik Ethik-Komitees erlangen nur dann Bedeutung, wenn sich deren Mitglieder (zumindest teilweise) aus der obersten Führung der Organisation rekrutieren und/oder diese Komitees über weitreichende Weisungs- sowie Sanktionsbe- fugnisse verfügen.  Ombudsmann Institution, die im Falle konkreter ethischer Problemwahrnehmungen von Seiten einzelner Organisationsmitglieder und unter Auslassung des hierarchischen Dienstweges direkt angerufen werden kann

100 99 Institutionen der Führungsethik  Ethik-Advokat  Institution ist dadurch charakterisiert, dass dieser nicht (reaktiv) auf die Berichte ethisch fragwürdiger Verhaltensweisen angewiesen ist, sondern vielmehr (aktiv) zur Aufspürung solcher Missstände berechtigt bzw. aufgefordert ist.  Funktion besteht in der Suche und Aufdeckung unethischer Verhaltensweisen innerhalb der Organisation sowie in der Information der entsprechenden Stelle über diese Probleme - verbunden mit der Aufforderung, diese nachhaltig auszuräumen.

101 100 Institutionen der Führungsethik Ethische Führungssysteme  Ethikbewusste Personalbeschaffung, d.h. Überprüfung und Berücksichtigung ethischer Kompetenzen von Bewerbern im Rahmen des Selektionsprozesses.  Ethikbewusste Personalentwicklung, d.h. Förderung ethischer Kompetenzen durch Vermittlung ethischen “Know-hows" (z.B. Intensivierung der ethischen Sensibilität, Reflexion moralischer Dilemmata, Diskussion ethischer Führungskonzepte).

102 101 Institutionen der Führungsethik Ethische Führungssysteme  Ethikbewusste Personalbeurteilung, d.h. möglichst systematische Evaluierung un-/ethischer Verhaltensweisen, z.B. innerhalb von Führungsbeziehungen durch (vergleichende) Mitarbeiter- befragungen, Führungskräftebeurteilungen, Kollegenbeurteilungen, usw.  Ethikbewusste Anreizsysteme, d.h. positive wie negative Sanktionierungen ethisch relevanter Verhaltens- weisen, z.B. im Rahmen der Honorierungs- und Beförderungspolitik der Organisation.

103 102 Ethik heute und in der Zukunft Heutige Bedeutung der Ethik Fach "Business Ethics" ist Bestandteil des Lehrplans an amerikanischen Business Schools 90% der amerikanischen Unternehmen haben einen "code of ethics" oder "code of conduct“ in 40% dieser Unternehmen gibt es sogar einen "ethics officer“ "US Sentencing Guidelines for Organizations" gibt es seit den 90er Jahren "Model Business Principles" gibt es seit 1995 zunehmender ethischer Legitimationsdruck (wirtschaftlich, gesellschaftlich) Zukunft der Ethik wird wichtiger werden aufgrund der Globalisierung allgemein gültiges ethisches Prinzip: "Was Du willst, das andere Dir tun, das tue Du auch den anderen." (Bechter, 1998, S. 164)

104 103 Teil1: Grundlagen der Führung 4. Corporate Governance als Beispiel für die Bedeutung der Unternehmenethik

105 104 „The public perception is that too many corporate executives have committed egregious breaches of trust by cooking the books, shading the truth, and enriching themselves with huge stock-option profits while shareholders suffered breathtaking losses. The governance of the modern corporation is going through a severe crisis of confidence“ John A. Byrne, correspondent BusinessWeek, May 2002 Die Krise der amerikanischen Corporate Governance ist die derzeit größte Herausforderung für Corporate America

106 105 Wichtige Faktoren für ein erfolgreiches Corporate Governance Verständnis von Corporate Governance Treiber für Corporate Governance Corporate Governance in Deutschland Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance Modell

107 106 Verständnis von Corporate Governance

108 107 Corporate Governance kodifiziert und entwickelt Richtlinien Um Eigentümerrechte zu schützen Um Eigentümerrechte auszuüben Um Eigentümerrechte zu übertragen Interessenkonflikte zwischen dem Management, dem Eigentümer und anderen betroffenen Parteien zu lösen

109 108 Treiber für Corporate Governance

110 109 Treiber für Corporate Governance Investoren bestrafen eine ungenügende Corporate Governance mit Anteilsverkäufen Viele Unternehmen verdienen nicht ihre Kapitalkosten und zerstören Werte statt sie zu schaffen Stakeholder sehen Macht der Global Player kritisch Hoher Wettbewerbsdruck auf den Märkten (Deregulierung, Technologiewettlauf, Überkapazitäten)

111 110 Treiber für Corporate Governance Folgen:  Unternehmen, deren Corporate Governance unzureichend ist, werden das Vertrauen der Kapitalgeber nur schwer gewinnen können.  Die Finanzierungsmöglichkeiten werden knapp und die Preise der Kapitalaufnahme steigen.

112 111 Corporate Governance in Deutschland

113 112 Indizien für eine ineffiziente Corporate Governance in Deutschland Hohe Konzentration des Anteilsbesitzes bei kontrollierenden Großaktionären zu Lasten von Minderheitsaktionären Überproportional hoher Kursaufschlag der Stammaktien gegenüber den stimmrechtlosen Vorzugsaktien in der Langzeitbetrachtung Geringe Häufigkeit von Managementwechseln nach schlechter Unternehmensperformance Spektakuläre Unternehmenskrisen (zum Beispiel Holzmann, Bankgesellschaft Berlin)

114 113 Historische Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland Regierungskommission Corporate Governance vom stellt unter der Leitung von Prof. Baums 150 Empfehlungen zu möglichen Gesetzesänderungen in Ihrem Abschlußbericht vor: –Besetzung und Arbeitsweise des Vorstandes und Aufsichtsrates –Vorschläge zur Gestaltung der HV, der Aktionärsrechte und des Anlegerschutzes –Modelle zur Unternehmensfinanzierung –Elektronisches Unternehmensregister –Unabhängigkeitsvorschriften zur Prüfung, Vergütungsmodell für Prüfer und Aufsichtsräte

115 114 Historische Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland Deutscher Corporate Governance Kodex unter der Leitung von Dr. Cromme beschließt am die Selbstverpflichtungserklärung mit den Inhalten: –Verstärkte Ausrichtung auf die Aktionärsinteressen –Duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat –Verstärkte Transparenz der Unternehmensführung –Unabhängigkeit der Abschlussprüfer und Aufsichtsräte

116 115 Historische Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland Das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) wird am von der Bundesregierung beschlossen: –Interne Corporate Governance: Gremienarbeit und Verhaltenspflichten und Deregulierung bei der Kapitalaufnahme –Externe Corporate Governance: Rechnungslegungs- und Publizitätsvorschriften (Positiverklärung im Prüfungsbericht, Kapitalflussrechnung, Risikofrüherkennungssystem)

117 116 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und viertes Finanzmarktförderungsgesetz Ziel: effizientere Managementüberwachung durch Verbesserung der Corporate Governance Regeln durch KonTraG seit 1998

118 117 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und viertes Finanzmarktförderungsgesetz Ansatzpunkte: Aufsichtsrat Vorstand Hauptversammlung  Begrenzung der Aufsichtsrats- mandate auf 10  Erhöhung der Satzungsfrequenz  Erteilung des Prüfungsauftrages an den Abschlussprüfer  Aushändigung des Prüfungsberichts an den AR durch den Abschlussprüfer  Abschlussprüfer ist verpflichtet an der Bilanzsitzung teilzu- nehmen  Überwachung zukünftiger Risken  Verpflichtung zur Einrichtung eines Überwachungssystems um bestandsgefährdende Entwick-lungen zu identifizieren  Konkretisierung der Angabe- pflichten im Lagebericht zu Risiken  Erweiterung des Konzern- anhangs um Kapitalfluss- rechnung und Segment- erichterstattung bei börsen- notierten Unternehmen  Organlage: 5% Anteil am Grundkapital oder Anteil von 1 Mio. DM an Nennkapital  Sonderprüfung Zusätzlich: Aktienoptionsplan zur Vergütung und Aktienrückkaufsoption bis max. 10% des GK

119 118 Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance

120 119 Trends im Corporate Governance Verschärfung der Haftung von Vorständen und Aufsichtsräten, insbesondere für vorsätzliche oder grob fahrlässige Falschinformationen an die Kapitalmarktteilnehmer Rückzahlung von Vergütungsbestandteilen, deren Berechnungsgrundlage durch Bilanzmanipulation zustande kam Vereinfachtes Klagerecht für Aktionäre (Herabsetzung der Mindestbeteiligungsgrenze) Quelle: Handelsblatt,

121 120 Trends im Corporate Governance Anpassung der Bilanzregeln an internationale Rechnungslegungsgrundsätze Verkürzung der Offenlegungsfrist für Jahresabschlüsse börsennotierter Unternehmen Überwachung der Jahresabschlüsse durch eine unabhängige Stelle Erweiterung der Befugnisse der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (z.B. Recht zur Sonderprüfung bei börsennotierten Unternehmen) Quelle: Handelsblatt,

122 121 Die Sechs-Bausteine von Corporate Governance Vorstand und Aufsichtsrat Banken Börse und Kapitalmarkt Markt für Unternehmneskontrolle Publizität und Wirtschaftsprüfung Arbeitnehmer und ihre Mitbestimmung

123 122 Unabhängigkeit Corporate Governance Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance Modell Transparenz Schutz von Eigentümer- interessen Glaubwürdigkeit

124 123 Transparenz Veröffentlichung der Aktionärsstruktur – Großaktionäre, Anteil von Mitarbeiteraktionären, wechselseitige Beteiligungsverhältnisse Darstellung der Struktur des Vorstandes (Namen, Ressort) im Jahresbericht und auf der Website des Unternehmens Veröffentlichung der Struktur des Aufsichtsrates (Namen, sonstige Aufsichtsratsmandate, Geschäftsbeziehungen mit der Gesellschaft)

125 124 Transparenz Quartalsberichterstattung, in welchen zum einen über die Unternehmensplanung und zum anderen Angaben zur bisherigen Umsetzung der Planungsziele gemacht werden. Offenlegung der Managementvergütung des Gesamtvorstandes und jedes individuellen Vorstandsmitgliedes

126 125 Transparenz Publizieren eines Finanzkalenders in allgemein zugänglichen Medien (inklusive Internet) um Aktionäre über Veröffentlichungszeitpunkte von Ergebniszahlen oder anderen kursrelevanten Ereignissen zu informieren Sofortige Weitergabe von Informationen, die Finanzanalysten mitgeteilt worden sind, an alle Anteilseigner

127 126 Glaubwürdigkeit Hohe Qualitätsstandards in der Investor Relations Arbeit Regelmäßige Überprüfung der Einhaltung der Corporate Governance Richtlinien durch externe Berater, Wirtschaftsprüfer Verpflichtung Sanktionsmöglichkeiten bei Verstoß gegen die Corporate Governance Richtlinien auszuschöpfen

128 127 Schutz von Eigentümerinteressen Anreizorientierte Vergütungsmodelle Regularien zur Stärkung des Vertrauens von Minderheitsaktionären Schadensersatzpflichten des Vorstandes gegenüber dem Einzelaktionär Lösung der Prinzipal Agent Problematik als Grundlage der Kodexentwicklung. Vermögenstransfers (Vermögensvorteile durch überhöhte Managementgehälter, Beschäftigungsverhältnisse, Unternehmenstransaktionen mit Insiderwissen) schädigen die Kleinaktionäre, da das Management durch strukturelle und opportunistisches Verhalten nicht immer im Interessen der Eigentümer handelt.

