Gliederung der Veranstaltung: Personalführung

Gliederung der Veranstaltung: Personalführung
Hesseische Berufsakademie; SS 2008 Dozent: Prof. Dr. U. Breilmann Teil 1: Grundlagen der Führung 1. Beschreibung des Führungsphänomens 2. Theoretische Ansätze der Personalführung 3. Ethische Aspekte der Personalführung 4. Corparate Governance als Beispiel für die Bedeutung der Unternehmensethik 5. Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung

Teil 2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung
1. Motivation und Motive 2. Theoretische Begründungsversuche der Motivation 2.1 Inhaltstheoretische Begründung 2.2 Prozeßtheoretische Begründung 3. Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen Teil 3: Gestaltung der Personalführung 1. Führungsstile 2. Führungskonzepte 3. Führungsinstrumente

Teil1: Grundlagen der Führung
1. Beschreibung des Führungsphänomens

Führungsdefinitionen
Führung ist zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation (Wunderer/Grunwald 1980). Führung ist Fremd-Willensdurchsetzung im Sinne einer intendierten, direkten, asymmetrischen Fremdbestimmung, die im Wege informierender, instruierender und motivierender Aktivitäten erfolgt (Seidel 1978). Führung ist Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung (Stöber et al. 1974). Führung ist die Kunst, die eigenen Ziele durch die Anstrengungen anderer Menschen zu erreichen (in Anlehnung an Parker Follett). Führung ist Unsicherheitsreduktion (Bavelas 1960). Führung bedeutet, andere erfolgreich in ihrer Arbeit und den vertrauten Routinen zu stören (in Anlehnung an Baecker).

Führungsdefinitionen
absichtliche, zielbezogene Beeinflussung intentionale soziale Einflussnahme Gruppenphänomen (Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen) zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen personale Führung apersonale Führung Vorgesetzter Teamleiter informelle Führer etc. Anreizsysteme Regeln und Vorschriften Unternehmenskultur etc.

Merkmale des Führungsphänomens
Asymmetrische Beziehung zwischen Führenden und Geführten mit differenzierten Rollen Interaktion Einfluss und Macht z.B. auf Basis von Persönlichkeit, Expertise oder Position Intentionalität (Ziel- oder Interessenbezug) Einverständnis auf der Grundlage von Autorität z.B. in Bezug auf die Sache, auf die Organisationsziele, auf individuelle Interessen der Beteiligten Zusammenspiel von Persönlichkeit, Verhalten und Situation Zweidimensionalität des Führungsverhaltens Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung

Objekte der Führung einzelne Personen Personengruppen Soziale Gebilde

Objekte der Führung einzelne Personen
Einfluss, den eine Person auf eine andere ausübt Beispiel: Eine Mutter kann durch ihre Erziehungsbemühungen die Tischmanieren ihrer Tochter beeinflussen ein Vorgesetzter schafft es durch ein intensives Gespräch, einen unzuverlässigen Mitarbeiter zukünftig zu der termingerechten Abgabe seiner Arbeiten zu veranlassen

Objekte der Führung Personengruppen Beispiel:
Führer einer Jugendbande, der die Grenzen des gemeinsamen Reviers festlegt Abteilungsleiterin in einer Organisation, die verbindliche Verhaltensregeln für die Gesamtheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich formuliert

Objekte der Führung Soziale Gebilde
Es werden ganze Organisationen, Institutionen oder Nationen betrachtet. Konkrete Personen treten dabei mit Ausnahme des Führungsperson in den Hintergrund Beispiel: Alfred Krupp, Alexander der Große

zentrale gesellschaftliche Kontexte der Führung
Wirtschaft: Führung eines Mitarbeiters durch den Vorgesetzten Politik: Führung eines Landes durch den Regierungschef (Militär: Führung einer Armee durch den General) Familie: Führung eines Kindes durch die Eltern

Begründungsversuche der Führung
anthropologische Begründung funktionale Begründung

anthropologische Begründung unterschiedlich verteilten Fähigkeiten und Bereitschaften von Menschen, Problemlösungsbeiträge für Gemeinschaften zu erbringen bzw. Führungspositionen überhaupt besetzen zu wollen => Aus dieser Logik heraus gibt es Führung, weil: Menschen geführt werden müssen bzw. Menschen geführt werden wollen

anthropologische Begründung Menschen müssen geführt werden, weil: Begabungen und Leistungsmöglichkeiten von Menschen sind ungleich verteilt einige Personen (bzw. Eliten) müssen besondere Verantwortung übernehmen, um ungeordnete Zustände zu vermeiden (Statt Chaos  Hierarchie) Menschen müssen notfalls auch gegen ihren Willen geführt werden

anthropologische Begründung Menschen wollen geführt werden, weil: Bedürfnisstrukturen von Menschen hinsichtlich Führen und Geführt werden klaffen auseinander Menschen wollen von starken Persönlichkeiten geführt werden, um z.B. die Last der Verantwortung nicht tragen zu müssen Problem: Bedürfnisse werden zum großen Teil erlernt

funktionale Begründung setzt ganz allgemein bei den Problemen der Lebensbewältigung und Lebensverbesserung von Menschen an viele Problemlösungen ein gemeinschaftliches Agieren von Menschen erfordern Durch gemeinschaftliches Agieren entsteht gleichzeitig ein Koordinationsbedarf

funktionale Begründung Koordinationsbedarf durch zwei Formen der Handlungskoordination gedeckt werden Kooperation Handlungskoordination wird durch Diskussion und Konsensfindung zwischen prinzipiell gleichberechtigten Akteuren erreicht. Führung beruht auf einer generellen Einflussdifferenzierung

funktionale Begründung Die Ableitung von Führung aus dem Koordinationsproblem basiert auf drei Annahmen: Koordinationsformen sind in unterschiedlichem Maß effektiv und/oder effizient. Hinsichtlich Effektivität und Effizienz der Koordinationsformen wird ein Optimum angestrebt. Führung ist die Koordinationsform, die als einzige dieses Optimum ermöglicht

funktionale Begründung anthropologische Beide Begründungszusammenhänge besitzen eine gewisse Plausibilität Es gibt sowohl anthropologische als auch funktionale Gründe dafür, dass sich beim gemeinschaftlichen Handeln von Menschen Führungsstrukturen herausbilden In Organisationen ergibt sich die Notwendigkeit der Führung primär aus funktionalen Gründen. Sie ist aber nur dann erfolgreich, wenn anthropologische Aspekte bei der Art und Weise der Ausübung berücksichtigt werden.

Menschenbilder der Führung
= Gesamtheit der Annahmen einer Theorie bezüglich Eigenschaften, Bedürfnissen, Motiven, Erwartungen und Einstellungen von Menschen spielen im Führungsgeschehen eine entscheidende Rolle: prägen als eine Art subjektive „Hinterkopftheorie" die Wirklichkeitssicht von Führungskräften üben Einfluss auf Handlungen aus

Allgemeines Menschenbildkonzept
von Knowles / Saxberg (1967) Pessimistische Menschenbilder Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch (Machiavelli). Der Mensch ist prestige und machtsüchtig (Hobbes). Der Mensch ist selbstsüchtig (Smith). Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist (DarzarinlSpencer). Der Mensch ist primitiv und triebgesteuert (Freud). Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine (Taylor).

Allgemeines Menschenbildkonzept
von Knowles / Saxberg (1967) Optimistische Menschenbilder: Der Mensch ist vernünftig (Locke). Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt (Fromm). Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied (Mayo). Der Mensch hat auch „hochwertige" Motive (Maslow, McGregor).

Differenziertes dualistisches Menschenbild
von McGregor (1973) weist mit Theorie X und Theorie Y auf die Konsequenzen zweier extrem unterschiedlicher Menschenbilder hin Theorie X Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit. Die meisten Menschen müssen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht sich vor allem Sicherheit.

von McGregor (1973) Theorie Y Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung.  McGregor nimmt Bezug auf die motivationstheoretischen Erkenntnisse Maslows

Bedürfnispyramide nach Maslow
Selbst- verwirk- lichungs- bedürfnis Streben nach Selbsterfüllung durch eine zufriedenstellende Tätigkeit Anerkennungsbedürfnis (Anerkennung durch Dritte, z. B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten; Respekt Status) Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit) Sicherheitsbedürfnisse (Beschäftigung, Einkommen, Altersvorsorge) Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung)

strenge Vor- schriften und
Theorie X - Theorie Y Der Teufelskreis der “Theorie X” Der Teufelskreis der “Theorie Y” Theorie X Theorie Y aufgrund der An- nahme erfolgen aufgrund der An- nahme erfolgen das bestätigt die An- nahme das verstärkt die An- nahme keiner Initiative und Verantwor - tungsübernahme strenge Vor- schriften und Kontrolle Initiative und Verantwortungs- bereitschaft Handlung- spielräume und Selbstkontrolle und diese führen zu und diese ermöglichen passivem Arbeitsverhalten Engagement für die Arbeit

Die verstärkende Wirkung der
Theorie X - Theorie Y Der Teufelskreis der “Theorie X” Die verstärkende Wirkung der “Theorie Y” Der Mensch wird gesehen als angeboren widerwillig gegenüber Arbeit fremdbestimmt kontrollbedürftig verantwortungsscheu wenig ehrgeizig und sicherheitssuchend Der Mensch wird gesehen als arbeitsfreudig eigenbestimmt selbstkontrollierend verantwortungsfreudig kreativ, nach Selbst- verwirklichung strebend

von McGregor (1973) Vorgesetzte, mit einem der Theorie X entsprechenden Menschenbild: besitzen eine unzutreffende Auffassung von der eigentlichen Natur des Menschen (hier: Bedürfnisstruktur) treffen Führungsentscheidungen, die Motivationspotenziale bei den Mitarbeitern verschenken können Beispiel: ausschließlicher Einsatz von materiellen Anreizen sowie rigide Kontroll- und Überwachungstechniken

von McGregor (1973) Folgerungen aus der Theorie X: Führungsentscheidungen nach dieser Theorie erhöhen die Wahrscheinlichkeit dafür, dass Mitarbeiter im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung so reagieren, wie der Vorgesetzte vermutet hat. Beispiel übertriebene Kontrolle führt zu einem Verhalten der Mitarbeiter, sich der Kontrolle zu entziehen. McGregor empfiehlt daher, dass sich Führungskräfte der meist unbewusst vertretenen Theorie X bewusst werden und durch das in der Theorie Yskizzierte Menschenbild ersetzen sollten. Kritik: Es werden keine Bedingungen spezifiziert, unter denen die Annahmen der Theorie X und Y jeweils Gültigkeit beanspruchen können.

Menschenbilder und organisationale Konsequenzen
nach Schein Wenn-Komponente Dann-Komponente Merkmale Konsequenzen für Manage- ment und Organisation Rational- economic man Ist in erster Linie durch öko- nomischen Anreiz motiviert; ist passiv und wird von der Organi- sation manipuliert, motiviert und kontrolliert; seine Gefühle sind irrational und dürfen nicht mit den rationalen egoistischen Interessen kollidieren - Annahme der Theory X. Klassische Management- Funktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren; Organi- sation und deren Effizienz steht im Mittelpunkt; sie hat die Aufgabe, irrationale Gefühle zu neutralisieren und zu kontrollieren. Self- actualizing man Menschliche Bedürfnisse lassen sich in einer Hierarchie anordnen; er strebt weitgehend nach Autono- mie und Unabhängigkeit, er bevorzugt Selbstmotivation und Selbst- kontrolle; es gibt keinen notwendigen Konflikt zwischen Selbstver- wirklichung und org. Zielereichung - Annahme der Theory Y. Manager ist Katalysator und Förderer (nicht Motivierender und Kontrollierender); er delegiert; Übergang von Amtsautorität zu Fachautorität; Übergang von extrinsischer zu intrinsischer Motivation.

nach Schein Wenn-Komponente Dann-Komponente Merkmale Konsequenzen für Manage- ment und Organisation Social man Ist in erster Linie für soziale Bedürf- nisse motiviert, als Folge der Sinn- entleerung der Arbeit wird in den sozialen Beziehungen am Arbeits- platz Ersatzbefriedigung gesucht; wird stärker durch die sozialen Nor- men seiner Arbeitsgruppe als durch Anreiz und Kontrollen des Manage- ment bestimmt; der Vorgesetze wird dann akzeptiert, wenn er das Bedürfnis nach Anerkennung und die sozialen Bedürfnisse der Mitar- beiter befriedigt. Manager ist Mittel zwischen Unter- gebenen und Vorgesetzten, zeigt Verständnis und Sympathien für die Gefühle und Bedürfnisse der Mitarbeiter; die Bedürfnisse nach Anerkennung, Uugehörigkeits- gefühl und Identität müssen befriedigt werden; Arbeitsgruppen sind eine Realität, Gruppenanreiz- systeme müssen an die Stelle individueller treten.

nach Schein Wenn-Komponente Dann-Komponente Merkmale Konsequenzen für Manage- ment und Organisation Complex man Ist äußerst wandlungsfähig; die Hierarchie der Bedürfnisse unter- liegt starken Wandel; er ist lern- fähig; erwirbt neue Motive, ändert seine Motivstruktur; seine Motive können in unterschiedlichen Sys- temen oder Subsystemen unterschiedlich sein. Manager ist ein Diagnostiker, er muss Unterschiede sehen können und muss sein eigenes Verhalten variieren können; es gibt keine universell richtige Organisation.

Menschenbildtypologien
nach Weinerz und Langer (1995): Menschenbilder sind keine theoretischen Gedankengebäude ohne Realitätsbezug, sondern lassen sich in der Praxis des Arbeitsalltags empirisch nachweisen Gibt es nicht in der „reinen" Form, sondern existieren als Mischtypen fünf Haupttypen von Führungskräften

Typenmodell

nach Weinert und Langer (1995): unprofilierte Typ keine deutlich artikulierte Position glauben nicht, dass materielle Anreize zentrale Motivationsfaktoren darstellen attestiert Mitarbeiter Unselbständigkeit, fehlende Logik, mangelnde Eigeninitiative und fehlende Selbstverantwortlichkeit tendenziell-negative Typ differenziert Mitarbeite kaum, Unterschiede in Erwartungen, Interessen und Zielsetzungen sind nicht existent Mitarbeiter werden als egoistisch, materiell motiviert, ohne Eigenantrieb und besonderes Interesse an Arbeit und Unternehmen wahrgenommen

nach Weinert und Langer (1995): realistisch-positive Typ erkennen klar die erheblichen unterschiede in den Werten, Interessen, Zielsetzungen und Lebensplänen der Mitarbeiter Betonung von sozialen Motiven und Anerkennung sowohl-als-auch Typ sehen den Mitarbeiter als planbare Komponente glauben, dass Mitarbeiter zu verantwortlichen und selbständigen Handeln fähig sind glauben nicht, dass alle Mitarbeiter die gleichen Zielsetzungen mitbringen idealistische Typ sehen ihre Mitarbeite als eigeninitiativ und nach Selbstverwirklichung streben das positive im Menschen wird als Richtschnur aufgefasst.

2. Theoretische Ansätze der Personalführung

Personen oder Mitarbeitern
Definition Führung Führung i.w.S. Beeinflussung, Steuerung und Lenkung ganzer Institutionen oder Systeme (z. B. Unternehmen) i.e.S. Beeinflussung von Personen oder Mitarbeitern

(3) Verhaltens- beeinflussung
Personalführung (3) Verhaltens- beeinflussung (1) Zielbezogene Verhalten von Personen soll beeinflusst werden. kann unmittelbar oder mittelbar geschehen, indem auf Einstellungen, Überzeugungen etc. eingewirkt wird. (4) mittels Kommuni- kationsprozessen Ausrichtung, Lenkung und Beeinflussung von Personen kann nur mit Hilfe von Zielen vorgenommen werden; ohne Zielorientierung ist die Rationalität menschlicher Handlungen nicht nachprüfbar oder bewertbar. (2) interpersonelle Einflussnahme der Führungsperson auf den (die) Geführten immer mittels Kommunikation (Aufträge, Anweisungen, Informationen, Empfehlungen, Vorschläge, Lob, Tadel etc.), nicht toleriert wird eine zwangsweise psychische oder physische Einwirkung. Art und Weise, wie diese Führungswirkung auf die Mitarbeiter ausgeübt wird, wird als Führungsverhalten des (der) Vorgesetzten bezeichnet. Führungsperson kann eigenes Verhalten bestimmen, fällt üblicherweise nicht unter den Führungsbegriff. interpersonelle Einwirkung, also die Beeinflussung anderer, erfüllt den Tatbestand der Führung.

Führungstheorie verhaltensorientierte Theorie Eigenschafts- theorie
Interaktions- theorie situative Theorie

Eigenschafts- theorie
Eigenschaftstheorie der Führung Eigenschafts- theorie älteste Führungstheorie Grundannahmen: Menschen bringen unterschiedliche Voraussetzungen zur Übernahme von Führungspositionen mit. Diese Voraussetzungen resultieren als Persönlichkeitsmerkmale aus genetischer Disposition oder früher Sozialisation. Die Voraussetzungen sind situationsinvariant. Forschungsansatz: Suche nach differenzierenden Merkmalen von Führenden und Nicht-Führenden bzw. von erfolgreichen und wenig erfolgreichen Führenden. Praktische Konsequenzen: Eigenschaftsgestützte Personalselektion, biographische Analyse

Eigenschaftstheorie der Führung
Zusammenfassung von empirischen Analysen zum Auffinden von Führungseigenschaften verschiedenen Überblicksartikeln, z.B. Neuberger, O. Führungsverhalten und Führungserfolg, 1976. Beispiele für empirische Befunde (bis in die 70er Jahre): - Intelligenz 196 Befunde 47% signifikant davon 99% positiv - Anpassung 164 Befunde 32% 96% - Extraversion 119 Befunde 36% 85% - Dominanz 39 Befunde 54% 71% - Maskulinität 70 Befunde 24% 92% - Sensitivität 101 Befunde 16% 94% - Konservativismus 62 Befunde 32% 15% Viele Persönlichkeitsmerkmalen haben einen korrelativen Bezug zum Führungserfolg bzw. zum Erreichen einer Führungsposition.

Gruppierung der wichtigsten Befunde : (1) Befähigung (Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft) (2) Leistung (Schulleistung, Wissen, sportliche Leistung) (3) Verantwortlichkeit Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch sich auszuzeichnen) (4) Teilnahme (Aktivität, Soziabilität, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Humor) (5) Status (sozioökonomische Position, Popularität)

Zusammenhang zwischen, Situation, Führungsverhalten
und Führungserfolg Person Situation Führungs- verhalten Führungs- erfolg

Beurteilung* Es gibt Zusammenhänge zwischen Eigenschaften von Führenden und Erfolg sowie Unterschiede zwischen Führenden und Geführten aber wenn man lange genug sucht, findet man immer irgend etwas ... Im Durchschnitt sind diese Zusammenhänge schwach und die Unterschiede gering. Die gesichertesten Befunde liegen zum Merkmal der Intelligenz vor. Insbesondere bei Feldstudien zeigt sich im Vergleich von Führenden und Geführten eine hohe Merkmalsvarianz innerhalb der beiden Gruppen. Es bestehen erhebliche Streuungen bei den Studienergebnissen. Kausalität ist häufig ungeklärt, da es an Längsschnittstudien fehlt. (Bsp.: Resultiert Führungserfolg aus Selbstvertrauen oder entsteht Selbstvertrauen aus Führungserfolg?) Es ist von einer Interaktion mit Verhalten und Situation auszugehen. * nach Neuberger, O,: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976

verhaltensorientierte Theorie
Verhaltenstheorie der Führung verhaltensorientierte Theorie Grundannahmen: Weitgehend unabhängig von ihren Eigenschaften unterscheiden sich Führungskräfte in zeitüberdauernden Verhaltensmustern (= Führungsstil). Diese Verhaltensmuster setzen sich aus aufgabenbezogenen und beziehungsbezogenen Aspekten zusammen. Die Wirkungen der Führungsstile sind situationsabhängig. Forschungsansatz: Suche nach differenzierenden Merkmalen von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Führungsstilen Praktische Konsequenzen: Assessment Center in der Rekrutierung, Führungsleitbilder, Führungskräfte- entwicklung, laufendes Feedback über das eigene Führungsverhalten. * nach Neuberger, O,: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976

Verhaltenstheorie der Führung
Bedürfnispyramide nach Maslow Selbst- verwirk- lichungs- bedürfnis Streben nach Selbsterfüllung durch eine zufriedenstellende Tätigkeit Anerkennungsbedürfnis (Anerkennung durch Dritte, z. B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten; Respekt Status) Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit) Sicherheitsbedürfnisse (Beschäftigung, Einkommen, Altersvorsorge) Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung)

Verhaltenstheorie der Führung
Führungsstiltypologie nach Wunderer Prosoziale Dimension der Führung ("Teilnahme") Machtdimension der Führung ("Teilhabe") kooperativ konsultativ delegativ patriarchalisch autoritär autonom

situative Führungstheorie
situative Theorie Führung vorzugsweise in Abhängigkeit von situativen Einfluss- faktoren, denen sich Führungspersonen und Geführte gegenübersehen. (vgl. empirischen Forschungen der Ohio State Studies, der Michigan Studies) berücksichtigt fünf Faktorgruppen: - Personenspezifische Einflüsse - aufgabenspezifische Einflüsse - Positionsmacht - Vorgesetzten / Mitarbeiterbeziehung - sozio-kulturelle Umwelteinflüsse

Personenspezifische Einflüsse setzen sich zusammen aus: Eigenschaften des Vorgesetzten und Eigenschaften der Mitarbeiter. Von einer Führungsperson wird z. B. erwartet: Sachkompetenz für die jeweilige Tätigkeit (technical skill), Fähigkeit zur Motivation und Koordinierung der Mitarbeiter (social skill), Urteilsfähigkeit auch bei komplexen, vieldimensionalen Zusammenhängen (conceptual skill). Fähigkeit, “das Ganze zu sehen"

aufgabenspezifische Einflüsse ergibt sich aus dem Ausmaß der Aufgabenstrukturierung, d. h. die einem Mitarbeiter zugewiesene Aufgabe kann hochstrukturiert, geringstrukturiert oder (in Einzelfällen) überhaupt nicht strukturiert sein. Hochstrukturierte Aufgaben: hohes Maß an Routinisierung (Wiederholungsgrad) sowie Standardisierung (Festlegung aller Teilschritte), also durch programmierten, immer gleichen Ablauf, aus. Ermessensfreiheit des Aufgabenträgers ist gering oder überhaupt nicht vorhanden. Wenig bis nicht strukturierte Aufgaben in der Regel ein hohes Maß an Novität und/oder Komplexität. Ablauf der Aufgabenerfüllung nicht programmierbar und nicht standardisierbar, erfordert Kreativität. Folge: beträchtliches Maß an einzuräumender Entscheidungsfreiheit. Kontrolle der Mitarbeiter ist in den nur über Ergebnis möglich. Veränderung der Aufgabenverteilung kann auch das Strukturmaß der zugeteilten Aufgabe verändern.