129 128 Unabhängigkeit Im Aufsichtsrat sollten keine ehemaligen Vorstandmitglieder der Gesellschaft vertreten sein Die Anzahl der Aufsichtsratsmandate sollte beschränkt werden Die Aufsichtsratsitzung sollte mindestens einmal im Quartal erfolgen

130 129 Vorteile einer professionellen und effizienten Corporate Governance Steigerung des Shareholder Value Kommunikation mit Stakeholdern sichert Verständnis und Zustimmung für die Unternehmenspolitik Investoren belohnen die Entwicklung und Durchsetzung von effizienten Corporate Governance Richtlinien Quelle: McKinsey

131 130 Vorteile einer professionellen und effizienten Corporate Governance The real value of Corporate Governance lies not in satisfying some arbitrary code of best practice principles, but rather actually achieving a lower cost of capital Quelle: McKinsey

132 131 Teil1: Grundlagen der Führung 5. Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung

133 132 Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung Werte spielen eine zentrale Rolle für das Verhalten von Menschen in Organisationen. sind “kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so das Verhalten steuern. Werte enthalten eine Komponente der “gesellschaftlichen Bedingtheit der erstrebten Zustände. prägen nicht nur die Selbststeuerung und Selbstentwicklung von Menschen, sondern auch die Erwartungen, die sie an das Verhalten anderer richten beeinflussen neben dem inneren Leistungsantrieb der Mitarbeiter in einer Unternehmung auch die Erwartungen an das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten sind keine zeitstabilen Konstrukte, vielmehr ändern sie sich im Laufe der Zeit

134 133 Materialistische und postmaterialistische Werte Werte „Kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so das Verhalten von Menschen Steuern.“ materialistische (traditionelle) Wertepostmaterialistische (moderne) Werte Wirtschaftliches Wachstum Förderung des technischen Fortschritts Steigerung von Einkommen und Gewinn Stabilisierung der bestehenden Gesellschaftsstruktur Möglichkeit zur Selbstverwirklichung der Mitarbeiter bei der Arbeitsausübung Förderung der Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter Qualifikation und Weiterbildung der Mitarbeiter im Rahmen der auszuführen- den Arbeit Sicherheit des Arbeitsplatzes gutes Betriebsklima Internationale Konkurrenzfähigkeit Überleben der Unternehmung Erhaltung der Umwelt Entwicklung der „Dritten Welt“ Streben nach Macht

135 134 Teil2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung 1. Motivation und Motive

136 135 Motivation Im Prozess der Motivation wird zwischen Handlungsalternativen ausgewählt, das Handeln auf ein Ziel gerichtet, das Handeln gesteuert und in Gang gehalten. Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem "Warum" des menschlichen Verhaltens und Erlebens. Motivation ist Voraussetzung für zielgerichtetes Verhalten.

137 136 Definitionen Motivation Motivation bezeichnet den Prozess der Motivaktivierung und dem daraus resultierenden Zustand. bezeichnet man auch das Problemfeld insgesamt. (Motivationsforschung, Lernmotivation). (Schiefele1974, S.38) “ ordnet und richtet das Handeln.”(Schiefele 1974, S38) momentane Bereitschaft eines Individuums, seine sensorischen, kognitiven und motorischen Funktionen auf die Erreichung eines künftigen Zielzustandes zu richten und zu koordinieren.” (Heckhausen1969 b, S194) situationsabhängig und ein kurzfristiges Geschehen. Man bezeichnet damit alle aktuellen Faktoren und Prozesse, die unter gegebenen situativen Anregungsbedingen zu Handlungen führen und diese bis zum Abschluss in Gang halten. (Heckhausen 1974, S. 143)

138 137 Motivation Motivation ist ein doppelgesichtiger Begriff: 1. Motivation dient zur Erklärung von Verhalten.  Verhalten anderer Menschen kann man beobachten, ihre Motive aber nicht unmittelbar sehen  Man erklärt jedoch das beobachtbare Verhalten, indem man bestimmte Motive dafür angibt.

139 138 Motivation 2.Motivation dient als Begriff für direkt Erlebtes:  eigenen Hunger kann man selbst unmittelbar erleben und benennen.

140 139 Definitionen Motiv Motiv  macht Aussagen etwa darüber, dass Personen sich in den allgemeinen Erwartungen über der Erfolg und Mißerfolg ihrer Handlungen unterscheiden  desgleichen in den für sie verbindlichen Normwerten, die sie erreichen oder aufrechtzuerhalten suchen;  wiederkehrende Anliegen. (Heckhausen1974, S. 455)

141 140 Definitionen Motiv Motiv hochgeneralisierte Wertungsdispositionen für einzelne Grundsituationen, die letztlich in der menschlichen Existenzweise, in den Notwendigkeiten der Daseinsfristung und Daseinsvorsorge unter den gegebenen Lebensbedingungen begründet sind. (nach Heckhausen). hypothetischer Begriff Motive bezeichnet relativ dauerhafte psychische Dispositionen. Motive werden durch soziale Interaktion im Bezugssystem der Person entwickelt und bilden darin kognitive, affektive und wertgerichtete Teilsysteme. Im Prozess der Motivation werden Motive aktiviert. Sie sind die Beweggründe (Ursachen) einer Handlung und bestimmen, was diese für die Person bedeutet. (Schiefele1974, S. 455)

142 141 Motiv+ Motivation Gleichung: Motivation = Motiv * Situation  Motiv muss in der Person selbst gegeben sein  Situation muss so beschaffen sein, dass dieses Motiv verhaltenswirksam werden kann  muss Anreize, die zur Motivbefriedigung führen, enthalten Erwartungs-Wert-Theorien:  Erwartung + Wert sind Aspekte des situationalen Anreizes  Erwartung = subjektive Wahrscheinlichkeit ein bestimmtes Ergebnis herbeizuführen  Wert = Bedeutung, die dem Ergebnis beigemessen wird

143 142 Differenzierung eines zunächst unspezifischen Motivs Angeborene Motive: Hunger, Bedürfnis nach Wärme, Durst Geld als Mittel zum Zweck Wunsch nach Geld als sekundäres Motiv Nahrungsmittel Kleidung Getränke Quelle: von Rosenstiel, 1995

144 143 Die Pyramide der Motive Selbst- verwirk- lichung Ich-Motive (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung) Soziale-Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit) Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Atmung, Schlafen...) Quelle: von Rosenstiel, 1995 Wachstums- motive Defizit- motive

145 144 Die Pyramide der Motive Quelle: von Rosenstiel, 1995 Selbst- verwirk- lichung Ich-Motive (Anerkenn- ung, Status, Prestige, Achtung) Soziale-Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit) Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Atmung, Schlafen...) Wachstums- motive Defizit- motive „post- materielle Werte“ „materielle Werte“ Wirtschaftliche Stabilität, Wirtschaftswachstum, Kampf gegen steigende Preise Versor- gung Sicherung einer starken Landesverteidigung, Ver- brechensbekämpfung, Ruhe und Ordnung Sicher- heit Freundlichere Gesellschaft, mehr Mitbestimmung, mehr einfluss der Bürger Sozial- status und Solidarität Verschönerung der Umwelt, Ideen statt Geld, freie Meinungsäußerung Selbst- verwirk- lichung

146 Erfahrung eines Mangels 2. Erwartung, dass durch ein spezifisches Verhalten der Mangel beseitigt wird 3. Verhalten, von dem angenommen wird, dass es im Sinne der Erwartung zur Befriedigung führt 4. Endhandlung 5. Zustand der Befriedigung oder der Sättigung Wie erlebt man Motive Beispiel

147 146 Wie erlebt man Motive Beispiel Jemand erlebt seine trockene Zunge, einen trockenen Gaumen: Er hat Durst. Er erwartet, dass durch einen Gang zum Eisschrank, die Herausnahme des Bier und durch Trinken des Inhalts das Mangelerlebnis beseitigt wird. Der Durst ist beseitigt: Er ist befriedigt. Er geht zum Eisschrank und nimmt das Bier heraus. Er trinkt das Bier.

148 147 Wie erlebt man Motive Beispiel Zwei Punkte verdienen hier nun Erwähnung: 1.Wer eine falsche Erwartung hat, kann, selbst wenn alles Erwartungsgemäß abläuft, enttäuscht werden.  Wer also erwartet, dass Himbeersaft den Durst löscht, und den Saft dann trinkt, wird nur noch stärkeren Durst bekommen, also unbefriedigt bleiben.

149 148 Wie erlebt man Motive Beispiel 2.Zum zweiten ist zu beachten, dass nach der Befriedigung meist -nach kürzerer oder längerer Zeit - der Mangelzustand erneut eintritt.  Bei körpernahen Motiven, wie Bedürfnis nach Sauerstoff, Sexualität, Hunger, Durst ist das deutlich feststellbar, bei anderen Motiven - wie etwa dem Bedürfnis, ins Kino zu gehen - ist es weniger deutlich, aber auch beobachtbar. Motive schwanken also zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her. Sie werden dabei in der Regel nur dann bewusst und für uns bemerkbar, wenn der Mangelzustand eine bestimmte Intensität erreicht hat.

150 149 Intensität eines Motives zwischen Mangel und Befriedigung

151 150 Klassifikation von Motiven unterschiedliche Motive werden nach verschiedenen Gesichtspunkten eingeteilt  nach Entstehung der Motiven (angeboren oder erlernt)  nach inhaltlicher Ausrichtung  nach Bewusstseinsgrad der aktualisierten Motive ( bewusst oder unbewusst)  nach Intensitätsgrad (stark oder schwach)  nach Verlauf von Motivaktualisierung (rhythmisch oder unregelmäßige Wiederkehr) Ziele, auf die Motive gerichtet sind, werden überwiegend in der Umwelt erlernt, daher sind sie aber aufgrund von kulturellen und geographischen Unterschieden für jeden anders. fast unmöglich einen für verschiedene Menschen gültigen und vollständigen Motivkatalog zu erstellen.  Abstraktion zu einem Motivkatalog, der für viele generalisierbar ist (geschieht durch Zusammenfassung verschiedener Ziele)

152 151 Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive Primäre  biogene, primäre Motive, die zur angeborenen Grundausstattungdes Menschen gehören  wirken von Geburt an oder entstehen durch Reifung (relativ unabhängig von einem Lernprozess),z.B. Bedürfnis nach Nahrung, nach Wärme, Sauerstoff  Aufgabe der primären Motive ist die Homöostase des Organismus herzustellen

153 152 Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive Sekundäre  größte Teil menschlicher Motive gehört nicht zu den biologisch begründeten Mangelmotiven, sondern wird durch Lernprozesse erst erworben  Mit dem Hineinwachsen in die menschliche Gesellschaft lernt man welche Zustände wertvoll und erstrebenswert sind, und welche schädlich sind, die es möglichst zu vermeiden gilt. => (Geld gelerntes Motiv)

154 153 Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive  Die umgebende Umwelt ist allerdings nicht allein Ursache für das Entstehen sekundärer Motive, sondern das Zusammenspiel der Umwelt mit primären oder anderen bereits gelernten Motiven  z.B. kann sich das Motiv Hunger (primär) bei verschiedenen Menschen durch Verknüpfung mit bestimmten Erfahrungen zu unterschiedlichen sekundären Motiven herausbilden => (China Hunger nach Reis, in Deutschland nach Kartoffel).

155 154 Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive => Sekundäre Motive werden erlernt durch das allgemeine Lernmodell des Konditionierens (klassisches Konditionieren oder Pawlowsches Lernen). Konditionierung: geht der Befriedigung eines Motivs gehäuft ein bestimmtes Ereignis zeitlich unmittelbar voraus, so entsteht schließlich ein Bedürfnis nach diesem Ereignis.

156 155 Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive Intrinsische und extrinsische Motive Es wird unterschieden, ob das Verhalten von innen her oder von außen her motiviert wird. extrinsische Motive werden nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch ihre Folgen oder Begleitumstände befriedigt, z.B. Bedürfnis nach Geld => das Erreichen des Ziels selbst ist noch nicht befriedigend, sondern erst die dadurch bedingte Belohnung in Form materieller Entlohnung (Mittel zumZweck)

157 156 Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive Intrinsische und extrinsische Motive Intrinsiche Motive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt, z.B. Leistungsmotivation  Intrinsisches Verhalten erfolgt um seiner selbst oder eng damit zusammenhängender Zielzustände willen, dass es nicht bloßes Mittel zu einem andersartigen Zweck ist

158 157 Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive Das Motivziel Motiviertes Handeln ist dadurch gekennzeichnet, dass es zu einem "natürlichen Abschluss“ (HECKHAUSEN, 1963) drängt. Dieser natürliche Abschluss wird in den Verhaltenswissenschaften häufig auch  als"Endhandlung" oder als "konsummatorischer Akt" bezeichnet

159 158 Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive Das Motivziel konsummatorischer Akt:  wenn der Durstige, der lange nach etwas Trinkbarem gesucht hat, ein großes Glas leer trinkt  wenn der Leistungsmotivierte nach erheblichen Mühen eine schwierige Aufgabe zu Ende führt oder  wenn der Verängstigte soziale Unterstützung und Geborgenheit im Kreise Gleichgesinnter findet.

160 159 Teil2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung 2. Theoretische Begründungsversuche der Motivation 2.1 Inhaltstheoretische Begründung

161 160 Theorien der Motivation Motivationstheorien... Eigenschaftstheorie Verhaltenstheorie Situationstheorie Erwartungstheorie Systemtheorie Inhaltstheorien erklären, welche Teilmotive und Bedürfnisse im Individuum oder in seiner (Arbeits-) Umwelt Verhalten erzeugen. Führungstheorien Schichtentheorie der Motivation (Maslow) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg) Säulentheorie der Motivation (McClalland)

162 161 Theorien der Motivation Inhaltstheorien der Motivation Schichtentheorien der Motivation (Maslow) Physiologische Bedürfnisse SicherheitZugehörigkeit Anerkennung Selbstver- wirklichung Streben nach Wachstum Streben nach Geschützsein

163 162 Theorien der Motivation Inhaltstheorien der Motivation Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968) HygienefaktorenMotivatoren Anerkennung Arbeitsaufgabe Verantwortung Überwachung Arbeitsbedingungen Entlohnung Leistungserfolg Hygienefaktoren entstammen der Arbeitsumgebung. Sie beeinflussen nicht die Motivation, führen aber zu Unzufriedenheit, wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig empfunden wird. Eine andere Wirkung haben die Motivatoren, die sich eher im Arbeitsinhalt begründen und zur Persönlichkeitsentfaltung beitragen. Ihr Vorhandensein in einer Arbeitsituation motiviert die Beschäftigten.

164 163 Theorien der Motivation Inhaltstheorien der Motivation Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968) EINDIMENSIONALE BETRACHTUNG ZWEIDIMENSIONALE BETRACHTUNG Zufriedenheit keine Zufriedenheit Unzufriedenheit keine Unzufriedenheit Unzufriedenheit Zufriedenheit Motivatoren Hygienefaktoren

165 164 Theorien der Motivation Inhaltstheorien der Motivation Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968)

166 165 Theorien der Motivation Inhaltstheorien der Motivation Säulentheorie der Motivation (McCalland) LeistungMachtZugehörigkeit Bedürfnis nach... Zielen Zielerreichung Aufgaben Bedürfnis nach... eigener Überlegenheit Überlegenheit der Gruppe Bedürfnis nach... Gruppen- mitgliedschaft Harmonie geringer Konkurrenz

167 166 Teil2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung 2. Theoretische Begründungsversuche der Motivation 2.2 Prozesstheoretische Begründung

168 167 Motivationstheorien Prozesstheorien erklären, wie bzw. durch welche Mechanismen ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht, gelenkt und erhalten wird. Eigenschaftstheorie Verhaltenstheorie Situationstheorie Erwartungstheorie Systemtheorie Führungstheorien Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom)... Theorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation

169 168 Gleichgewicht von Bedürfnis und Handlung Vergleichsfälle Theorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) BedürfnisHandlung

170 169 Theorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) Subjektiv wahrgenommene Input/Outputverhältnisse ? mein Input>dein Input = mein Output

171 170 Theorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) oder Equity – Theorie jeder Mitarbeiter ist bestrebt ist, zwischen sich und seinen Kollegen einen Gleichge- wichtszustand herzustellen kommt es nun zu Ungleichgewichten werden die Mitarbeiter motiviert, das kognitive Gleichgewicht wiederherzustellen, um entstehende Spannungen abzubauen verschiedene Maßnahmen: - Änderung des eigenen Inputs oder Outputs - Verzerrte Wahrnehmung des eigenen Inputs oder Outputs - Verzerrte Wahrnehmung des fremden Inputs oder Outputs - Intervention beider Personen - Wechsel der Vergleichsperson nachgewiesen wurde, dass bei Unterbezahlung mit Zeitlohn zu einer abnehmenden Produktivität, bei Unterbezahlung mit Stücklohn zu einer Abnahme der Qualität kommt. Überbezahlung führt bei Zeitlohn zu einem Anstieg der Produktivität, bei Stücklohn zu einem Anstieg der Qualität.

172 171 Theorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie Ausmaß der Wahrscheinlichkeit, dass auf ein bestimmtes Verhalten ein gewünschtes Ergebnis eintritt Valenz- Instrumentalitäts- Erwartungstheorie Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für das Individuum; wahrgenommener Wert einer Handlungsfolge Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führt zu einem erwünschten Ziel; Grad der Erwartung, welcher ein Handlungsergebnis, nach sich zieht oder ausschließt Anstrengung = Valenz des Ergebnisses x Erwartung

173 172 Theorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie kann als Grundmodell der Prozesstheorien angesehen werden. basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit quasi eine Entscheidungstheorie dar: Der Mensch wählt solche Entscheidungen, die seinen subjektiv erwarteten Nutzen maximieren. Grundgedanke der Theorie besteht darin, dass Handlungen und ihre Ergebnisse in der Regel eine Reihe von Folgen haben, die für den Handelnden positive sowie negative Anreizwerte von unterschiedlicher Stärke darstellen. Folgende Annahmen liegen der VIE -Theorie zugrunde: Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse, Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass Handlung zu gewünschtem Verhalten und Ergebnis führt, damit werden gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen bestimmt.

174 173 Theorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie Erwartung Instrumentalität Anstrengungs- bereitschaft Ergebnis 1Ergebnis 2

175 174 Teil2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung 3. Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen

176 175 Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen Was sollte man bei der Gestaltung der motivierenden Situation bedenken? Ein Betrieb ist einerseits eine Leistungsorganisation, zum anderen eine soziale Organisation. Zwei Ziele sollte der Betrieb anstreben: Zufriedenheit der Betriebsangehörigen Leistung im Sinne der Aufgabenstellung

177 176 Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen Wenn Leistung und Zufriedenheit als gleichberechtigte Ziele genannt werden, so muss doch gesehen werden, dass die Beziehung zwischen diesen Zielen komplex ist. Der Leistung, die in unserem Wirtschaftssystem im Regelfall das Überleben einer Organisation sichert, wird man so lange ein gewisses Primat zugestehen müssen, wie die Organisation unmittelbar gezwungen ist, um ihr Überleben zu kämpfen. Leistung ist aber auch in diesem Falle nicht Selbstzweck, sondern dient menschlichen Bedürfnissen: denen der Betriebsangehörigen, deren Arbeitsplätze gesichert werden müssen und denen der Gesellschaft, der mit der Erstellung von Produkten und Dienst- leistungen durch die Organisation gedient wird

178 177 Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen In diesem Zusammenhang gewinnt die Anreiz- Beitrags - Theorie an Bedeutung: zentrale Elemente der Anreiz-Beitrags-Theorie lassen sich die folgenden Thesen herausstellen (MARCH/SIMON 1958; NICK 1975; MARR/STITZEL 1979): 1. Unternehmung ist wie jede andere soziale Organisation aufzufassen als ein System gegenseitig voneinander abhängiger Handlungen einer bestimmten Anzahl von Personen, wozu auch die Mitarbeiter als Organisationsteilnehmer gehören. 2. Alle Organisationsteilnehmer empfangen von der Unternehmung Anreize (z. B. Entgelt, Anerkennung) und leisten dafür von der Unternehmung geforderte Beiträge (z. B. Arbeitsleistungen).

179 178 Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen 3.Die Teilnahme an der Unternehmung wird vom Mitarbeiter nur so lange aufrechterhalten, als der Nutzen der von dieser gewährten Anreize durch den Nutzenentgang der ihr geleisteten Beiträge zumindest auf erwogen wird. Dabei werden Anreiznutzen und Nutzenentgang vom Mitarbeiter subjektiv im Lichte seiner momentan aktualisierten Bedürfnisse bewertet. Die subjektiven Einschätzungen sind insbesondere abhängig von der Wahrnehmung und dem Vorhandensein alternativen Verwendungsmöglichkeiten für die Beiträge (z. B. Möglichkeit des Arbeitsplatzwechsels). 4.Die Unternehmung transformiert die Beiträge ihrer Mitarbeiter in die diesen zufließenden Anreize. Die Unternehmungsorganisation befindet sich im Gleichgewicht, wenn aufgrund der Beiträge den Mitarbeitern so viele Anreize geboten werden können, dass diese ihr Arbeitsverhältnis fortsetzen.

180 179 Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen Allgemein werden vier operationale Gruppen von Faktoren unterschieden, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Leistung(sentscheidung) ausüben: (1)die objektiven Arbeitsbedingungen (wie Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsrhythmus), (3)die interpersonellen sozialen Beziehungen und Bedingungen sowie (2)das intrapersonelle subjektive Leistungspotential (mit Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft), (4)das Arbeitsentgelt. €

181 180 Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen An welche Gestaltungsmaßnahmen sollte man nun bei einem solchen Blickwinkel konkret denken? Wichtige Gesichtspunkte sollen (im Sinne einer knappen Checkliste) nachfolgend aufgeführt werden: Kollegen Vorgesetzter Arbeits- bedingungen Organisation und Leitung Tätigkeit Entwicklung Arbeitszeit Bezahlung Arbeitsplatz- sicherheit LeistungAnerkennung der eigenen Leistung Arbeit selbstVerantwortung Aufstieg Möglichkeit zum Wachstum

182 181 Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen Konzentration der Aussagen: Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebot) Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)

183 182 Anreizarten und Anreizquellen Anreize AnreizartenAnreizquellen materiellimmateriellintrinsischextrinsisch

184 183 Teil3: Gestaltung der Personalführung 1. Führungsstile

185 184 Führungsstile In Anlehnung an den Begriff des Stils als nach “außen sichtbar werdende personen- oder gruppenspezifische Gestaltungsweise eines Handelns oder Verhaltens" wird Führungsstil folgend definiert: konsistentes und typisches Verhalten, das von einem Führenden gegenüber den Geführten vielfach wiederkehrend gezeigt wird (d.h., ein Führungsstil stellt ein erkennbares Muster im Verhalten eines Führers dar, bedeutet jedoch nicht, dass jedes stabil wiederkehrende Detail eines Führerverhaltens als ein Führungsstil anzusehen ist) Führungsstil ist eine Grundausrichtung des Führungsverhaltens bei der Gestaltung der Führungsbeziehung

186 185 Mit Führungsstilen verbundene Fragen Welche Einflussfaktoren wirken auf Führungsstile ein? Welcher Führungsstil ist effektiv/effizient? Welcher Führungsstil soll in welcher Situation angewandt werden? Welcher Führungsstil passt am besten zu bestimmten Mitarbeitern? -> Entwicklung verschiedener Typologien (Klassifikationsschemata oder Raster) zur Bestimmung bzw. Einordnung der Führungsstile

187 186 Führungsstile Führungsstil autoritärer Stil eines einzelnen oder einer Gruppe demokratischer Stil eines einzelnen oder einer Gruppe persönlichkeits- orientiert 1. charismatisch 2. patriarchalisch entpersönlicht 1. autokratisch 2. bürokratisch partizipativkolletivkooperativ

188 187 Führungsstile Autoritär wenn Entscheidungen ohne Befragen, Anhören oder Mitwirken der Geführten vom Vorgesetzter getroffen werden Demokratisch wenn mehr oder weniger intensive Mitwirkungsformen der Geführten bei Entscheidungen vorgesehen sind.