Positionsmacht (formelle Autorität) entspricht der Stellung im Rahmen der Organisationsstruktur genauer: dem Rangunterschied zwischen Führungsperson und Mitarbeiter. Positionsmacht des Vorgesetzten kann beinhalten positive Sanktionen z. B. Beförderungsvorschlag, Gehaltsaufbesserung, höherrangige Aufgabenzuweisung negative Sanktionen z. B. Tadel, Versetzung, Rückstufung

Vorgesetzten / Mitarbeiterbeziehung gibt Auskunft, ob eine Führungsperson bei Mitarbeitern beliebt oder unbeliebt ist. Beispiel: gestellte Aufgabe ist schwach strukturiert und/oder komplex ist. Vorgesetzte kann nicht durch Einsatz seiner Positionsmacht und auch nicht mittels Standardisierung die Mitarbeiter zu einer guten Leistung zu zwingen, sondern nur durch persönliches Vorbild und/oder gute Beziehungen zu Mitarbeitern diese zur Leistung motivieren. gestellt ist Aufgabe stark strukturiert Vorgesetzte kann Ablauf standardisieren oder gar programmieren, verfügt er darüber hinaus über eine hohe Positionsmacht, so dominiert der Sachzwang bei der Aufgabenerfüllung, keine besonderen Beliebtheit des Vorgesetzten nötig.

Sozio-kulturelle Einflüsse bestehen aus drei Komponenten: Bildungsniveau der Arbeitnehmer / der Mitarbeiter hat erheblich zugenommen Rechte und Stellung der Arbeitnehmer sind durch Mitbestimmungsgesetze und sonstige Regelungen (z. B. Kündigungsschutz) beachtlich gestärkt worden steigender Wohlstand und existentielle Absicherung lassen Wünsche nach Selbstdarstellung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz stärker in Erscheinung treten. Arbeitnehmer verlangen daher einsichtige Begründungen für Anordnungen sowie stärkere Delegation von Entscheidungsbefugnissen.

Kontingenzmodell der Führung
nach Fiedler bekannteste Situationstheorie Untersuchung derLeistungswirksamkeit unterschiedlichen Führungsverhaltens in Abhängigkeit von der Führungssituation. Unterscheidung zwischen zwei Führungsstilen mitarbeiterorientierter Führungsstil gekennzeichnet durch ein starkes Bedürfnis nach guten Beziehungen zu den eigenen Mitarbeitern aufgabenorientierter Führungsstil Motivation ist auf Aufgabenerfüllung gerichtet Messung mit der LPC-Skala ('Least preferred coworker') Situationsvariable Affektive Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern Strukturierungsgrad der Aufgaben (Ziele und Vorgehensweise) Positionsmacht der Führungskraft (Sanktionsmöglichkeiten) Zuordnung von 63 empirischen Studien F. Fiedler (1967) A theory of leadership effectiveness. New York

Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation
und Gruppenleistung im Modell von Fiedler

nach Fiedler Beurteilung erste empirisch prüfbare Situationstheorie der Führung. Fragwürdiges Konstrukt für den Führungsstil (Einstellung repräsentiert Verhaltensmuster). Reihung der Situationsvariablen ist willkürlich und letztlich so gewählt, dass sie eine Gesamtinterpretation des Zusammenhangs zulässt (U-Kurve). Empirische Bestätigung der Zusammenhänge nur durch Mitarbeiter von Fiedler, während andere Forscher völlig andere Ergebnisse ermittelten. F. Fiedler (1967) A theory of leadership effectiveness. New York

nach Fiedler Kritik LPC-Maß ist theoretisch unzureichend begründet, über die Zeit nicht stabil,weder mit anderen Persönlichkeitsindikatoren noch mit messbaren Führungsverhaltensweisen korrelierbar Auswahl der Situationsparameter erscheint willkürlich und wenig begründet. Die drei Situationsparameter, die als unabhängig voneinander angenommen werden, sind nicht unabhängig. Die gefundenen Korrelationskoeffizienten beruhen meist auf einem kleinen N (_ kleine Stichproben) und sind überwiegend nicht signifikant. Folgeuntersuchungen konnten zum Teil die von FIEDLER gefundenen Korrelationen nicht bestätigen. Die Einengung des Erfolgskriteriums allein auf die Leistung erscheint einseitig. Die Optimierung des Führungserfolgs durch“ Situationsmanagement" ist vielfach unrealistisch und zudem inhuman, wenn z. B. zur Optimierung des Leistungs- ergebnisses die Führer / Geführten / Beziehungen “schlechter" gemacht werden sollen. .

Interaktions- theorie
Forderung nach Integration der eigenschafts- und situationstheoretischer Ansätze  Interaktionstheorie (derzeit am weitesten gefassten Theorie) erklärt Führung vor allem als Interaktionsprozess zwischen Führern und Geführten unter Berücksichtigung der Situationskomponente, d. h. zu den Elementen der situativen Theorie treten noch Gruppenphänomene Vorteil: Einbeziehung aller für den Führungsprozess relevanten Variablen einschließlich ihrer Interdependenzen und ihrer Dynamik. Nachteil: Komplexität und mangelnde Operationalität wirken nachteilig, wenn konkrete Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis abgeleitet werden sollen.

Interaktions- theorie
Rollentheorie fasst Führung ebenfalls als Interaktionsprozess auf, bei dem gruppendynamische Aspekte zusammen mit der sozialen Situation zwischen Führungsperson und Mitarbeitern das Aktionsmuster der Gruppe bestimmen. Führungsperson und Mitarbeiter übernehmen in der Gruppe verschiedene, aber gleichwertige Rollen - Von der Führungsperson erwarten Mitarbeiter die Ausrichtung ihres Verhaltens auf vorgegebene Ziele - jedes Mitglied lernt seinerseits, den Gruppenerwartungen, die in (s)eine Rolle gesetzt wurden, zu entsprechen bietet kein konsistentes Aussagesystem, weil sie nur rollenkonformes Verhalten erklärt, jedoch keinen Beitrag zur Lösung der häufigen Rollenkonflikte liefert.

Führung bei unterschiedlichen Personen,
nach Hersey und Blanchard

Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton
positive Resonanz fand der "normative" Ansatz von VROOM und YETTON (1973). geht von der subjektiven Rationalität des Vorgesetzten aus sehen in der Art des Entscheidungsverhaltens einen besonders wichtigen Aspekt der Führung. Je nach Situation führt das eine oder andere Entscheidungsverhalten zu besseren Führungsergebnissen, wobei dieses “besser" an drei hierarchisch geordneten Kriterien festgemacht wird: - Qualität der Entscheidung - Akzeptanz der Entscheidung - Ökonomie des Entscheidungsverhaltens.

Diese situationsdiagnostischen Fragen lauten: (A) Gibt es ein Qualitätserfordernis: ist vermutlich eine Lösung rationaler als eine andere? (B) Habe ich als Vorgesetzter genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen? (C) Ist das Problem strukturiert? (D) Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter bedeutsam für die effektive Ausführung der Entscheidung und für das, was der Entscheidung folgt? (E) Wenn ich als Vorgesetzter die Entscheidung allein treffen würde, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden? (F) Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? (G) Werden die bevorzugten Lösungen vermutlich zu Konflikten zwischen den Mitarbeitern führen? Beantwortet man jede dieser Fragen mit ja oder nein gelangt man an den "Spitzen der Äste" des Entscheidungsbaumes zu Ratschlägen, wie man in dieser Situation entscheiden sollte.

V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh

Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton Entscheidungsregeln
Informationsregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die Führungskraft aber nicht genügend Informationen oder Fachwissen besitzt, um das Problem selbst zu lösen, soll Führungsstil A I nicht angewandt werden. Strukturregel: Wenn zusätzlich dazu das Problem unstrukturiert ist, sollen auch A II und C I nicht angewandt werden. Vertrauensregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, die Mitarbeiter aber die Organisationsziele nicht teilen, soll G II nicht angewandt werden. Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter wichtig ist und diese insbesondere einer Alleinentscheidung nicht folgen würden, sollen A I und A II nicht angewandt werden. V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh

Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton Entscheidungsregeln
Konfliktregel: Wenn zusätzlich dazu Konflikte zwischen den Mitarbeitern möglich sind, soll auch C I nicht angewandt werden. Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn unter dieser Bedingung keine Konflikte zu erwarten sind und andererseits die Mitarbeiter die Organisationsziele teilen, soll G II angewandt werden. Fairnessregel: Wenn die Qualität unwichtig ist, die Akzeptanz jedoch wichtig und bei Alleinentscheidung nicht gewährleistet ist, soll ebenfalls G II angewandt werden. V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh

Beispielhafte Führungsstilalternativen: Die Führungskraft löst das Problem allein und auf Basis der vorliegenden Informationen (A I). Die Führungskraft löst das Problem allein, nachdem sie sich von den Mitarbeitern die nötigen Informationen durch gezielte Anfrage selbst besorgt hat (A II). Die Führungskraft bespricht das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern im Einzelgespräch. Sie holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidet dann aber selbst (C I). V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh

Beispielhafte Führungsstilalternativen: Die Führungskraft klärt das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung. Sie holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidet dann aber selbst (C II). Die Führungskraft diskutiert das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern in der Gruppe und versucht einen Konsens zu erzielen. Am Ende liegt die Entscheidung bei der Gruppe und die Führungskraft trägt sie mit (G II). V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh

Zusammenfassung Führung ist Einflussnahme
kann unabhängig von Personen - durch Strukturen, Vorschriften, Regeln etc. erfolgen. Führung durch Menschen ist erforderlich Führungserfolg soll durch die Auswahl möglichst befähigter Führungsnach- wuchskräfte und durch das Training möglichst guter Führungsverhaltens- weisen erzielt werden

Zusammenfassung "die optimale Führungspersönlichkeit" oder "das optimale Führungs- verhalten" gibt es nicht. die jeweilige Führungssituation muss mitbedacht werden vielfältige irrationale Komponenten liegen im Führungsverhalten

3. Ethische Aspekte der Personalführung

Führungsbeziehungen in Führungsbeziehungen stellt sich die Frage, wie richtig gehandelt werden soll und welche Werte einfließen. Führende wie Geführte sind davon betroffen Führenden stehen im Mittelpunkt ethischer Betrachtungen. (Führende und Geführte unterscheiden sich nicht nur in funktionalen Beiträgen, , sondern durch die mit der jeweiligen Position verbundenen Rechte, Pflichten und Einwirkungsmöglichkeiten) Führende besitzen positionsbedingt größere Machtchancen, die es ihnen ermöglichen, stärkeren Einfluss auf die Interaktionssituation zu nehmen. (Bewertung der mit der Führerposition verbundenen Handlungen bzw. Handlungsspielräume) Führungsethik im normativen Sinn hat die Aufgabe, Sollvorstellungen darüber zu entwickeln, was Führende in einer Organisation tun und unterlassen dürfen. (Auffindung von Kriterien für ein angemessenes Handeln in der Führungsbeziehung)

Ökonomische Prinzip und Unternehmensethik
Ökonomisches Prinzip Orientierung an Erlösen, Kosten und Gewinnen: Gewinnmaximierung; Ergiebigkeit bei der Kombination von Produktionsfaktoren (Boden, Kapital, Arbeit) Optimales Entscheiden über knappe Güter Unternehmensethik Soziale, gesellschaftliche Verantwortung und Ökologischer Nutzen (nach Wieland 1999, S. 20)

Ethische Konfliktsituationen in der Führungspraxis
ethisch besonders Ethisches kritisches Problem Problem % abs. % abs 1. Umweltschutz 41, ,1 113 2. Produktsicherheit 19, ,2 94 3. Sicherheit u. Gesundheit am Arbeitsplatz 19, ,9 173 4. Betriebsschließungen 15, ,5 73 5. Privatsphäre der Mitarbeiter 13, ,1 124 6. Schutz vor Betriebsdaten 10, ,5 48 7. Gleicher Kohn für gleichwertige Arbeit 9, ,3 108 8. Geschäftsgebaren im internat. Kontext 9, ,5 81 9. Öffentliche Indiskretion durch Mitarbeiter 8, ,6 65 10. Interessenkonflikte 8, ,0 66 11. Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz 7, ,2 72 12. Verhalten gegenüber Konkurrenz 6, ,9 96 13. Werbung 6, ,2 94 14. Bevorzug. Ausgewählt. Mitarb.-gruppen 6, ,2 94 15. Preispolitik 4, ,1 58 16. Spenden und Zuwendungen 4, ,8 104 17. Politische Aktionskomitees 4, ,4 34 18. Merges & Acquisitions 4,0 11 7,3 20

Unterscheidung zwischen wirtschaftliche und ethische Vernunft
Man unterscheidet die Ausrichtung des Handels systematisch zwischen ... Menschengerechtem Sachgerechtem Handeln, das der Sache oder der Aufgabe gerecht wird Handeln, das den Menschen und ihren Bedürfnissen gerecht wird die stehen miteinander im Wettstreit ethische Vernunft: bezieht sich auf das Menschengerechte bzw. das ethisch gebotene Handeln. ökonomische Vernunft: bezieht sich auf das Sachgerechte bzw. das ökonomisch gebotene Handeln. Rich (1985, 1990)

Wirtschaftliche und ethische Vernunft als Schnittmenge
ökonomische Vernunft (=> „Sach- gerechtigkeit“) ethische Vernunft (=> „Menschen- gerechtigkeit“) aktive Schnittmengen- Vergrößerung

Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen
Ethik hat als Wissenschaftsdisziplin eine lange Tradition (vgl. Staffelbach 1994, S. 17). gilt seit Aristoteles ( v. Chr.) als ein Teilgebiet der praktischen Philosophie (vgl. Höffe 1997b) => Ethik ist damit eine der ältesten Wissenschaftsdisziplinen überhaupt

Ethische Aspekte der Personalführung
Aristoteles ( v. Chr.): Untersuchungen über das menschliche Handeln und die Kriterien seiner moralischen Beurteilung Definition des Begriffs Ethik: Lehre vom sittlichen Wollen und Handeln des Menschen in verschiedenen Lebenssituationen allgemeingültige Normen und Maximen der Lebensführung, die sich aus der Verantwortung gegenüber anderen herleiten Ethik: Theorie und Praxis von Handlungen, die hinsichtlich ihrer allgemeinen Verbindlichkeit und damit unter moralischen Gesichtspunkten beurteilt werden.

Ethische Aspekte der Personalführung
Ethik lässt sich im Unternehmen auf drei Ebenen ansiedeln: Unternehmensebene (Organisationsentwicklung) ethische Grundsätze und Handlungsempfehlungen (Werte) haben interne und externe Wirkung Führungsebene (Führung) ethische Grundsätze (Werte und Regeln) dienen der Orientierung und helfen bei der bewussten Entscheidungsfindung Mitarbeiterebene (Personalentwicklung) Handlungsempfehlungen (Regeln) für die tägliche Arbeit

Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene
Ethik ist ein Instrument, das eingesetzt werden kann, um eine interne und externe Wirkung zu erzielen. interne Wirkung: ethische Grundsätze (Regeln und Werte), mit denen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen verbindliche Handlungsempfehlungen gegeben werden (z.B. Ablehnung von Korruption oder Verbot der Beschäftigung von Kindern) Handlungsempfehlungen gelten sowohl intern als auch außerhalb, d.h. bei den Geschäftspartnern. Das ethische Prinzip der Gerechtigkeit spielt bei der Entlohnung eine Rolle sowie bei der Förderung von Anerkennung und der Vermeidung von Missbilligung eine Rolle. Solidarität ist schließlich für die Kooperation von Mitarbeitern besonders wichtig.

Definition unethischen Verhaltens: "Verhalten ist immer dann unethisch, wenn es gegen bestimmte ethische Prinzipien, wie z.B. Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und Solidarität verstößt." (Kadel 1993, S. 306) Regeln Werte nicht klauen pünktlich erscheinen gepflegtes Aussehen etc. moralische Werte Leistungswerte Kommunikationswerte Kooperationswerte

Integrität Fairness Ehrlichkeit Vertragstreue Verantwortung Gerechtigkeit Moralische Werte Leistungswerte Nutzen Kompetenz Leistungsbereitschaft Flexibilität Kreativität Innovationsorientierung Qualität Kommunikationswerte Achtung Zugehörigkeit Offenheit Transparenz Verständigung Risikobereitschaft Loyalität Teamgeist Konfliktfähigkeit Offenheit Kommunikationsorientierung Kooperationswerte (nach Wieland 1999, S. 20)

Abgrenzung des Begriffs Ethik gegenüber Moral und Sittlichkeit Ethik stammt vom griechischem Wort “ethos" (Sitte, Brauch, Gewohnheit) Synonyme: Moralphilosophie und Sittenlehre Ethik ist als Wissenschaftsdisziplin eine Teildisziplin der praktischen Philosophie wird als die Wissenschaft vom moralischen Handeln bezeichnet

Abgrenzung des Begriffs Ethik gegenüber Moral und Sittlichkeit Moral (lateinisch mos = Sitte) bezeichnet die “Menge aller der gesellschaftlichen Praxis zugrunde liegenden [Handlungs]-Normen, insoweit sie von der Gesellschaft oder von einer Gruppe als verbindlich akzeptiert werden" (Lay 1983, S. 58£; vgl. auch Hon/Rebstock 1989, S. 669; Pieper 1985, S. 19). Norm bezeichnet dabei einen Maßstab oder Grundsatz, der die Einstellung und das Verhalten und Handeln von Menschen bestimmt

Unterschied zwischen Ethik und Moral: Moral bezeichnet ..., das, was »man« tut, also Konventionen Ethik ist die Reflexion darauf, ob das, was üblich ist, auch »wirklich« gut und richtig ist“ (Honecker 1993, S. 249).

Moral - Ethik Moral: Ethik:
Praxis faktische Normen = f (soziale Anerkennung) bedingte Geltung = f (Kulturkreise) = f (Kulturentwicklung) z.B. Ehe und Familie (Ehe ohne Trauschein, uneheliche Kinder) Umgang mit religiösen „Pflichten“ (Kirchgang, Beichte) Theorie ideale Normen = f (rationale Begründung) unbedingte Gültigkeit (Universalität = immer und überall gültig) ethische Theorien bzw. Ansätze Ziel: Kritik und Weiterent- wicklung von „Moralen“ moralische Praktiken bzw. „Moralen“

Konzept der Führungsethik
Werte Moral Ethik Wahrnehmung der Realität Einstellungen Verhalten

Grundprobleme der Führungsethik
Führungshandeln gewinnt nun vor allem in dreierlei Hinsicht ethische Relevanz (1) Selbstwert des Menschen (2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft (3) Fremdbestimmung

Grundproblem der Führungsethik
(1) Selbstwert des Menschen Der Mensch ist nicht bloßes Mittel im Rahmen von Führungsbeziehungen sondern stellt vielmehr ihren Mittelpunkt dar “[S]ein Sinn gründet in ihm selber und er erhebt Anspruch auf einen Selbstwert" (Staffelbach 1987, S. 460 mit Bezug auf Lattmann 1982a, S. 39ff.). Dieser Selbstwert oder Eigenwert des Menschen lässt seine Reduktion auf einen bloßen Funktionsträger der Organisation (führungstechnische Perspektive), der durch Führung zu einer optimalen Aufgabenerfüllung gebracht werden soll, als verkürzt erscheinen (vgl. Ulrich 1983, S. 137).

(1) Selbstwert des Menschen Das erste führungsethische Grundproblem kann darin gesehen werden, auf welche Weise der humane Eigenwert des Menschen gegenüber “einer technokratischen Verabsolutierung von Funktionalitäts- und Effizienzgesichtspunkten" im organisationalen Kontext der Führung gesichert werden kann.

(2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft Macht ist in Führungsbeziehungen als asymmetrischen Formen der sozialen Interaktion notwendigerweise ungleich verteilt. Macht bedeutet in sozialen Beziehungen nicht nur die Möglichkeit zur Beeinflussung anderer, sondern auch zur Schaffung von Realität Formale Führung (bzw. die Vorgesetztenposition) stellt die “Möglichkeit, den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen" dar. Da Führung stets zunächst einmal nur beansprucht werden kann, stellt sich die Frage nach der (moralischen) Berechtigung oder der Legitimation des Führungsanspruchs

(2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft Das zweite führungsethische Grundproblem kann in Anlehnung an P. Ulrich (1998, S. 5) darin gesehen werden, unter welchen Voraussetzungen die gegenseitige zwischenmenschliche Anerkennung von Führenden und Geführten als “Wesen gleicher Würde“ unter den asymmetrischen Interaktionsbedingungen der Führungsbeziehung gesichert werden kann.

(3) Fremdbestimmung Führung stellt eine Form der Fremdbestimmung (oder Fremdsteuerung) dar (jede Form der Führung schränkt Handlungsspielräume von Geführten ein) Führende treffen Entscheidungen, die andere betreffen Einschränkung von Handlungsspielräumen geschieht in Organisationen zur Erreichung von Leistungszielen (sog. Funktionalisierung von Geführten) Führende bestimmen in einem nicht unerheblichen Maß das Dasein der Geführten. In organisationalen Kontexten sind Menschen nun insofern notwendigerweise fremdbestimmt, als sie mit ihrem Eintritt in die Organisation vertraglich anerkennen, dass ihnen Weisungen erteilt werden können (Dispositionsrecht).

(3) Fremdbestimmung Das dritte führungsethische Grundproblem kann schließlich darin gesehen werden, welchen Umfang die organisational notwendige Fremdbestimmung bzw. Fremdsteuerung in der Führungsbeziehung annehmen darf, ohne die “Subjektqualität" bzw. Menschenwürde der Geführten zu verletzen.

(3) Fremdbestimmung

Institutionen der Führungsethik
Ethikkodex (engt.: Code of Ethics, Code of Conduct) ist - vergleichbar den Unternehmungs- bzw. Führungsgrundsätzen - ein Instrument, das die ethischen Grundlagen der Organisation definiert und deren konsequente Einhaltung propagiert. Man unterscheidet: Adressaten (z.B. nur oberstes Management, alle Organisationsmitglieder oder zusätzlich auch die gesamte Öffentlichkeit) Generalisierungs-/Detaillierungsgrad (allgemeine Leitlinien, z.B. “Fairness gegenüber dem Kunden", versus konkrete Handlungsanweisungen, z.B. "Keine Geschenke annehmen/machen, die einen Wert von DM 100; übersteigen") Zweck (PR-Instrument, allgemeine Sensibilisierung der Mitarbeiter, konkrete Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter) Gültigkeitsdauer (begrenzt, d.h. regelmäßige Anpassung, versus unbegrenzt, d.h. dauerhafte Gültigkeit) Gültigkeitsbereich (Gesamtorganisation versus bestimmte Teilbereiche, z.B. Marketing, bzw. Hierarchieebenen, z.B. Topmanagement).

Ethikkomitee (engl. Ethics Committee): Institution, deren Aufgabe darin besteht, das “ethische Programm" einer Organisation zu konzipieren, zu kommunizieren, dessen Umsetzung zu kontrollieren und in diesem Zusammenhang nach Möglichkeit auch (positiv/ negativ) zu sanktionieren. Zusammensetzung (nur organisationsinterne oder auch organisationsexterne Mitglieder, hierarchische Stellung sowie abteilungsbezogene Herkunft der organisationsinternen Mitglieder) Zuständigkeitsbereich (Gesamtpolitik oder lediglich Teilpolitiken einzelner Funktionsbereiche, z.B. Personalpolitik) Befugnisse (Ethik-Komitee als reine Stabsstelle ohne Weisungsbefugnis oder als Stelle mit konkreten Weisungsbefugnissen) Ethik-Komitees erlangen nur dann Bedeutung, wenn sich deren Mitglieder (zumindest teilweise) aus der obersten Führung der Organisation rekrutieren und/oder diese Komitees über weitreichende Weisungs- sowie Sanktionsbe- fugnisse verfügen.