189 188 Führungsstile charismatische Führer leitet den Führungsanspruch aus seiner Einmaligkeit (Charisma = göttliche Gnadengabe) ab. ihm obliegt nicht die Sorgepflicht gegenüber den Geführten; vielmehr kann jedes Opfer verlangt werden. Führung - Ausstrahlung, z.B. bei Napoleon Autorität wächst durch die eigene Ausstrahlung Verstärkung der Autoritätswirkung durch die Medien patriarchalische Führer handelt als alleiniges Führungsorgan in der Unternehmung, oft in der Rolle des Gründers oder dessen familiären Nachfolgers. Die Mitarbeiter sehen ihn als "Vater“ an und beschränken sich auf ausführende Tätigkeiten, erwarten aber, dass der Patriarch für sie sorgt. Familienoberhaupt, Firmengründer, König als Führungsperson mit Absolutheitsanspruch Führung ab Geburt natürliche Autorität Fürsorgeverpflichtung des Führenden gegenüber Familie und Angestellten (z.B. durch Betriebsrente, Werkswohnungen, Mitarbeiterkonditionen, Loyalität gegenüber Mitarbeitern, Kindertagesstätten) Problem der Erbfolge im Todesfall

190 189 Führungsstile autokratische Führer wie auch der bürokratische üben die Führung nicht direkt, sondern über einen hierarchisch gegliederten Führungs- oder Machtapparat aus. autokratische Führungsperson beansprucht die Führung allerdings allein (z. B. im absolutistischen Staat), Oftmals im Verbandswesen anzufinden (z.B. IOC) Institution, nicht die Einzelperson steht im Vordergrund Hierarchischer Führungsapparat während in der Bürokratie an die Stelle der singularen Führungsperson die unpersönliche Hierarchie der bürokratischen Instanzen tritt, die mit einer Flut von Verordnungen, Erlassen, Verwaltungsanordnungen und sonstigen formalisierten Kontrollen und Gegenkontrollen "regiert". Oftmals zu finden, z.B. auch bei Ministern und Direktoren Autorität - Fachkompetenz Hierarchisches Führungssystem Legitimation durch Kompetenz

191 190 Führungsstile demokratischer Führungsstil ist durch den polaren Gegensatz zum autoritären Führungsverhalten geprägt partizipativem Verhalten eine lockere Mitwirkung der Geführten, kooperativem Verhalten eine stärkere Mitbestimmung und Mitentscheidung kollektivem Verhalten die Aufhebung der Unterscheidung von Führungsperson und Geführten Praktisch gehaltene Empfehlungen laufen meistens auf den kooperativen Führungsstil hinaus, der eine nach Hierarchieebenen abgestufte Mitwirkung von Mitarbeitern bei Entscheidungen ihrer Vorgesetzten vorsieht. kooperative Führungsstil kommt der modernen gewandelten Einstellung des Menschen zu seiner Arbeit am weitesten entgegen Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen Hierarchieebenen arbeiten gemeinsam (z.B. Teamchef und Bundestrainer beim DFB)

192 191 Führungsstile Führungsstile sind von vielen Faktoren abhängig, u.a. Unternehmensgröße, Tradition, Rechtsform, Marktform, Menschenbild, Lage des Unternehmens,... wird vom jeweiligen Unternehmen und der jeweiligen Situation beeinflusst -autoritärer Führungsstil in Krisensituationen und wenn sich Chancen für das Unternehmen bieten, die eine schnelle Entscheidung erforderlich machen -Partizipierung der Mitarbeiter hingegen ist im Routinebetrieb oftmals die bessere Wahl, da sie die Führungskräfte entlastet

193 192 =>Suche nach dem idealen Führungsstil, der optimale Leistungseffizienz hervorbringt „Irgendein Führungsstil besser als keiner“ Führung beinhaltet dispositive Rechte, die operative Unternehmensprozesse erst in Gang setzen Führungsverhalten ist gelebter Führungsstil: situationsabhängige Einflussnahme auf einen Geführten mit Rückkopplung (top down + bottom up) Führung - Führungsstil

194 193 Führung - Führungsstil Führung: Beziehungsgeschehen mit Einflussnahme Verantwortungsbewusstes Rollenspiel Beschränkung durch kulturelles Umfeld Ergebnisorientierung: Verhaltensveränderung => liefert theoretischen Hintergrund Führungsstil: Grundeinstellung (geistige Haltung, Persönlichkeit) Situationsunabhängig, durchgängig und dauerhaft Dyadischer Prozess: Austausch mit Mitarbeitern Willensbildung und -durchsetzung, Kontrolle, Information und Kommunikation => praktische Umsetzung der Führung

195 194 Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Ausprägungsformen der Führungsstile Entscheidungsspielraum der Gruppe Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil despotisch Vorgesetzter entscheidet und ordnet an patriarchalisch Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Unter- gebenen von seinen Ent- scheidungen zu über- zeugen, bevor er sie anordnet Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Ent- scheidungen, um durch deren Beant- wortung deren Akzeptanz zu erreichen partizipativ Vorgesetzter informiert seine Unter- geben über seine beab- sichtigten Ent- scheidungen; die Unter- gebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorge- setzte die end- gültige Ent- scheidung trifft Vorgesetzter präsentiert das Problem; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzep- tierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte demokratisch Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem auf- gezeigt und die Grenzen des Entschei- dungsspiel- raumes festgelegt hat Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen Quelle: Thommen, 2000, S. 719.

196 195 Teil3: Gestaltung der Personalführung 2. Führungskonzepte

197 196 Führungskonzepte Führungssysteme bzw. Führungskonzepte (Management-Prinzipien) bieten Verhaltens- und Gestaltungsvorschriften an, um dem Management die Führungsaufgabe zu erleichtern. 2. Problem: Es gibt eine verhältnismäßig große Zahl von oft verblüffend ähnlichen Konzepten. 1. Problem: Empfehlungen erstrecken sich nur zum Teil auf die Personen bzw. Mitarbeiterführung; zum anderen Teil beinhalten sie nämlich allgemeine Organi sationsprinzipien (also Leitsätze i. S. des weiten Begriffs der Führung)

198 197 DefinitionFührung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im Ausnahmefall HauptzieleEntlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben Systematisierung der Informationsflüsse Entscheidungen sollen an Richtlinien gebunden werden VoraussetzungKlare Definition der Kompetenzen Feststellung von Soll-Ergebnissen Abweichungskontrolle Definition der Normal- und Ausnahmefälle Management by Exception (MbE) Führung durch Ausnahmeeingriff

199 198 Prof. Dr. Ulrich Breilmann = zur Erfüllung vorhersehbarer "normaler" Aufgaben wird der nachgeordneten Führungsperson Entscheidungsvollmacht zugewiesen Management by Exception (MbE) Führung durch Ausnahmeeingriff Ein Eingriff des Vorgesetzten erfolgt nur, wenn fixierte Toleranzen überschritten werden, die nicht mehr im Ermessensspielraum der Mitarbeiter liegen und/oder wenn Ausnahmefälle (d. h. nichtvorhersehbare Ereignisse) eingetreten sind. Delegation von Entscheidungsbefugnissen zwecks Lösung von Routineaufgaben

200 199 Prof. Dr. Ulrich Breilmann Management by Exception (MbE) Einzelschritte Entwicklung von Richtlinien zur Abgrenzung von Normal und Ausnahmefällen Vorgeben von Sollwerten bzw. Zielen für die jeweils untergeordnete Führungsebene Kontrolle der untergeordneten Ebene, d. h. Durchführung eines SollIstVergleichs mit Abweichungsanalyse Eingreifen des (der) Vorgesetzten bei relevanten Abweichungen bzw. Vorliegen einer Ausnahmesituation

201 200 Management by Objectives Führung durch Zielorientierung DefinitionFührung durch Zielvereinbarung HauptzieleEntlastung der Führungsspitze Förderung der Eigeninitiative, Motivation und Verantwortungsbereitschaft Mitarbeiter sollen ihr Handeln an definierten Zielen ausrichten VoraussetzungKlare Kompetenzabgrenzung Stellenbeschreibung Regelmäßige Zielüberprüfung Tatsächliche Verantwortungsübernahme

202 201 = Maßnahmenkataloge zur Realisierung der Ziele werden den verantwortlichen Mitarbeitern zur freien Entscheidung überlassen Prof. Dr. Ulrich Breilmann Management by Objectives (MbO) Führung durch Zielorientierung Vorgabe von Zielsetzungen für alle Führungsebenen Voraussetzung ist eine klare Abgrenzung der einzelnen Kompetenzbereiche

203 202 Prof. Dr. Ulrich Breilmann Management by Objectives Hauptbestandteile (1) Zielorientierung (2) regelmäßige Zielüberprüfung und Zielanpassung (3) gegebenenfalls Partizipation der Mitarbeiter an der Zielerarbeitung und Zielentscheidung (4) Kontrolle der Zielrealisation bzw. Beurteilung der Leistung von Führungspersonen anhand von Soll-Ist-Vergleichen

204 203 neuer Drehmotor binnen 3 Jahre zu 80% der bisherigen Kosten Erhöhung des Marktanteils von 3% auf 8 10% in 5 Jahren Strategisches Organisationsziel Neuer Motor binnen 2 Jahren Fertigung in 2,5 Jahren mit 500 Stück/Monat in weitern 2 Jahren Stück/Monat Verbesserungswert von 15 20% binnen eines Jahres Erstellung von Planungsunterlagen binnen eine Jahres Abschluss um 7% günstigerer Verträge bis Ende des Jahres auf Basis des Furchschnitts des letzten Jahres Taktisches Unternehmensziel Gemeinsam formulierte operative Zielsetzung Führungsinstrumente Zielkonkretisierung im MbO-Prozess

205 204 Management by Konzepte Überblick Managementprinzipien als Führungsgrundsätze auf Teilaspekte der Führung bezogen an der Zielbildungsphase von Entscheidungen orientiert ManagementbyKonzepte Management by Objectives Management by Ideas an der Planungsphase sowie an der Durchsetzungsphase von Entscheidungen orientiert verhaltensorientierte Managementprinzipien: Management by Motivation Management by Participation Managementprinzipien zur Lösung von Delegations problemen Management by Exception Management by Delegation Management by Rules Management by Results Managementprinzipien als umfassendes Führungssystem = Richtlinien für den gesamten Führungsablauf an der Kontrollphase von Entscheidungen orientiert an der Kontrollphase von Entscheidungen orientiert Management by Systems St. Galler Managementmodell Harzburger Modell

206 205 Weitere Management by Konzepte Management ‑ by ‑ Konzepten, die an der Zielbildungsphase von Entscheidungsprozessen orientiert sind, zählen z. B. Ein Leitmotiv bzw. eine Unternehmens- philosophie kann das gemeinschaftliche Handeln von Menschen in Unternehmen bestimmen, wenn es gelingt, diese Leitidee den Mitarbeitern so nahe zu bringen, dass sie ihre Handlungen und Entscheidungen daran ausrichten. Management by ObjectivesManagement by Ideas (Führung durch Vermittlung von Leitbildern).