Ethik-Komitees erlangen nur dann Bedeutung, wenn sich deren Mitglieder (zumindest teilweise) aus der obersten Führung der Organisation rekrutieren und/oder diese Komitees über weitreichende Weisungs- sowie Sanktionsbe- fugnisse verfügen. Ombudsmann Institution, die im Falle konkreter ethischer Problemwahrnehmungen von Seiten einzelner Organisationsmitglieder und unter Auslassung des hierarchischen Dienstweges direkt angerufen werden kann

Ethik-Advokat Institution ist dadurch charakterisiert, dass dieser nicht (reaktiv) auf die Berichte ethisch fragwürdiger Verhaltensweisen angewiesen ist, sondern vielmehr (aktiv) zur Aufspürung solcher Missstände berechtigt bzw. aufgefordert ist. Funktion besteht in der Suche und Aufdeckung unethischer Verhaltensweisen innerhalb der Organisation sowie in der Information der entsprechenden Stelle über diese Probleme - verbunden mit der Aufforderung, diese nachhaltig auszuräumen.

Ethische Führungssysteme Ethikbewusste Personalbeschaffung, d.h. Überprüfung und Berücksichtigung ethischer Kompetenzen von Bewerbern im Rahmen des Selektionsprozesses. Ethikbewusste Personalentwicklung, d.h. Förderung ethischer Kompetenzen durch Vermittlung ethischen “Know-hows" (z.B. Intensivierung der ethischen Sensibilität, Reflexion moralischer Dilemmata, Diskussion ethischer Führungskonzepte).

Ethische Führungssysteme Ethikbewusste Personalbeurteilung, d.h. möglichst systematische Evaluierung un-/ethischer Verhaltensweisen, z.B. innerhalb von Führungsbeziehungen durch (vergleichende) Mitarbeiter- befragungen, Führungskräftebeurteilungen, Kollegenbeurteilungen, usw. Ethikbewusste Anreizsysteme, d.h. positive wie negative Sanktionierungen ethisch relevanter Verhaltens- weisen, z.B. im Rahmen der Honorierungs- und Beförderungspolitik der Organisation.

Ethik heute und in der Zukunft
Heutige Bedeutung der Ethik Fach "Business Ethics" ist Bestandteil des Lehrplans an amerikanischen Business Schools 90% der amerikanischen Unternehmen haben einen "code of ethics" oder "code of conduct“ in 40% dieser Unternehmen gibt es sogar einen "ethics officer“ "US Sentencing Guidelines for Organizations" gibt es seit den 90er Jahren "Model Business Principles" gibt es seit 1995 zunehmender ethischer Legitimationsdruck (wirtschaftlich, gesellschaftlich) Zukunft der Ethik wird wichtiger werden aufgrund der Globalisierung allgemein gültiges ethisches Prinzip: "Was Du willst, das andere Dir tun, das tue Du auch den anderen." (Bechter, 1998, S. 164)

4. Corporate Governance als Beispiel für die Bedeutung der Unternehmenethik

„The public perception is that too many
Die Krise der amerikanischen Corporate Governance ist die derzeit größte Herausforderung für Corporate America „The public perception is that too many corporate executives have committed egregious breaches of trust by cooking the books, shading the truth, and enriching themselves with huge stock-option profits while shareholders suffered breathtaking losses. The governance of the modern corporation is going through a severe crisis of confidence“ John A. Byrne, correspondent BusinessWeek, May 2002

Wichtige Faktoren für ein erfolgreiches Corporate Governance
Verständnis von Corporate Governance Treiber für Corporate Governance Corporate Governance in Deutschland Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance Modell

Verständnis von Corporate Governance

Corporate Governance kodifiziert und entwickelt Richtlinien
Um Eigentümerrechte zu schützen Um Eigentümerrechte auszuüben Um Eigentümerrechte zu übertragen Interessenkonflikte zwischen dem Management, dem Eigentümer und anderen betroffenen Parteien zu lösen

Treiber für Corporate Governance

Investoren bestrafen eine ungenügende Corporate Governance mit Anteilsverkäufen Viele Unternehmen verdienen nicht ihre Kapitalkosten und zerstören Werte statt sie zu schaffen Stakeholder sehen Macht der Global Player kritisch Hoher Wettbewerbsdruck auf den Märkten (Deregulierung, Technologiewettlauf, Überkapazitäten)

Folgen: Unternehmen, deren Corporate Governance unzureichend ist, werden das Vertrauen der Kapitalgeber nur schwer gewinnen können. Die Finanzierungsmöglichkeiten werden knapp und die Preise der Kapitalaufnahme steigen.

Corporate Governance in Deutschland

Indizien für eine ineffiziente Corporate Governance in Deutschland
Hohe Konzentration des Anteilsbesitzes bei kontrollierenden Großaktionären zu Lasten von Minderheitsaktionären Überproportional hoher Kursaufschlag der Stammaktien gegenüber den stimmrechtlosen Vorzugsaktien in der Langzeitbetrachtung Geringe Häufigkeit von Managementwechseln nach schlechter Unternehmensperformance Spektakuläre Unternehmenskrisen (zum Beispiel Holzmann, Bankgesellschaft Berlin)

Historische Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland
Regierungskommission Corporate Governance vom stellt unter der Leitung von Prof. Baums 150 Empfehlungen zu möglichen Gesetzesänderungen in Ihrem Abschlußbericht vor: Besetzung und Arbeitsweise des Vorstandes und Aufsichtsrates Vorschläge zur Gestaltung der HV, der Aktionärsrechte und des Anlegerschutzes Modelle zur Unternehmensfinanzierung Elektronisches Unternehmensregister Unabhängigkeitsvorschriften zur Prüfung, Vergütungsmodell für Prüfer und Aufsichtsräte

Deutscher Corporate Governance Kodex unter der Leitung von Dr. Cromme beschließt am die Selbstverpflichtungserklärung mit den Inhalten: Verstärkte Ausrichtung auf die Aktionärsinteressen Duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat Verstärkte Transparenz der Unternehmensführung Unabhängigkeit der Abschlussprüfer und Aufsichtsräte

Das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) wird am von der Bundesregierung beschlossen: Interne Corporate Governance: Gremienarbeit und Verhaltenspflichten und Deregulierung bei der Kapitalaufnahme Externe Corporate Governance: Rechnungslegungs- und Publizitätsvorschriften (Positiverklärung im Prüfungsbericht, Kapitalflussrechnung, Risikofrüherkennungssystem)

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und viertes Finanzmarktförderungsgesetz Ziel: effizientere Managementüberwachung durch Verbesserung der Corporate Governance Regeln durch KonTraG seit 1998

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und viertes Finanzmarktförderungsgesetz Ansatzpunkte: Aufsichtsrat Vorstand Hauptversammlung Begrenzung der Aufsichtsrats-mandate auf 10 Erhöhung der Satzungsfrequenz Erteilung des Prüfungsauftrages an den Abschlussprüfer Aushändigung des Prüfungsberichts an den AR durch den Abschlussprüfer Abschlussprüfer ist verpflichtet an der Bilanzsitzung teilzu-nehmen Überwachung zukünftiger Risken Verpflichtung zur Einrichtung eines Überwachungssystems um bestandsgefährdende Entwick-lungen zu identifizieren Konkretisierung der Angabe-pflichten im Lagebericht zu Risiken Erweiterung des Konzern-anhangs um Kapitalfluss-rechnung und Segment-erichterstattung bei börsen- notierten Unternehmen Organlage: 5% Anteil am Grundkapital oder Anteil von 1 Mio. DM an Nennkapital Sonderprüfung Zusätzlich: Aktienoptionsplan zur Vergütung und Aktienrückkaufsoption bis max. 10% des GK

Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance

Trends im Corporate Governance
Verschärfung der Haftung von Vorständen und Aufsichtsräten, insbesondere für vorsätzliche oder grob fahrlässige Falschinformationen an die Kapitalmarktteilnehmer Rückzahlung von Vergütungsbestandteilen, deren Berechnungsgrundlage durch Bilanzmanipulation zustande kam Vereinfachtes Klagerecht für Aktionäre (Herabsetzung der Mindestbeteiligungsgrenze) Quelle: Handelsblatt,

Trends im Corporate Governance
Anpassung der Bilanzregeln an internationale Rechnungslegungsgrundsätze Verkürzung der Offenlegungsfrist für Jahresabschlüsse börsennotierter Unternehmen Überwachung der Jahresabschlüsse durch eine unabhängige Stelle Erweiterung der Befugnisse der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (z.B. Recht zur Sonderprüfung bei börsennotierten Unternehmen) Quelle: Handelsblatt,

Die Sechs-Bausteine von Corporate Governance
Vorstand und Aufsichtsrat Arbeitnehmer und ihre Mitbestimmung Markt für Unternehmneskontrolle Publizität und Wirtschaftsprüfung Banken Börse und Kapitalmarkt

Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance Modell
Transparenz Glaubwürdigkeit Corporate Governance These are what we see as the drivers of value in a private logistics company disposal. The top 6 are company specific and we can address and present these to make them attractive to a potential purchaser. The others are what we can additionally bring to the party and we can produce value through our experience and expertise in these areas. Schutz von Eigentümer- interessen Unabhängigkeit

Transparenz Veröffentlichung der Aktionärsstruktur – Großaktionäre, Anteil von Mitarbeiteraktionären, wechselseitige Beteiligungsverhältnisse Darstellung der Struktur des Vorstandes (Namen, Ressort) im Jahresbericht und auf der Website des Unternehmens Veröffentlichung der Struktur des Aufsichtsrates (Namen, sonstige Aufsichtsratsmandate, Geschäftsbeziehungen mit der Gesellschaft)

Transparenz Quartalsberichterstattung, in welchen zum einen über die Unternehmensplanung und zum anderen Angaben zur bisherigen Umsetzung der Planungsziele gemacht werden. Offenlegung der Managementvergütung des Gesamtvorstandes und jedes individuellen Vorstandsmitgliedes

Transparenz Publizieren eines Finanzkalenders in allgemein zugänglichen Medien (inklusive Internet) um Aktionäre über Veröffentlichungszeitpunkte von Ergebniszahlen oder anderen kursrelevanten Ereignissen zu informieren Sofortige Weitergabe von Informationen, die Finanzanalysten mitgeteilt worden sind, an alle Anteilseigner

Glaubwürdigkeit Hohe Qualitätsstandards in der Investor Relations Arbeit Regelmäßige Überprüfung der Einhaltung der Corporate Governance Richtlinien durch externe Berater, Wirtschaftsprüfer Verpflichtung Sanktionsmöglichkeiten bei Verstoß gegen die Corporate Governance Richtlinien auszuschöpfen

Schutz von Eigentümerinteressen
Lösung der Prinzipal Agent Problematik als Grundlage der Kodexentwicklung. Vermögenstransfers (Vermögensvorteile durch überhöhte Managementgehälter, Beschäftigungsverhältnisse, Unternehmenstransaktionen mit Insiderwissen) schädigen die Kleinaktionäre, da das Management durch strukturelle und opportunistisches Verhalten nicht immer im Interessen der Eigentümer handelt. Anreizorientierte Vergütungsmodelle Regularien zur Stärkung des Vertrauens von Minderheitsaktionären Schadensersatzpflichten des Vorstandes gegenüber dem Einzelaktionär

Unabhängigkeit Im Aufsichtsrat sollten keine ehemaligen Vorstandmitglieder der Gesellschaft vertreten sein Die Anzahl der Aufsichtsratsmandate sollte beschränkt werden Die Aufsichtsratsitzung sollte mindestens einmal im Quartal erfolgen