207 206 Weitere Management by Konzepte Verhaltensorientierten Managementprinzipien / ‑ konzepte setzen an der Durchsetzungsphase von Entscheidungen an, die zur Lösung von Delegationsproblemen beitragen sollen. betonen den Aspekt der Menschenführung betonen. Beispiele: Management by MotivationManagement by Participation

208 207 Weitere Management by Konzepte Management by Motivation Management by Motivation (Führung durch Motivation) Leistungssteigerung durch verhaltensorientierte Anreize Leitbild ist der Mitarbeiter, der aufgrund seiner Bedürfnisstruktur bei der Aufgaben- erfüllung nach Selbstverwirklichung strebt. Zur Durchführung wird ein Bündel ineinander greifender Maßnahmen angewendet (z. B. Einräumung eines größeren Autonomiebereichs, Partizipation bei der Ziel- setzung, Verschiebung des Schwerpunktes von der Fremd ‑ zur Eigenkontrolle). Auswahl von Mitarbeitern spielt eine wichtige Rolle spielt. Problematisch jedoch: sehr unterschiedliche individuelle Persönlichkeitsstrukturen müssen berücksichtigt werden müssen.

209 208 Weitere Management by Konzepte Management by Participation Management by Participation (Führung durch Beteiligung) gemeinsame Ausübung von Kompetenz und Verantwortung (Mitarbeiter werden an den sie betreffenden Entscheidungen beteiligt). beruht auf der These, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen um so größer ist, je mehr sie selbst an deren Formulierung mitgearbeitet haben. individuellen Persönlichkeitsstrukturen stehen einer problemlosen Umsetzung des Konzeptes entgegen.

210 209 Weitere Management by Konzepte Zu den Managementprinzipien, die die Lösung von Delegationsproblemen zum Ziel haben, gehören folgende Konzepte: Management by Decision RulesManagement by Delegation Management by Exception

211 210 Weitere Management by Konzepte Management by Delegation Management by Delegation (Führung durch Aufgabendelegation) beinhaltet die Übertragung von Aufgaben sowie der dazugehörigen Ergebnis- verantwortung von übergeordneten auf nachgeordnete Organisationseinheiten Entlastung übergeordneter Stellen von Routinearbeiten schnellere Entscheidungen motivationsfördernde Wirkung bei den Mitarbeitern

212 211 Weitere Management by Konzepte Management by Decision Rules Management by Decision Rules (Führung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln) zur Lösung des Koordinationsproblems (mit der Delegation von Aufgaben) sind genaue Entscheidungsregeln zu ihrer Erfüllung vorgegeben beruht allein auf logisch ‑ analytischen Annahmen. Verhaltensmäßige Aspekte werden außer acht gelassen Kritik: mangelnde Operationalität Anwendungsbedingungen und methodische Voraussetzungen sind viel zu allgemein gehalten vollständige Vorgabe von Entscheidungsregeln für jede denkbare Situation ist nur bei vollkommener Information möglich, Anwendungsbereich reduziert sich auf Routineentscheidungen

213 212 ausschließliche Ergebnisorientierung. Nach Festsetzung von Leistungs ‑ Solls werden die Leistungen der Mitarbeiter ständig anhand der erzielten Ergebnisse durch einen Soll ‑ Ist ‑ Vergleich kontrolliert. durch hohe Anforderungen bei einer ergebnisorientierten Leistungsbeurteilung wird implizit mit einer Leistungssteigerung gerechnet. Management by Results orientiert sich an der Kontrollphase von Entscheidungen. (Führung durch Ergebniskontrolle) Weitere Management by Konzepte Management by Results

214 213 Kritik: sehr autoritär angelegt kann durch permanente Kontrollmaßnahmen der Vorgesetzten leistungshemmend wirken Ergebnisse sind nicht immer in klar zurechenbare Größen transformierbar Management by Results orientiert sich an der Kontrollphase von Entscheidungen. (Führung durch Ergebniskontrolle) Weitere Management by Konzepte Management by Results

215 214 beinhaltet ein Regelkreis ‑ System von Vorgaben hinsichtlich Zielsetzung, Reali- sierung, Kontrolle und Rückmeldung zeichnet sich dadurch aus, dass sowohl die Führungskräfte wie auch die Mitarbeiter Regelungsverantwortung haben (Eigensteuerung) Grundlage dieses Führungskonzeptes: Management by Objectives, mit der Integration von Elementen des Management by Exception, Management by Decision und Management by Decision Rules wird aufgrund seiner großen Komplexität jedoch eher als eine reale Utopie denn als ein in der Realität praktikables Management ‑ Konzept angesehen Management by System (Führung durch Systemsteuerung) Weitere Management by Konzepte Management by System greift nicht nur Teilaspekte der Führung, sondern stellt sich als umfassendes Führungssystem dar.

216 215 Weitere Management by Konzepte St. Gallener Managementkonzept Begründer: Hans Ulrich und Walter Krieg Entwicklung: 1964 bis 1972 wendet sich mit seinem systemtheoretischen Ansatz insbesondere gegen eine eindimensional ausgerichtete Betriebswirtschaftslehre und die Aneignung von disziplinär abgegrenztem Wissen Definition: ein abstraktes Gestaltungsmodell für eine zu schaffende Wirklichkeit, die verschiedene Konkretisierungsalternativen offen lässt. Idee: ein gedankliches Ordnungsmuster für sinnvolles Handeln in sozialen Organisationen zu schaffen und durch die integrative Lenkung und Interaktion der Teile den Menschen Entfaltungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zu eröffnen. Konzept wird als Handlungsrahmen der Unternehmensführung angesehen berücksichtigt eine Vielzahl von Disziplinen parallel

217 216 Weitere Management by Konzepte St. Gallener Managementkonzept Unternehmenspolitik Planung Disposition Ziele Mittel Verfahren Kontrollieren In-Gang-Setzen Entscheiden St. Gallener Führungswürfel

218 217 Weitere Management by Konzepte St. Gallener Managementkonzept Das St. Galler Managementmodell besteht aus drei Blöcken: (1) Unternehmens- modell (2) Organisations- modell (3) Führungs- modell

219 218 Weitere Management by Konzepte St. Gallener Managementkonzept nimmt (obwohl es nur einen Teil des St. Galler Führungs- konzepts darstellt) zentrale Position ein enthält folgenden Dimensionen: Umwelt, Märkte, Funktionsbereiche, Gestaltungsebenen sowie repetitive und kreative Aufgaben vom Leitbild (Philosophie) der Unternehmung ausgehend werden, im Einklang mit der Umwelt Zielvorstellungen entworfen werden, die mit geeigneten Maßnahmen realisiert werden sollen St. Galler Konzept bewegt sich auf dem konventionellen Boden üblicher Planungs- überlegungen, ohne freilich auf die besonderen Belange der Mitarbeiterführung einzugehen. (1) Unternehmensmodell

220 219 Weitere Management by Konzepte übernimmt die Dimensionen des Unternehmensmodells und versucht sie zweckmäßig zu gliedern =>gewisse Präferenz für Matrixstrukturen wird sichtbar eindeutige Bezüge von Problemen der Mitarbeiterführung auf die organisatorische Struktur der Unternehmung sowie insbesondere eine Kompatibilitätsbetrachtung zwischen gewünschtem Führungs- verhalten und dem Organisationsaufbau werden vermisst (2) Organisationsmodell

221 220 Weitere Management by Konzepte untergliedert sich Führungsstufen (Unternehmenspolitik, Planung, Disposition) Führungsphasen (Ziel ‑, Mittel ‑ und Verfahrensfestlegungen) Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen, Kontrollieren) Ableitung einer weitgehende Identität des Ansatzes mit dem konventionellen Aufbau der Unternehmensplanung (3) Führungsmodell

222 221 Weitere Management by Konzepte kein Eingehen (außer in einigen pauschalen Bemerkungen) auf typische Probleme der Mitarbeiterführung trägt folglich keine neuen Ergebnisse zur Personenführung (es sei denn die Erkenntnis, dass Personenführung nicht losgelöst von der Führung des Gesamtunternehmens betrieben werden kann) Brauchbarkeit des St. Galler Managementmodells als Rahmenkonzept für künftige Forschungsergebnisse und/oder Management ‑ by ‑ Rezepte bleibt auf eine reine Ordnungsfunktion beschränkt und ist daher wenig alltagstauglich Kritik am St. Gallener Managementmodell

223 222 Management-by-Konzepte Management by Champignon Mitarbeiter im Dunkeln lassen, von Zeit zu Zeit mit Mist bestreuen und, wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln. Management by Hippopotamus (Nilpferd) Auftauchen, Maul aufreißen, wieder untertauchen! Management by Crocodile Bis zum Hals im Dreck stecken, aber das Maul groß aufreißen. Management by Känguru Mit leerem Beutel große Sprünge machen. Management by Jeans Nieten an allen wichtigen Stellen. Management by Robinson Alle warten auf den Freitag. Management by PingPong Jeden Vorgang solange weitergeben, bis sich die Sache von selbst erledigt hat. Management by Chromosom Führungsqualifikation ausschließlich durch Vererbung Management by Harakiri Souveräne und dauernde Missachtung aller Gegebenheiten

224 223 Teil3: Gestaltung der Personalführung 3. Führungsinstrumente

225 224 Führungsinstrumente Pionierwerk der Führungslehre: Henri Fayols "Administration industrielle et générale" von Darauf aufgebaut: Erich Gutenberg ( ) ("Urvater" der deutschen BWL) Nach Gutenberg können folgende Führungsinstrumente unterschieden werden: Planung Organisation Kontrolle Erich Gutenberg (* 23. Dezember 1897 in Herford (Westfalen), † 22. Mai 1984 in Köln) war deutscher Betriebswirt. Er gilt als Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL). Gutenberg hatte von den Lehrstuhl für BWL an der Johann Wolfgang Goethe- Universität Frankfurt am Main inne. Danach wurde er an die Universität Kiel auf den Lehrstuhl für Allgemeine BWL und die Spezielle BWL der Wirtschaftsprüfung und des Treuhandwesens berufen ( ). In seinem wahrscheinlich einflussreichstem Werk "Grundlagen der BWL" entwickelte Gutenberg ein neues System der BWL. Er betrachtete den Betrieb nun nicht mehr in seinen Teilbereichen, sondern in der Gesamtheit seiner Funktion.

226 225 Führungsinstrumente Führende bedienen sich Führungsinstrumenten gegenüber den von ihnen Geführten. Es existiert dabei ein Gegensatz Vorgesetzter  Untergebener. Die Führungskraft verfügt dabei über die Führungsinstrumente: Motivation und Druck Kommunikation Motivation Delegation usw.

227 226 Führungsinstrumente Führungsinstrumente lassen sich von Instrumenten der Motivation, der Personalentwicklung oder der Arbeitsgestaltung nicht eindeutig abzugrenzen. jedes Instrument muss aus unterschiedlichen Perspektiven heraus betrachtet werden Führungsinstrumente können so verstanden werden, dass sie geeignet sein müssen, auf die Determinanten des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters zielgerichtet einwirken zu können

228 227 Führungsinstrumente Führungsinstrumente unterteilen sich also in Instrumente, die auf die Qualifikation, Motivation, auf die Arbeitssituation des Mitarbeiters sowie auf die Führungskultur Einfluss haben. kritische Prüfgröße: wurden diese Instrumente ausdrücklich zur Verbesserung der Führung geschaffen (z.B. Führungsgrundsätze) ? oder bedient sich der Führer dieser Instrumente aktiv im Rahmen des Führungsprozesses (z.B. Mitarbeitergespräch)?

229 228 Führungsinstrumente Der Qualitätszirkel (Personalentwicklungsinstrument) ist solange kein Führungsinstrument, als der Führer diese Zirkel nicht dazu einsetzt, z.B. die mangelhafte Dialogfähigkeit seiner Mitarbeiter zu verbessern. (Qualitätszirkel ist lediglich ein Instrument zur Verbesserung der Produktion.) Anreize sind solange kein Führungsinstrument, als es dem Führer nicht gelingt, sie zielorientiert für seine Führung einzusetzen. (sind ein von der Unternehmensleitung zur Verfügung gestelltes, potenzielles Motivationsinstrument) Es kann also nicht von den Führungsinstrumenten gesprochen werden..

230 229 Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Mitarbeitergespräch Mitarbeiterentwicklung Anreizsysteme

231 230 Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Übermittlung kann auf verschiedenen Wegen erfolgen Anerkennung Kritik Gegensatzpaar von Verhaltensweisen, mit denen eine Person einer anderen Person oder einer Personengruppe eine positive bzw. negative Bewertung von Verhalten oder Verhaltensergebnissen mitteilt. verbal (d.h. durch Worte) paraverbal (d.h. durch Gestik, Mimik) nonverbal (d.h. durch Zugehen, Abwenden usw.)

232 231 Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Anerkennung und Kritik sind Verhaltensäußerungen, mit denen der Führer seine positive oder negative Wertschätzung über das Verhalten der Geführten artikuliert, mit dem Ziel, hierdurch ihr Verhalten zu beeinflussen. sind nicht formalisierte Führungsinstrumente werden im Alltag sehr häufig eingesetzt und stellen damit eines der wichtigsten Führungsinstrumente dar angemessen angewandt kann es die Führungsaufgaben ganz erheblich erleichtern fehlende Übung in der Anwendung und Unkenntnis über die Wirkungszusammen- hänge führt dazu, dass sich eine Führungsbeziehung durch seinen Einsatz ungünstig entwickelt

233 232 Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Anerkennende oder kritische Verhaltensäußer- ungen geben dem Geführten eine Vorstellung darüber, wie sein Verhalten eingeschätzt wird. Daraus gewinnt der Geführte auch Anhalts- punkte, wie er sich zukünftig verhalten soll. Orientierung Da Menschen im Allgemeinen nach Aner- kennung streben und sich ungern Kritik ausgesetzt sehen, beeinflussen anerkennende und kritische Verhaltensäußerungen des Führers das Verhalten der Geführten. und Motivation der Geführten Ziel: Formen von Anerkennung und Kritik materieller Art (z.B. Sonderurlaub, Prämie/ Wochenendarbeit, Schadenersatz) immaterieller Art (z.B. Dank, Lob, Herausstellen, Zuweisung einer chancenträchtigen Aufgabe/Vorwurf, Bloßstellung, „Aktenarbeit" etc.)

234 233 Anzahl und Qualität der dem Vorgesetzten zur Verfügung stehenden materiellen und immateriellen Ressourcen Menschenbild des Vorgesetzten Flexibilität des Vorgesetzten, die Ressourcen zu nutzen Person des Adressaten (Status, Alter, Geschlecht, Vorerfahrung, persönliche Wertschätzung) kulturelle Gegebenheiten und Standards der Organisation Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Welche Formen zum Einsatz kommen hängt von folgenden Faktoren ab:

235 234 Führungsinstrumente  wichtige Führungsaufgabe  Kann nicht delegiert werden kann  zwischen dem direkten Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern  nur in Ausnahmefällen vom nächsthöheren Vorgesetzten  nur in Ausnahmefällen von Mitarbeitern der Personalabteilung Mitarbeitergespräch

236 235 Führungsinstrumente Merkmale:  besondere Anlässe oder Themen  regelmäßig, geplant Terminen (z. B. Beurteilungs- oder Fördergespräche) oder  anlassbezogen (z. B. Einführungsgespräche) Mitarbeitergespräch

237 236 Führungsinstrumente Merkmale: zumeist Vier-Augen-Gespräche In Einzelfällen (z. B. bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt) weitere Person (z. B. ein höherer Vorgesetzter, ein Mitarbeiter der Personalabteilung, ein Mitglied des Betriebsrats) In bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds (z. B. § 82 Abs. 2 BetrVG). immer bestimmter Sachinhalt und Zielsetzung Mitarbeitergespräch

238 237 Der Gesprächstermin wird zu kurzfristig festgesetzt, sodass die Mitarbeiter sich nicht richtig vorbereiten können. Der Gesprächsanlass ist nicht bekannt. An dem gewählten Gesprächsort mangelt es an Ruhe und Ungestörtheit. Die Mitarbeiter sind mit der Umgebung nicht vertraut und.fühlen sich unsicher. Die Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten ständig unterbrochen. Es werden zwar manche Details besprochen, aber es kommt zu keinem konkreten Ergebnis. Der Vorgesetzte spielt seine größere Gesprächserfahrung und hierarchische Stellung aus. Der Vorgesetzte trifft Entscheidungen, obwohl noch nicht alle Einzelheiten besprochen sind. Die wesentlichen Entscheidungen sind bereits gefallen und das Gespräch hat nur noch Alibifunktion. Die häufigsten Fehler in Mitarbeitergesprächen

239 238 Organisatorische Gesprächsvorbereitung  Wann findet das Gespräch statt?  Wurde genügend Zeit eingeplant  für das eigene Anliegen?  für die Anliegen des Mitarbeiters?  Wo findet das Gespräch statt?  Wurde (falls nötig) ein Besprechungsraum gebucht?  Ist der Besprechungsraum vorbereitet?

240 239 Organisatorische Gesprächsvorbereitung  Sind Störungen ausgeschlossen?  Wurde der Mitarbeiter rechtzeitig informiert  über den Termin und Ort?  über den Gesprächsanlass?  über notwendige Vorbereitungen?   Gibt es weitere Gesprächsteilnehmer? Sind diese über Zeitpunkt, Ort und Inhalt des Gesprächs informiert?  Wer übernimmt welchen Gesprächsteil?

241 240 Inhaltliche Gesprächsvorbereitung  Um was geht es (Gesprächsthema, -anlass)?  Verfüge ich über ausreichend Informationen zum Gesprächsgegenstand?  Welche Themen sollen im Gespräch angesprochen werden?  Welches Gesprächsziel wird verfolgt?

242 241 Inhaltliche Gesprächsvorbereitung  Gibt es noch Teil- oder Alternativziele, falls das Hauptziel nicht erreicht werden kann?  Wie argumentiere ich, um meine Ziele zu erreichen?  Mit welchen Einwendungen ist zu rechnen?  Bin ich mit allen für den Gesprächsanlass relevanten Fakten vertraut?

243 242 Vorbereitung auf den Gesprächspartner  Welche Einstellung habe ich zum Gesprächspartner (Vorurteile, Sympathie, Antipathie,...)?  Wie schätze ich unsere Beziehung zueinander ein — auch aus seiner Sicht?  Wie verliefen frühere Gespräche mit diesem Mitarbeiter?

244 243 Vorbereitung auf den Gesprächspartner  Was weiß ich über diesen Mitarbeiter (z. B. persönliche Situation, Gemeinsamkeiten, Lieblingsthemen, Eigenarten)?  Was kann ich tun, wenn das Gespräch zu emotional wird?  Welche Ziele und Motive verfolgt der Mitarbeiter?  Welche Taktik wird er im Gespräch vermutlich anwenden?

245 244 Regelmäßige Mitarbeitergespräche  Zielvereinbarungsgespräch  Beurteilungsgespräch  Fördergespräch  Jahresgespräch

246 245 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch  der Vorgesetzte stimmt mit seinem Mitarbeiter ab, welche operativen Ziele dieser im Rahmen seiner Tätigkeit erreichen soll  Kriterien für eine Zielvereinbarung  Ziele müssen fordern, aber nicht überfordern  Ziele müssen präzise formuliert und messbar sein  Zielvereinbarungen verlangen nach Konstanz  Zielvereinbarungen schriftlich festhalten  Zielbindung

247 246 Neuer Motor binnen 2 Jahren. Fertigung in 2,5 Jahren mit 500 Stk/Monat; in weiteren 2 Jahren Stk/Monat Taktisches Unternehmensziel Verbesserungswert von 15-20% binnen eines Jahres, Erstellung von Planungsunterlagen binnen eines Jahres. Abschluss um 7% günstigerer Verträge bis Ende des Jahres auf Basis des Durchschnitts des letzten Jahres. Gemeinsam formulierte operative Zielsetzung Strategisches Organisationsziel Neuer Drehmotor binnen 3 Jahren zu 80% der bisherigen Kosten; Erhöhung des Marktanteils von 3% auf 8-10% in 5 Jahren.

248 247 bei der Zielformulierung ist unbedingt darauf zu achten, dass nicht zu viele Ziele formuliert werden => Problem der Priorisierung taucht auf der Mitarbeiter weiß nicht, welches Ziel er im Zweifelsfall vorrangig gegenüber einem anderen verfolgen soll. zu viele Ziele können nicht mit gleicher Konzentration bearbeitet werden Praxis: Beschränkung auf 3 ‑ 7 herausfordernde, aber noch realistische Ziele an können durchaus eine Mischung aus mehreren Bereichen enthalten, z.B. aus folgenden Zielarten

249 248 Wirtschaftlichkeitsziele z.B. Senkung des Rohstoffs X bei gleichem Output um 1% Mengenziele z.B. Erhöhung des Umsatzes in Europa um 4% Innovationsziele z.B. Entwicklung zweier unterschiedlicher Duftlinien für Kaufhäuser persönliche Entwicklungsziele z.B. Moderatorausbildung mit der Metaplan ‑ Methode

250 249 zu beachten ist, dass nicht die gesamte Tätigkeit des Mitarbeiters durch Leistungsziele festgelegt wird, da hierdurch Kreativitätspotenziale stark eingeengt werden könnten. dass dem Mitarbeiter, die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen (sind nach Möglichkeit bereits in der Zielvereinbarung zu veranschlagen. Auch liegt eine wichtige Leistung in der Würdigung der Zielschwierigkeit im Vergleich zu denen von Kollegen der gleichen Rangstufe Bei der Bewertung muss analysiert werden, ob die zur Bewertung stehenden Ziele als „objektiv" schwierig oder leicht einzustufen sind.