Vorteile einer professionellen und effizienten Corporate Governance
Steigerung des Shareholder Value Kommunikation mit Stakeholdern sichert Verständnis und Zustimmung für die Unternehmenspolitik Investoren belohnen die Entwicklung und Durchsetzung von effizienten Corporate Governance Richtlinien Quelle: McKinsey

Vorteile einer professionellen und effizienten Corporate Governance
The real value of Corporate Governance lies not in satisfying some arbitrary code of best practice principles, but rather actually achieving a lower cost of capital Quelle: McKinsey

5. Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung

Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung
Werte spielen eine zentrale Rolle für das Verhalten von Menschen in Organisationen. sind “kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so das Verhalten steuern. Werte enthalten eine Komponente der “gesellschaftlichen Bedingtheit der erstrebten Zustände. prägen nicht nur die Selbststeuerung und Selbstentwicklung von Menschen, sondern auch die Erwartungen, die sie an das Verhalten anderer richten beeinflussen neben dem inneren Leistungsantrieb der Mitarbeiter in einer Unternehmung auch die Erwartungen an das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten sind keine zeitstabilen Konstrukte, vielmehr ändern sie sich im Laufe der Zeit

Materialistische und postmaterialistische Werte
„Kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so das Verhalten von Menschen Steuern.“ materialistische (traditionelle) Werte postmaterialistische (moderne) Werte Wirtschaftliches Wachstum Förderung des technischen Fortschritts Steigerung von Einkommen und Gewinn Stabilisierung der bestehenden Gesellschaftsstruktur Möglichkeit zur Selbstverwirklichung der Mitarbeiter bei der Arbeitsausübung Förderung der Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter Qualifikation und Weiterbildung der Mitarbeiter im Rahmen der auszuführen- den Arbeit Sicherheit des Arbeitsplatzes gutes Betriebsklima Internationale Konkurrenzfähigkeit Überleben der Unternehmung Erhaltung der Umwelt Entwicklung der „Dritten Welt“ Streben nach Macht

Teil2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung
1. Motivation und Motive

Motivation Motivation ist Voraussetzung für zielgerichtetes Verhalten.
Im Prozess der Motivation wird zwischen Handlungsalternativen ausgewählt, das Handeln auf ein Ziel gerichtet, das Handeln gesteuert und in Gang gehalten. Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem "Warum" des menschlichen Verhaltens und Erlebens.

Definitionen Motivation
bezeichnet den Prozess der Motivaktivierung und dem daraus resultierenden Zustand. bezeichnet man auch das Problemfeld insgesamt. (Motivationsforschung, Lernmotivation). (Schiefele1974, S.38) “ ordnet und richtet das Handeln.”(Schiefele 1974, S38) momentane Bereitschaft eines Individuums, seine sensorischen, kognitiven und motorischen Funktionen auf die Erreichung eines künftigen Zielzustandes zu richten und zu koordinieren.” (Heckhausen1969 b, S194) situationsabhängig und ein kurzfristiges Geschehen. Man bezeichnet damit alle aktuellen Faktoren und Prozesse, die unter gegebenen situativen Anregungsbedingen zu Handlungen führen und diese bis zum Abschluss in Gang halten. (Heckhausen 1974, S. 143)

Motivation Motivation ist ein doppelgesichtiger Begriff: 1. Motivation dient zur Erklärung von Verhalten. Verhalten anderer Menschen kann man beobachten, ihre Motive aber nicht unmittelbar sehen Man erklärt jedoch das beobachtbare Verhalten, indem man bestimmte Motive dafür angibt.

Motivation Motivation dient als Begriff für direkt Erlebtes: eigenen Hunger kann man selbst unmittelbar erleben und benennen.

Definitionen Motiv Motiv macht Aussagen etwa darüber, dass Personen sich in den allgemeinen Erwartungen über der Erfolg und Mißerfolg ihrer Handlungen unterscheiden desgleichen in den für sie verbindlichen Normwerten, die sie erreichen oder aufrechtzuerhalten suchen; wiederkehrende Anliegen. (Heckhausen1974, S. 455)

Definitionen Motiv Motiv
hochgeneralisierte Wertungsdispositionen für einzelne Grundsituationen, die letztlich in der menschlichen Existenzweise, in den Notwendigkeiten der Daseinsfristung und Daseinsvorsorge unter den gegebenen Lebensbedingungen begründet sind. (nach Heckhausen). hypothetischer Begriff Motive bezeichnet relativ dauerhafte psychische Dispositionen. Motive werden durch soziale Interaktion im Bezugssystem der Person entwickelt und bilden darin kognitive, affektive und wertgerichtete Teilsysteme. Im Prozess der Motivation werden Motive aktiviert. Sie sind die Beweggründe (Ursachen) einer Handlung und bestimmen, was diese für die Person bedeutet. (Schiefele1974, S. 455)

Motiv+ Motivation Gleichung: Motivation = Motiv * Situation
Motiv muss in der Person selbst gegeben sein Situation muss so beschaffen sein, dass dieses Motiv verhaltenswirksam werden kann muss Anreize, die zur Motivbefriedigung führen, enthalten Erwartungs-Wert-Theorien: Erwartung + Wert sind Aspekte des situationalen Anreizes Erwartung = subjektive Wahrscheinlichkeit ein bestimmtes Ergebnis herbeizuführen Wert = Bedeutung, die dem Ergebnis beigemessen wird

Differenzierung eines zunächst unspezifischen
Motivs Angeborene Motive: Hunger, Bedürfnis nach Wärme, Durst Nahrungsmittel Geld als Mittel zum Zweck Kleidung Getränke Wunsch nach Geld als sekundäres Motiv Quelle: von Rosenstiel, 1995

Die Pyramide der Motive
Selbst- verwirklichung Wachstums- motive Ich-Motive (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung) Defizit- motive Soziale-Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit) Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Atmung, Schlafen ...) Quelle: von Rosenstiel, 1995

Die Pyramide der Motive
Selbst- verwirklichung Ich-Motive (Anerkenn- ung, Status, Prestige, Achtung) Soziale-Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit) Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Atmung, Schlafen ...) Wachstums- motive Defizit- Verschönerung der Umwelt, Ideen statt Geld, freie Meinungsäußerung Selbst- verwirklichung „post- materielle Werte“ Freundlichere Gesellschaft, mehr Mitbestimmung, mehr einfluss der Bürger Sozial- status und Solidarität „materielle Werte“ Sicherung einer starken Landesverteidigung, Ver- brechensbekämpfung, Ruhe und Ordnung Sicher- heit Wirtschaftliche Stabilität, Wirtschaftswachstum, Kampf gegen steigende Preise Versor- gung Quelle: von Rosenstiel, 1995

Wie erlebt man Motive Beispiel 1. Erfahrung eines Mangels
2. Erwartung, dass durch ein spezifisches Verhalten der Mangel beseitigt wird 3. Verhalten, von dem angenommen wird, dass es im Sinne der Erwartung zur Befriedigung führt 4. Endhandlung 5. Zustand der Befriedigung oder der Sättigung

Wie erlebt man Motive Beispiel Jemand erlebt seine trockene Zunge,
einen trockenen Gaumen: Er hat Durst. Er erwartet, dass durch einen Gang zum Eisschrank, die Herausnahme des Bier und durch Trinken des Inhalts das Mangelerlebnis beseitigt wird. Er geht zum Eisschrank und nimmt das Bier heraus. Er trinkt das Bier. Der Durst ist beseitigt: Er ist befriedigt.

Wie erlebt man Motive Beispiel
Zwei Punkte verdienen hier nun Erwähnung: Wer eine falsche Erwartung hat, kann, selbst wenn alles Erwartungsgemäß abläuft, enttäuscht werden. Wer also erwartet, dass Himbeersaft den Durst löscht, und den Saft dann trinkt, wird nur noch stärkeren Durst bekommen, also unbefriedigt bleiben.

Wie erlebt man Motive Beispiel
Zum zweiten ist zu beachten, dass nach der Befriedigung meist -nach kürzerer oder längerer Zeit - der Mangelzustand erneut eintritt. Bei körpernahen Motiven, wie Bedürfnis nach Sauerstoff, Sexualität, Hunger, Durst ist das deutlich feststellbar, bei anderen Motiven - wie etwa dem Bedürfnis, ins Kino zu gehen - ist es weniger deutlich, aber auch beobachtbar. Motive schwanken also zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her. Sie werden dabei in der Regel nur dann bewusst und für uns bemerkbar, wenn der Mangelzustand eine bestimmte Intensität erreicht hat.

Intensität eines Motives zwischen Mangel und Befriedigung

Klassifikation von Motiven
unterschiedliche Motive werden nach verschiedenen Gesichtspunkten eingeteilt nach Entstehung der Motiven (angeboren oder erlernt) nach inhaltlicher Ausrichtung nach Bewusstseinsgrad der aktualisierten Motive ( bewusst oder unbewusst) nach Intensitätsgrad (stark oder schwach) nach Verlauf von Motivaktualisierung (rhythmisch oder unregelmäßige Wiederkehr) Ziele, auf die Motive gerichtet sind, werden überwiegend in der Umwelt erlernt, daher sind sie aber aufgrund von kulturellen und geographischen Unterschieden für jeden anders. fast unmöglich einen für verschiedene Menschen gültigen und vollständigen Motivkatalog zu erstellen.  Abstraktion zu einem Motivkatalog, der für viele generalisierbar ist (geschieht durch Zusammenfassung verschiedener Ziele)

Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive
biogene, primäre Motive, die zur angeborenen Grundausstattungdes Menschen gehören wirken von Geburt an oder entstehen durch Reifung (relativ unabhängig von einem Lernprozess),z.B. Bedürfnis nach Nahrung, nach Wärme, Sauerstoff Aufgabe der primären Motive ist die Homöostase des Organismus herzustellen

größte Teil menschlicher Motive gehört nicht zu den biologisch begründeten Mangelmotiven, sondern wird durch Lernprozesse erst erworben Mit dem Hineinwachsen in die menschliche Gesellschaft lernt man welche Zustände wertvoll und erstrebenswert sind, und welche schädlich sind, die es möglichst zu vermeiden gilt. => (Geld gelerntes Motiv)

Die umgebende Umwelt ist allerdings nicht allein Ursache für das Entstehen sekundärer Motive, sondern das Zusammenspiel der Umwelt mit primären oder anderen bereits gelernten Motiven z.B. kann sich das Motiv Hunger (primär) bei verschiedenen Menschen durch Verknüpfung mit bestimmten Erfahrungen zu unterschiedlichen sekundären Motiven herausbilden => (China Hunger nach Reis, in Deutschland nach Kartoffel).

=> Sekundäre Motive werden erlernt durch das allgemeine Lernmodell des Konditionierens (klassisches Konditionieren oder Pawlowsches Lernen). Konditionierung: geht der Befriedigung eines Motivs gehäuft ein bestimmtes Ereignis zeitlich unmittelbar voraus, so entsteht schließlich ein Bedürfnis nach diesem Ereignis.

Intrinsische und extrinsische Motive Es wird unterschieden, ob das Verhalten von innen her oder von außen her motiviert wird. extrinsische Motive werden nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch ihre Folgen oder Begleitumstände befriedigt, z.B. Bedürfnis nach Geld => das Erreichen des Ziels selbst ist noch nicht befriedigend, sondern erst die dadurch bedingte Belohnung in Form materieller Entlohnung (Mittel zumZweck)

Intrinsische und extrinsische Motive Intrinsiche Motive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt, z.B. Leistungsmotivation Intrinsisches Verhalten erfolgt um seiner selbst oder eng damit zusammenhängender Zielzustände willen, dass es nicht bloßes Mittel zu einem andersartigen Zweck ist

Das Motivziel Motiviertes Handeln ist dadurch gekennzeichnet, dass es zu einem "natürlichen Abschluss“ (HECKHAUSEN, 1963) drängt. Dieser natürliche Abschluss wird in den Verhaltenswissenschaften häufig auch als"Endhandlung" oder als "konsummatorischer Akt" bezeichnet

Das Motivziel konsummatorischer Akt: wenn der Durstige, der lange nach etwas Trinkbarem gesucht hat, ein großes Glas leer trinkt wenn der Leistungsmotivierte nach erheblichen Mühen eine schwierige Aufgabe zu Ende führt oder wenn der Verängstigte soziale Unterstützung und Geborgenheit im Kreise Gleichgesinnter findet.