251 250

252 251

253 252 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch  Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Kriterien für eine Zielvereinbarung  Vorgesetzter  Information über die mittelfristigen (strategischen) Ziele des Unternehmens  Künftige Ausrichtung des eigenen Bereichs/der eigenen Abteilung  Einbettung des eigenen Bereichs in die Unternehmensstrategie  Aus den Bereichszielen abgeleitete Schwerpunktaufgaben des Mitarbeiters  Interne und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit  Zu beachtende Rahmenbedingungen  Gegebenenfalls notwendige Qualifizierungsmaßnahmen

254 253 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch  Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Kriterien für eine Zielvereinbarung  Mitarbeiter  Welche Schwerpunktaufgaben in der Abteilung sieht der Mitarbeiter  Vorschläge zur künftigen Übernahme neuer oder anderer Aufgaben  Mittelfristige Ziele  Erforderliche Mittel zur Zielerreichung  Gggfs. notwendige Qualifizierungsmaßnahmen  Persönliche Entwicklungsziele

255 254 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch  Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch 1. Gesprächseröffnung  Anlass des Gesprächs klären  Grundsätzliches zum Führen mit Zielen  bisherige Erfahrungen mit Zielvereinbarungen 2. Bereichsziele aus dem übergeordneten Zielsystem besprechen und auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters herunterbrechen

256 255 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch  Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch 3. Darstellung zukünftiger Anforderungen an den Arbeitsplatz und daraus resultierender Aufgaben durch den Mitarbeiter 4. Kommentierung und Weiterführung der Darstellungen des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten 5. Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten

257 256 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch  Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch 6. Diskussion vorhersehbarer Probleme und Schwierigkeiten bei der Zielerreichung 7. Vereinbarung der Rahmenbedingungen  Maßstäbe zur Überprüfung der Zielerreichung (Quantität, Qualität, Kosten)  Termine für Zwischenüberprüfungen  Zeitspanne bzw. Endtermin 8. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters

258 257 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch  Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch 9. Gggfs. zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen festlegen 10. Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen treffen zu können 11. Zeitliche Kapazitäten des Mitarbeiters selbst bzw. der Mitarbeiter, die ihm unterstellt sind 12. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters 13. Finanzielle Mittel 14. Schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen

259 258 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Beurteilungsgespräch  Leitfaden Beurteilungsgespräch 1. Interesse wecken durch einen positiven Gesprächseinstieg 2. Selbstbeurteilung des Mitarbeiters 3. Vorgesetzteneinschätzung 4. Gelegenheit für Emotionen 5. Zurück zur Sachlichkeit 6. Ergebnis sichern

260 259 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Fördergespräch  Leitfaden Fördergespräch 1.Positiver Gesprächseinstieg  freundlicher Empfang des Mitarbeiters  kurzen Erläuterung des Gesprächsanlasses 2. bisherige Aufgaben des Mitarbeiters.  Ziele, Erwartungen, Interessen und Wünsche.  Was ist gut gelaufen und warum?  Was ist nicht so gut gelaufen und warum nicht?  Was hat Spaß gemacht und was hat Frust erzeugt?  Welche Ziele hat der Mitarbeiter für das nächste Jahr?  Unterbrechen Sie ihn nur, wenn Sie etwas nicht verstanden  haben und deshalb nachfragen müssen

261 260 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Fördergespräch  Leitfaden Fördergespräch 3. eigene Sichtweise darstellen  Infos über die Ergebnisse von Beurteilungen, Befragungen oder Potenzialerhebungen  auf die Ausführungen des Mitarbeiters eingehen, indem seine Ausführungen bestätigt, korrigiert werden  Gemeinsamkeiten ergänzen, Abweichungen aufzeigen und begründen 4. nicht alle Mitarbeiter wollen sich weiterentwickeln, um weiterführende Aufgaben zu übernehmen 5. neben den betrieblichen Erfordernissen auch an den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter orientieren

262 261 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Fördergespräch  Leitfaden Fördergespräch 6. wie können die Erwartungen, Wünsche oder Interessensgebiete des Mitarbeiters mit den betrieblichen Möglichkeiten in Übereinstimmung gebracht werden (gemeinsam!) 7. Fördermaßnahmen (z. B. eine Nachfolgeregelung) sowie die begleitenden Bildungsmaßnahmen festlegen 8. Festlegung:  genaue Inhalte und Lernziele,  grobe Zeitplanung,  die notwendigen finanziellen Mittel  in welcher Weise Sie selbst den Mitarbeiter bei der Entwicklung unterstützen werden  Bobachtung und Sicherung des Entwicklungsfortschritts

263 262 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Jahresgespräch  Leitfaden Jahresgespräch 1. Gesprächseröffnung 2. Leistungen/Zusammenarbeit in der Vergangenheit  Welche vereinbarten Ziele und Leistungsstandards wurden erreicht?  Welche Faktoren haben den Mitarbeiter dabei unterstützt?  Welche Faktoren haben ihn behindert?  Wie liefen Zusammenarbeit, Kommunikation und Unterstützung durch den Vorgesetzten? 3. Ziele und Vereinbarungen für das Folgejahr 4. Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards

264 263 Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Jahresgespräch  Leitfaden Jahresgespräch 5. Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit 6. Förder- und Entwicklungsmaßnahmen 7. Unterstützung durch den Vorgesetzten 8. Sonstige Vereinbarungen

265 264 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche  Vorstellungsgespräch  Einführungsgespräch  Feedbackgespräche  Kritikgespräch  Disziplinargespräch  Rückkehrgespräch  Abgangsgespräch  Unterweisungsgespräch  Mitarbeiterbesprechung

266 265 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Einführungsgespräch  Leitfaden Einführungsgespräch 1. am ersten Tag genügend Zeit für ein erstes Gespräch mit dem neuen Mitarbeiter einplanen 2. Vorstellung und Erläuterung der eigenen Funktion und Aufgaben 3. Geben Sie dem neuen Mitarbeiter Gelegenheit, sich selbst vorzustellen 4. für den ersten Tag nur die wichtigen Informationen 5. Kapazitätsproblem bei der Informationsaufnahme des neuen Mitarbeiters  Handout oder Pate 6. hoher Redeanteil des Mitarbeiters im Einführungsgespräch

267 266 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Einführungsgespräch  Leitfaden Einführungsgespräch 7. Ermutigung des neuen Mitarbeiters, von sich selbst zusprechen 8. bei Ausführungen des Mitarbeiters, die Affinität zum neuen Arbeitsplatz hervorstellen  Stärkung des Sicherheitsgefühls 9. Vermeidung von Vorurteilen; der neue Mitarbeiter soll sich seine eigene Meinung bilden 10. auf informale Regeln aufmerksam machen 11. keine falschen Hoffnungen oder Erwartungen erzeugen, die später nicht eingehalten werden können

268 267 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Kritikgespräch  Leitfaden Kritikgespräch 1. Positive Gesprächseröffnung 2. Fehlverhalten nennen und Mitarbeiter dazu äußern lassen (kein einseitiges Abkanzeln!) 3. Geduldig zuhören — Verständnis aufbringen 4. Gemeinsam nach den Gründen für das Fehlverhalten suchen 5. Gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um die Fehler in Zukunft zu vermeiden 6. Je nach Anlass Auswirkungen auf den Betrieb untersuchen

269 268 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Kritikgespräch  Leitfaden Kritikgespräch 7. Prüfen, inwieweit der Vorgesetzte oder der Betrieb Hilfe leisten kann 8. Künftiges Verhalten vereinbaren (Mitarbeiter soll sich ausdrücklich zu den angestrebten Verhaltensänderungen äußern) 9. Mitarbeiter Mut zusprechen 10. Auf Kontrolle des künftigen Verhaltens hinweisen 11. Gute Leistungen nicht vergessen 12. Positiver (einvernehmlicher) Schluss

270 269 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Disziplinargespräch  Leitfaden Disziplinargespräch 1. Begrüßung des Mitarbeiters und Vorstellung der weiteren Gesprächspartner vor, soweit nicht bereits bekannt 2. höflich als Person, aber ernst in der Sache 3. Gesprächsanlass nennen (Erteilung einer Abmahnung, Aussprechen der Kündigung) 4. Beteiligung des Betriebsrats gewünscht 5. Beschreibung des Fehlverhaltens sachlich und stichhaltig. Entscheidungsbegründung. Verdeutlichung der ernsten Situation. 6. Sichtweise des Mitarbeiters

271 270 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Disziplinargespräch  Leitfaden Disziplinargespräch 7. Unumstößlichkeit der Entscheidung klarmachen 8. Zukunft ansprechen, d. h., was kann unternommen werden, um das zu verhindern (Ausnahme: Kündigungsgespräch) 9. Konsequenzen verdeutlichen, wenn der Mitarbeiter sein Verhalten in Zukunft nicht nachhaltig ändert 10. Beteiligung des Betriebsrats 11. Gespräch immer in der Hand behalten

272 271 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Rückkehrgespräch  Leitfaden Rückkehrgespräch 1. positiven Gesprächseinstieg wählen und Mitarbeiter über den Anlass des Gesprächs informieren 2. Mitarbeiter über wichtige Dinge informieren, die während seiner Abwesenheit geschehen sind  Erleichterung des Wiedereinstiegs 3. Erkundigung nach derzeitigem Befinden des Mitarbeiters 4. Hängt Abwesenheit mit der Arbeitssituation des Mitarbeiters zusammen?  Länge und Häufigkeit der Abwesenheit,  Art und Schwere der Arbeit/Arbeitsbedingungen,  Führungsstil/Betriebs- oder Gruppenklima,  Entgelt und Sozialleistungen,  Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten

273 272 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Rückkehrgespräch  Leitfaden Rückkehrgespräch 5. Hängt Abwesenheit mit außerbetrieblichen Gründen zusammen? 6. Verdeutlichung je nach Dauer und Häufigkeit der Abwesenheit  die wirtschaftlichen Konsequenzen für das Unternehmen,  die Auswirkungen auf die Kollegen 7. gemeinsam mit dem Mitarbeiter Lösungen erarbeiten, um Fehlzeiten zukünftig zu reduzieren bzw. ganz zu vermeiden. 8. Hilfestellung anbieten (Betriebsrat, Betriebsarzt, Stundenreduzierung, Wechsel des Arbeitsplatzes,...) 9. deutlich Stellung beziehen, aber auch soziale Komponente beachten (Mitarbeiter wird als Mensch geschätzt und im Unternehmen gebraucht)

274 273 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Abgangsgespräch  Leitfaden Abgangsgespräch 1. Positive Eröffnung, Aufbau einer harmonischen Gesprächsatmosphäre 2. Zusicherung der Vertraulichkeit des Gesprächs 3. Hinweis, dass das Zeugnis durch dieses Gespräch nicht beeinflusst wird 4. Ermunterung an den Gesprächspartner, alles auszusprechen 5. Soweit notwendig, (wirkliche) Gründe für die Kündigung erfragen 6. Inwieweit wurden die Erwartungen des Mitarbeiters an die eigene Stelle erfüllt?

275 274 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Abgangsgespräch  Leitfaden Abgangsgespräch 7. Fragen nach dem Betriebsklima, Arbeitsbedingungen usw 8. Wie wird der Führungsstil des unmittelbaren Vorgesetzten eingeschätzt? 9. Wie wurden die Möglichkeiten zur Weiterbildung beurteilt? 10. Konnten die eigenen Vorstellungen zum beruflichen Weiterkommen erfüllt werden? 11. Fragen zum Arbeitsentgelt und den Sozialleistungen 12. Falls die Kündigung vom Mitarbeiter ausging: Wie hätte sie verhindert werden können?