2. Theoretische Begründungsversuche der Motivation 2.1 Inhaltstheoretische Begründung

Theorien der Motivation
Motivationstheorien Führungstheorien Inhaltstheorien erklären, welche Teilmotive und Bedürfnisse im Individuum oder in seiner (Arbeits-) Umwelt Verhalten erzeugen. ... Eigenschaftstheorie Verhaltenstheorie Situationstheorie Erwartungstheorie Systemtheorie Schichtentheorie der Motivation (Maslow) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg) Säulentheorie der Motivation (McClalland)

Inhaltstheorien der Motivation Schichtentheorien der Motivation (Maslow) Selbstver- wirklichung Streben nach Wachstum Streben nach Geschützsein Anerkennung Zugehörigkeit Sicherheit Physiologische Bedürfnisse

Inhaltstheorien der Motivation Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968) Hygienefaktoren Motivatoren Hygienefaktoren entstammen der Arbeitsumgebung. Sie beeinflussen nicht die Motivation, führen aber zu Unzufriedenheit, wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig empfunden wird. Leistungserfolg Anerkennung Arbeitsaufgabe Verantwortung Eine andere Wirkung haben die Motivatoren, die sich eher im Arbeitsinhalt begründen und zur Persönlichkeitsentfaltung beitragen. Ihr Vorhandensein in einer Arbeitsituation motiviert die Beschäftigten. Entlohnung Überwachung Arbeitsbedingungen

Inhaltstheorien der Motivation Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968) EINDIMENSIONALE BETRACHTUNG Unzufriedenheit Zufriedenheit ZWEIDIMENSIONALE BETRACHTUNG Zufriedenheit keine Zufriedenheit Motivatoren Unzufriedenheit keine Unzufriedenheit Hygienefaktoren

Inhaltstheorien der Motivation Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968)

Inhaltstheorien der Motivation Säulentheorie der Motivation (McCalland) Leistung Macht Zugehörigkeit Bedürfnis nach ... Zielen Zielerreichung Aufgaben Bedürfnis nach ... eigener Überlegenheit Überlegenheit der Gruppe Bedürfnis nach ... Gruppen- mitgliedschaft Harmonie geringer Konkurrenz

2. Theoretische Begründungsversuche der Motivation 2.2 Prozesstheoretische Begründung

Prozesstheorien der Motivation Motivationstheorien Führungstheorien Prozesstheorien erklären, wie bzw. durch welche Mechanismen ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht, gelenkt und erhalten wird. ... Eigenschaftstheorie Verhaltenstheorie Situationstheorie Erwartungstheorie Systemtheorie Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom)

Prozesstheorien der Motivation Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) Vergleichsfälle Gleichgewicht von Bedürfnis und Handlung Handlung Bedürfnis

Prozesstheorien der Motivation Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) Subjektiv wahrgenommene Input/Outputverhältnisse ? mein Input > dein Input = mein Output < dein Output

Prozesstheorien der Motivation Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) oder Equity – Theorie jeder Mitarbeiter ist bestrebt ist, zwischen sich und seinen Kollegen einen Gleichge- wichtszustand herzustellen kommt es nun zu Ungleichgewichten werden die Mitarbeiter motiviert, das kognitive Gleichgewicht wiederherzustellen, um entstehende Spannungen abzubauen verschiedene Maßnahmen: - Änderung des eigenen Inputs oder Outputs - Verzerrte Wahrnehmung des eigenen Inputs oder Outputs - Verzerrte Wahrnehmung des fremden Inputs oder Outputs - Intervention beider Personen - Wechsel der Vergleichsperson nachgewiesen wurde, dass bei Unterbezahlung mit Zeitlohn zu einer abnehmenden Produktivität, bei Unterbezahlung mit Stücklohn zu einer Abnahme der Qualität kommt. Überbezahlung führt bei Zeitlohn zu einem Anstieg der Produktivität, bei Stücklohn zu einem Anstieg der Qualität.

Prozesstheorien der Motivation Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für das Individuum; wahrgenommener Wert einer Handlungsfolge Valenz- Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führt zu einem erwünschten Ziel; Grad der Erwartung, welcher ein Handlungsergebnis, nach sich zieht oder ausschließt Instrumentalitäts- Ausmaß der Wahrscheinlichkeit, dass auf ein bestimmtes Verhalten ein gewünschtes Ergebnis eintritt Erwartungstheorie Anstrengung = Valenz des Ergebnisses x Erwartung

Prozesstheorien der Motivation Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie kann als Grundmodell der Prozesstheorien angesehen werden. basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit quasi eine Entscheidungstheorie dar: Der Mensch wählt solche Entscheidungen, die seinen subjektiv erwarteten Nutzen maximieren. Grundgedanke der Theorie besteht darin, dass Handlungen und ihre Ergebnisse in der Regel eine Reihe von Folgen haben, die für den Handelnden positive sowie negative Anreizwerte von unterschiedlicher Stärke darstellen. Folgende Annahmen liegen der VIE -Theorie zugrunde: Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse, Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass Handlung zu gewünschtem Verhalten und Ergebnis führt, damit werden gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen bestimmt.

Prozesstheorien der Motivation Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie Erwartung Instrumentalität Anstrengungs- bereitschaft Ergebnis 1 Ergebnis 2

3. Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen

Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und
ihre Berücksichtigung im Unternehmen Was sollte man bei der Gestaltung der motivierenden Situation bedenken? Ein Betrieb ist einerseits eine Leistungsorganisation, zum anderen eine soziale Organisation. Zwei Ziele sollte der Betrieb anstreben: Leistung im Sinne der Aufgabenstellung Zufriedenheit der Betriebsangehörigen

ihre Berücksichtigung im Unternehmen Wenn Leistung und Zufriedenheit als gleichberechtigte Ziele genannt werden, so muss doch gesehen werden, dass die Beziehung zwischen diesen Zielen komplex ist. Der Leistung, die in unserem Wirtschaftssystem im Regelfall das Überleben einer Organisation sichert, wird man so lange ein gewisses Primat zugestehen müssen, wie die Organisation unmittelbar gezwungen ist, um ihr Überleben zu kämpfen. Leistung ist aber auch in diesem Falle nicht Selbstzweck, sondern dient menschlichen Bedürfnissen: denen der Betriebsangehörigen, deren Arbeitsplätze gesichert werden müssen und denen der Gesellschaft, der mit der Erstellung von Produkten und Dienst- leistungen durch die Organisation gedient wird

ihre Berücksichtigung im Unternehmen In diesem Zusammenhang gewinnt die Anreiz- Beitrags - Theorie an Bedeutung: zentrale Elemente der Anreiz-Beitrags-Theorie lassen sich die folgenden Thesen herausstellen (MARCH/SIMON 1958; NICK 1975; MARR/STITZEL 1979): 1. Unternehmung ist wie jede andere soziale Organisation aufzufassen als ein System gegenseitig voneinander abhängiger Handlungen einer bestimmten Anzahl von Personen, wozu auch die Mitarbeiter als Organisationsteilnehmer gehören. 2. Alle Organisationsteilnehmer empfangen von der Unternehmung Anreize (z. B. Entgelt, Anerkennung) und leisten dafür von der Unternehmung geforderte Beiträge (z. B. Arbeitsleistungen).

ihre Berücksichtigung im Unternehmen 3. Die Teilnahme an der Unternehmung wird vom Mitarbeiter nur so lange aufrechterhalten, als der Nutzen der von dieser gewährten Anreize durch den Nutzenentgang der ihr geleisteten Beiträge zumindest auf erwogen wird. Dabei werden Anreiznutzen und Nutzenentgang vom Mitarbeiter subjektiv im Lichte seiner momentan aktualisierten Bedürfnisse bewertet. Die subjektiven Einschätzungen sind insbesondere abhängig von der Wahrnehmung und dem Vorhandensein alternativen Verwendungsmöglichkeiten für die Beiträge (z. B. Möglichkeit des Arbeitsplatzwechsels). 4. Die Unternehmung transformiert die Beiträge ihrer Mitarbeiter in die diesen zufließenden Anreize. Die Unternehmungsorganisation befindet sich im Gleichgewicht, wenn aufgrund der Beiträge den Mitarbeitern so viele Anreize geboten werden können, dass diese ihr Arbeitsverhältnis fortsetzen.

ihre Berücksichtigung im Unternehmen Allgemein werden vier operationale Gruppen von Faktoren unterschieden, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Leistung(sentscheidung) ausüben: (1) die objektiven Arbeitsbedingungen (wie Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsrhythmus), (2) das intrapersonelle subjektive Leistungspotential (mit Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft), (3) die interpersonellen sozialen Beziehungen und Bedingungen sowie (4) das Arbeitsentgelt. €

ihre Berücksichtigung im Unternehmen An welche Gestaltungsmaßnahmen sollte man nun bei einem solchen Blickwinkel konkret denken? Wichtige Gesichtspunkte sollen (im Sinne einer knappen Checkliste) nachfolgend aufgeführt werden: Anerkennung der eigenen Leistung Kollegen Verantwortung Arbeits- bedingungen Vorgesetzter Organisation und Leitung Arbeitszeit Arbeit selbst Tätigkeit Möglichkeit zum Wachstum Bezahlung Arbeitsplatz-sicherheit Leistung Aufstieg Entwicklung

ihre Berücksichtigung im Unternehmen Konzentration der Aussagen: Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebot) Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)

Anreizarten und Anreizquellen
Anreize Anreizarten Anreizquellen materiell immateriell intrinsisch extrinsisch

Teil3: Gestaltung der Personalführung
1. Führungsstile

Führungsstile In Anlehnung an den Begriff des Stils als nach “außen sichtbar werdende personen- oder gruppenspezifische Gestaltungsweise eines Handelns oder Verhaltens" wird Führungsstil folgend definiert: konsistentes und typisches Verhalten, das von einem Führenden gegenüber den Geführten vielfach wiederkehrend gezeigt wird (d.h., ein Führungsstil stellt ein erkennbares Muster im Verhalten eines Führers dar, bedeutet jedoch nicht, dass jedes stabil wiederkehrende Detail eines Führerverhaltens als ein Führungsstil anzusehen ist) Führungsstil ist eine Grundausrichtung des Führungsverhaltens bei der Gestaltung der Führungsbeziehung

Mit Führungsstilen verbundene Fragen
Welche Einflussfaktoren wirken auf Führungsstile ein? Welcher Führungsstil ist effektiv/effizient? Welcher Führungsstil soll in welcher Situation angewandt werden? Welcher Führungsstil passt am besten zu bestimmten Mitarbeitern? -> Entwicklung verschiedener Typologien (Klassifikationsschemata oder Raster) zur Bestimmung bzw. Einordnung der Führungsstile

Führungsstile Führungsstil autoritärer Stil eines einzelnen
oder einer Gruppe demokratischer Stil eines einzelnen oder einer Gruppe persönlichkeits- orientiert 1. charismatisch 2. patriarchalisch entpersönlicht 1. autokratisch 2. bürokratisch partizipativ kooperativ kolletiv

Führungsstile Autoritär
wenn Entscheidungen ohne Befragen, Anhören oder Mitwirken der Geführten vom Vorgesetzter getroffen werden Demokratisch wenn mehr oder weniger intensive Mitwirkungsformen der Geführten bei Entscheidungen vorgesehen sind.