276 275 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Abgangsgespräch  Leitfaden Abgangsgespräch 13. Welche positiven Eindrücke werden mit dem Unternehmen verbunden? 14. Fragen nach neuer Position bzw. neuem Arbeitgeber 15. Je nach Situation: Versuch, den Mitarbeiter noch einmal umzustimmen 16. Weitere Abwicklung des Ausscheidens 17. Gute Wünsche für die Zukunft

277 276 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch  Leitfaden Unterweisungsgespräch 1.Stufe: Vorbereitung  Eigene Vorbereitung.  Zergliederung des Arbeitsvorgangs  Vorbereitung des Arbeitsplatzes für die Unterweisung  ausreichend Zeit  Vorbereitung des Mitarbeiters  Befangenheit nehmen und Sicherheit vermitteln  Aktuelle Fähigkeiten und Wissen feststellen  Interesse für die Aufgabe wecken

278 277 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch  Leitfaden Unterweisungsgespräch 2. Stufe: Erklären und vormachen  Gesamtüberblick über die Aufgabe vermitteln, indem man diese in geraffter Form vormacht und erklärt  Machen Sie die Aufgabe ein zweites Mal ausführlich vor  ausführliche Erklärungen  notwendige Fachbegriffe verwenden  Vorgehensweisen begründen  auf mögliche Probleme hinweisen  Mitarbeiter zu Fragen anregen  Bei schwierigen Aufgaben: nochmals vormachen und Kernpunkte wiederholen

279 278 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch  Leitfaden Unterweisungsgespräch 3. Stufe: Nachmachen lassen  den Unterwiesenen die Aufgabe ausführen lassen  Wenig Kommentar  Verbessern Sie (zunächst) nur grobe Fehler  den Unterwiesenen die Aufgabe ein zweites Mal ausführen lassen  detaillierte Erklärungen und Begründungen verlangen  Prüfen des Verständnisses der einzelnen Arbeitsschritte  Fehler verbessern  Fachausdrücke verwenden lassen

280 279 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch  Leitfaden Unterweisungsgespräch 4. Stufe: Abschluss  den Unterwiesenen selbstständig üben lassen  Probeauftrag  Kontaktperson benennen, die helfen kann  Kollegialitätsempfinden fördern  Sicherheitsgefühl erhöhen  Übungsfortschritte beobachten und Erfolge anerkennen

281 280 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Mitarbeiterbesprechung  Leitfaden Mitarbeiterbesprechung Personelle Vorüberlegungen 1. Wer aus dem Team (der Abteilung) muss eingeladen werden?  Sind abteilungsexterne Teilnehmer zu berücksichtigen?  Ist der Teilnehmerkreis einigermaßen homogen? 2. Welche Kenntnisse bringen die Teilnehmer mit? 3. Was können die Teilnehmer zur Lösung des Problems beitragen? 4. Müssen alle Teilnehmer zu allen Besprechungspunkten anwesend sein?

282 281 Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Mitarbeiterbesprechung  Leitfaden Mitarbeiterbesprechung Thematische Vorbereitung 1. Sind die Themen eindeutig formuliert? 2. Gibt es klare Besprechungsziele? 3. Lassen sich die Themen in begrenzter Zeit behandeln? 4. Welche alternativen Meinungen (Argumente) werden voraussichtlich vertreten? 5. Welche zusätzlichen Probleme können zur Sprache kommen?

283 282 Führungsinstrumente Vorgesetzten- beurteilung Bertelsmann AGBMW AGLG StuttgartBeiersdorf AG Ersteinsatzjahr Durchführung jährlichbeliebigalle 2 Jahrealle 2-3 Jahre Form schriftlich Beteiligung 100%60-70%70%90% Art der Durch- führung Anonyme Abgabe des Fragebogens ist möglich, Teilnahmepflicht besteht für alle. Anonym und freiwillig für alle Beteiligten Anonym und freiwillig für MA, verpflichtend für Vorgesetzte. Anonym und freiwillig für alle Beteiligten. Art der Fragen 14 geschlossene Fragen 32 geschlossene Fragen 34 geschlossene Fragen29 geschlossene und 3 offene Fragen Skalierung 3er-Skala8er-Skala6er-Skala5er-Skala Verwendung der Ergebnisse Ergebnisse bilden die Grundlage für die Gespräche mit den MA. Vorgesetzte ist aufgefordert, die Ergebnisse den MA bekannt zugeben und sie zu diskutieren. Ergebnisse werden vom Vorgesetzten den MA bekannt gegeben. Seit 1994: Ein moderiertes Feedback-Gespräch wird nachdrücklich empfohlen. Ergebnisse werden vom Vorgesetzten den MA bekannt gegeben und gemeinsam diskutiert. Form der Ergebnis- bekanntgabe Beurteilte Vorgesetzte kann seinen nächst- höheren Vorgesetzten freiwillig über die Ergebnisse und die Maßnahmen informieren. Beurteilte Vorgesetzte kann seinen nächst- höheren Vorgesetzten freiwillig über die Ergebnisse informieren. Ergebnisse bleiben vertraulich; externe Auswertung. Der beurteilte Vorgesetzte informiert seinen nächst- höheren Vorgesetzten über die Ergebnisse.

284 283 Unter oder gängiger Personalentwicklung (kurz: PE) wird die Veränderung derjenigen Merkmale verstanden, die für die Ausübung beruflicher Tätigkeiten relevant sind, die Maßnahmen, die auf diese Veränderungen einwirken sollen, sowie die Maßnahmen, mit denen auf die Veränderungen reagiert wird Personalentwicklung wird dann zum Führungsinstrument, wenn sie vom Vorgesetzten gezielt zur Optimierung der Führungsbeziehung eingesetzt wird; beispielsweise im Falle der Erhöhung der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter, um sich aus der operativen Tätigkeit zurückziehen zu können. Ziele der Personalentwicklung liegen aus Organisationssicht vor allem: in der Behebung von aktuellen Qualifikationsdefiziten, in der Vorbereitung auf zukünftige Aufgaben (z.B. technologieinduziert) und in der langfristigen Deckung des Personalbedarfs; Mitarbeiterentwicklung Führungsinstrumente

285 284 aus Mitarbeitersicht steht die Verbesserung der internen und externen beruflichen Position sowie die Reifung der Persönlichkeit im Vordergrund. aus Praktikersicht bevorzugt werden vor allem -on ‑ the ‑ lob­Instrumente (darunter versteht man on ‑ the ‑ lob­Instrumente i.e.S. wie z.B.: die Übernahme von Stellvertretungen und Projektarbeit) in einem möglichst sicheren Rahmen soll eine Förderung der speziellen Qualifikation und auch der Potenzialerkennung erreicht werden Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung

286 285 Ein anderer Block der on ‑ the ‑ lob ‑ Maßnahmen (qualifikationsförderne Aufgaben- gestaltung, umfasst u.a.: job enlargement (Ausdehnung des Aufgabenbereichs) job enrichment (qualitative Anreicherung des Aufgabenbereichs), job rotation (wechselnder Tausch des Aufgabenbereichs) und teilautonome Arbeitsgruppen Diese Instrumente dienen der Erweiterung des Handlungsspielsraums des Mitarbeiters. Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung

287 286 Konzepte der Personalentwicklung into-the-Job Berufsausbildung Juniorfirma Einarbeitung Trainee-Programm on-the-Job near-the-Job Lernstatt Entwicklungs- arbeitsplatz Quality Circle off-the-Job Konferenzen / Fachseminar Studium an Fach-/ Hochschulen Erlebnispädagogik Lernpartnerschaft Mentoring Coaching Mitarbeitergespräch Qualifakations- fördernde Arbeitsgestaltung job enlargement job enrichment job roration on-the-Job (i.e.S.) gelenkte Erfahrungsvermittlung Stellvertretung Projektarbeit Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung

288 287 Zielgrößen sind in unterschiedlichem Ausmaß die Verbesserung der Kenntnisse Kompetenzen (Entscheidungs ‑, Verantwortungs ‑ und Kontrollkompetenz) sowie Motivation. Lernpartnerschaften, unter denen hier auch das Mitarbeitergespräch gefasst wurde, sind in ihrer Handhabung anspruchsvolle Instrumente, die einer Übung bedürfen, um ihre Potenziale nutzen zu können. Generell gilt, dass viele Konzepte der Personalentwicklung, gleichgültig ob sie nun pädagogisch (z.B. Fachseminar) oder alltäglich (z.B. job rotation) vermittelt sind, Lernprozesse bei den Mitarbeitern aktivieren, die auf den Prinzipien des sogenannten Modell ‑ oder Beobachtungslernens beruhen. Veränderungen im Verhalten, d.h. Lerneffekte, gehen auf die Beobachtung eines für den Wahrnehmenden attraktiven Modells zurück. Im Mittelpunkt stehen dabei kognitive Prozesse der Informationsverarbeitung und ‑ speicherung. Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung

289 288 Wichtig bei der Personalentwicklung: Weil Personalentwicklungsmaßnahmen auf Lernprozesse abzielen, die Zeit brauchen, ist es unerlässlich, die Instrumente der Personalentwicklung rechtzeitig einzusetzen. Mitarbeiter muss die Möglichkeit haben, das Gelernte in seinem Tätigkeitsbereich umzusetzen, da ansonsten Motivationsbarrieren für nachfolgende Entwicklungs- maßnahmen entstehen können. Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung

290 289 Führungsinstrumente könnten als Personalmotivationsinstrumente bezeichnet werden, denn Anreize sollen gewünschte Motive aktivieren bei (betrieblichen) Anreizsystemen handelt es sich um „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen vermindern sollen“ übliche Einteilung von Anreizen nach - Anreizarten, d.h. materiellen wie immateriellen (Art der Arbeit, Prestige etc.) Anreizen sowie nach -Anreizquellen, d.h. extrinsischen (von außen gesetzten) wie intrinsischen (selbst gefundenen, in der Tätigkeit selbst liegend). Anreizsysteme

291 290 Führungsinstrumente Ziele von Anreizsystemen Aktivierungsfunktion Mit der Bereitstellung von Anreizen werden bereits vorhandene Mitarbeitermotive aktiviert und somit für die Organisation nutzbar gemacht. Steuerungsfunktion sind an die Erfüllung organisationaler Ziele gebunden und steuern so individuelles Verhalten. Informationsfunktion geben den Mitarbeitern Informationen, welche Verhaltensweisen im Einklang mit der Organisationskultur stehen und positiv sanktioniert werden bzw. der Organisations- kultur entgegenstehen und deshalb negativ sanktioniert werden Veränderungsfunktion helfen, veränderte Anforderungen an Organisationsmitglieder im Rahmen eines organisationalen Wandels zu vermitteln. Für eine bestmögliche Wirksamkeit ist eine differenzierte Ausgestaltung von Anreiz- systemen notwendig.

292 291 Führungsinstrumente obligatorisches Festgehalt (v.a. nach Gehalts- gruppen, Arbeitsbewertung, Qualifikation) Sozialleistungen (Leistungs-)Zulagen variables Entgelt (Bonus, Tantieme, etc.) fakultatives Erfolgs- beteiligung Kapital- beteiligung Immaterielles Anreizsystem Planungssystem Personalsystem (v.a. Aus- und Weiterbildung, Karrieresystem, Aufgabenstrukturierung) Informations- und Kommunikationssystem Organisationssystem unternehmungspolitischer Rahmen (Organisationskultur, Identität) Elemente des betrieblichen Anreizsystems Materielles Anreizsystem (Entgeltsystem)


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