Führungsstile charismatische Führer leitet den Führungsanspruch aus seiner Einmaligkeit (Charisma = göttliche Gnadengabe) ab. ihm obliegt nicht die Sorgepflicht gegenüber den Geführten; vielmehr kann jedes Opfer verlangt werden. Führung - Ausstrahlung, z.B. bei Napoleon Autorität wächst durch die eigene Ausstrahlung Verstärkung der Autoritätswirkung durch die Medien patriarchalische Führer handelt als alleiniges Führungsorgan in der Unternehmung, oft in der Rolle des Gründers oder dessen familiären Nachfolgers. Die Mitarbeiter sehen ihn als "Vater“ an und beschränken sich auf ausführende Tätigkeiten, erwarten aber, dass der Patriarch für sie sorgt. Familienoberhaupt, Firmengründer, König als Führungsperson mit Absolutheitsanspruch Führung ab Geburt natürliche Autorität Fürsorgeverpflichtung des Führenden gegenüber Familie und Angestellten (z.B. durch Betriebsrente, Werkswohnungen, Mitarbeiterkonditionen, Loyalität gegenüber Mitarbeitern, Kindertagesstätten) Problem der Erbfolge im Todesfall

Führungsstile autokratische Führer wie auch der bürokratische üben die Führung nicht direkt, sondern über einen hierarchisch gegliederten Führungs- oder Machtapparat aus. autokratische Führungsperson beansprucht die Führung allerdings allein (z. B. im absolutistischen Staat), Oftmals im Verbandswesen anzufinden (z.B. IOC) Institution, nicht die Einzelperson steht im Vordergrund Hierarchischer Führungsapparat während in der Bürokratie an die Stelle der singularen Führungsperson die unpersönliche Hierarchie der bürokratischen Instanzen tritt, die mit einer Flut von Verordnungen, Erlassen, Verwaltungsanordnungen und sonstigen formalisierten Kontrollen und Gegenkontrollen "regiert". Oftmals zu finden, z.B. auch bei Ministern und Direktoren Autorität - Fachkompetenz Hierarchisches Führungssystem Legitimation durch Kompetenz

Führungsstile demokratischer Führungsstil ist durch den polaren Gegensatz zum autoritären Führungsverhalten geprägt partizipativem Verhalten eine lockere Mitwirkung der Geführten, kooperativem Verhalten eine stärkere Mitbestimmung und Mitentscheidung kollektivem Verhalten die Aufhebung der Unterscheidung von Führungsperson und Geführten Praktisch gehaltene Empfehlungen laufen meistens auf den kooperativen Führungsstil hinaus, der eine nach Hierarchieebenen abgestufte Mitwirkung von Mitarbeitern bei Entscheidungen ihrer Vorgesetzten vorsieht. kooperative Führungsstil kommt der modernen gewandelten Einstellung des Menschen zu seiner Arbeit am weitesten entgegen Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen Hierarchieebenen arbeiten gemeinsam (z.B. Teamchef und Bundestrainer beim DFB)

Führungsstile Führungsstile sind von vielen Faktoren abhängig, u.a.
Unternehmensgröße, Tradition, Rechtsform, Marktform, Menschenbild, Lage des Unternehmens, ... wird vom jeweiligen Unternehmen und der jeweiligen Situation beeinflusst - autoritärer Führungsstil in Krisensituationen und wenn sich Chancen für das Unternehmen bieten, die eine schnelle Entscheidung erforderlich machen - Partizipierung der Mitarbeiter hingegen ist im Routinebetrieb oftmals die bessere Wahl, da sie die Führungskräfte entlastet

Führung - Führungsstil
=> Suche nach dem idealen Führungsstil, der optimale Leistungseffizienz hervorbringt „Irgendein Führungsstil besser als keiner“ Führung beinhaltet dispositive Rechte, die operative Unternehmensprozesse erst in Gang setzen Führungsverhalten ist gelebter Führungsstil: situationsabhängige Einflussnahme auf einen Geführten mit Rückkopplung (top down + bottom up)

Führung - Führungsstil
Beziehungsgeschehen mit Einflussnahme Verantwortungsbewusstes Rollenspiel Beschränkung durch kulturelles Umfeld Ergebnisorientierung: Verhaltensveränderung => liefert theoretischen Hintergrund Führungsstil: Grundeinstellung (geistige Haltung, Persönlichkeit) Situationsunabhängig, durchgängig und dauerhaft Dyadischer Prozess: Austausch mit Mitarbeitern Willensbildung und -durchsetzung, Kontrolle, Information und Kommunikation => praktische Umsetzung der Führung

Ausprägungsformen der Führungsstile
Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum der Gruppe Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten despotisch Vorgesetzter entscheidet und ordnet an patriarchalisch Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Unter- gebenen von seinen Ent- scheidungen zu über- zeugen, bevor er sie anordnet er gestattet jedoch Fragen zu scheidungen, um durch deren Beant- wortung deren Akzeptanz zu erreichen partizipativ Vorgesetzter informiert seine Unter- geben über seine beab- sichtigten Ent- scheidungen; die Unter- gebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorge- setzte die end- gültige Ent- scheidung trifft präsentiert das Problem; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzep- tierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte demokratisch Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem auf- gezeigt und die Grenzen des Entschei- dungsspiel- raumes festgelegt hat entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen Quelle: Thommen, 2000, S. 719.

2. Führungskonzepte

Führungskonzepte Führungssysteme bzw. Führungskonzepte (Management-Prinzipien) bieten Verhaltens- und Gestaltungsvorschriften an, um dem Management die Führungsaufgabe zu erleichtern. 1. Problem: Empfehlungen erstrecken sich nur zum Teil auf die Personen bzw. Mitarbeiterführung; zum anderen Teil beinhalten sie nämlich allgemeine Organi sationsprinzipien (also Leitsätze i. S. des weiten Begriffs der Führung) 2. Problem: Es gibt eine verhältnismäßig große Zahl von oft verblüffend ähnlichen Konzepten.

Management by Exception (MbE) Führung durch Ausnahmeeingriff
Definition Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im Ausnahmefall Hauptziele Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben Systematisierung der Informationsflüsse Entscheidungen sollen an Richtlinien gebunden werden Voraussetzung Klare Definition der Kompetenzen Feststellung von Soll-Ergebnissen Abweichungskontrolle Definition der Normal- und Ausnahmefälle

Management by Exception (MbE) Führung durch Ausnahmeeingriff
Delegation von Entscheidungsbefugnissen zwecks Lösung von Routineaufgaben = zur Erfüllung vorhersehbarer "normaler" Aufgaben wird der nachgeordneten Führungsperson Entscheidungsvollmacht zugewiesen Ein Eingriff des Vorgesetzten erfolgt nur, wenn fixierte Toleranzen überschritten werden, die nicht mehr im Ermessensspielraum der Mitarbeiter liegen und/oder wenn Ausnahmefälle (d. h. nichtvorhersehbare Ereignisse) eingetreten sind. Prof. Dr. Ulrich Breilmann

Management by Exception (MbE)
Einzelschritte Entwicklung von Richtlinien zur Abgrenzung von Normal und Ausnahmefällen Vorgeben von Sollwerten bzw. Zielen für die jeweils untergeordnete Führungsebene Kontrolle der untergeordneten Ebene, d. h. Durchführung eines SollIstVergleichs mit Abweichungsanalyse Eingreifen des (der) Vorgesetzten bei relevanten Abweichungen bzw. Vorliegen einer Ausnahmesituation Prof. Dr. Ulrich Breilmann

Management by Objectives
Führung durch Zielorientierung Definition Führung durch Zielvereinbarung Hauptziele Entlastung der Führungsspitze Förderung der Eigeninitiative, Motivation und Verantwortungsbereitschaft Mitarbeiter sollen ihr Handeln an definierten Zielen ausrichten Voraussetzung Klare Kompetenzabgrenzung Stellenbeschreibung Regelmäßige Zielüberprüfung Tatsächliche Verantwortungsübernahme

Management by Objectives (MbO)
Führung durch Zielorientierung Vorgabe von Zielsetzungen für alle Führungsebenen = Maßnahmenkataloge zur Realisierung der Ziele werden den verantwortlichen Mitarbeitern zur freien Entscheidung überlassen Voraussetzung ist eine klare Abgrenzung der einzelnen Kompetenzbereiche Prof. Dr. Ulrich Breilmann

Management by Objectives
Hauptbestandteile (1) Zielorientierung (2) regelmäßige Zielüberprüfung und Zielanpassung (3) gegebenenfalls Partizipation der Mitarbeiter an der Zielerarbeitung und Zielentscheidung (4) Kontrolle der Zielrealisation bzw. Beurteilung der Leistung von Führungspersonen anhand von Soll-Ist-Vergleichen Prof. Dr. Ulrich Breilmann

Zielkonkretisierung im MbO-Prozess
Führungsinstrumente Zielkonkretisierung im MbO-Prozess Strategisches Organisationsziel neuer Drehmotor binnen 3 Jahre zu 80% der bisherigen Kosten Erhöhung des Marktanteils von 3% auf 8 10% in 5 Jahren Taktisches Unternehmensziel Neuer Motor binnen 2 Jahren Fertigung in 2,5 Jahren mit 500 Stück/Monat in weitern 2 Jahren Stück/Monat Gemeinsam formulierte operative Zielsetzung Verbesserungswert von % binnen eines Jahres Erstellung von Planungsunterlagen binnen eine Jahres Abschluss um 7% günstigerer Verträge bis Ende des Jahres auf Basis des Furchschnitts des letzten Jahres

Management by Konzepte
Überblick ManagementbyKonzepte Managementprinzipien als Führungsgrundsätze auf Teilaspekte der Führung bezogen an der Zielbildungsphase von Entscheidungen orientiert Management by Objectives Management by Ideas an der Planungsphase sowie an der Durchsetzungsphase von Entscheidungen orientiert verhaltensorientierte Managementprinzipien: Management by Motivation Management by Participation Managementprinzipien zur Lösung von Delegations problemen Management by Exception Management by Delegation Management by Rules an der Kontrollphase von Entscheidungen orientiert Management by Results Managementprinzipien als umfassendes Führungssystem = Richtlinien für den gesamten Führungsablauf Management by Systems St. Galler Managementmodell Harzburger Modell

Weitere Management by Konzepte
Management‑by‑Konzepten, die an der Zielbildungsphase von Entscheidungsprozessen orientiert sind, zählen z. B. Management by Ideas Management by Objectives (Führung durch Vermittlung von Leitbildern). Ein Leitmotiv bzw. eine Unternehmens-philosophie kann das gemeinschaftliche Handeln von Menschen in Unternehmen bestimmen, wenn es gelingt, diese Leitidee den Mitarbeitern so nahe zu bringen, dass sie ihre Handlungen und Entscheidungen daran ausrichten.

Verhaltensorientierten Managementprinzipien / ‑konzepte setzen an der Durchsetzungsphase von Entscheidungen an, die zur Lösung von Delegationsproblemen beitragen sollen. betonen den Aspekt der Menschenführung betonen. Beispiele: Management by Motivation Management by Participation

Management by Motivation Management by Motivation (Führung durch Motivation) Leistungssteigerung durch verhaltensorientierte Anreize Leitbild ist der Mitarbeiter, der aufgrund seiner Bedürfnisstruktur bei der Aufgaben- erfüllung nach Selbstverwirklichung strebt. Zur Durchführung wird ein Bündel ineinander greifender Maßnahmen angewendet (z. B. Einräumung eines größeren Autonomiebereichs, Partizipation bei der Ziel- setzung, Verschiebung des Schwerpunktes von der Fremd‑ zur Eigenkontrolle). Auswahl von Mitarbeitern spielt eine wichtige Rolle spielt. Problematisch jedoch: sehr unterschiedliche individuelle Persönlichkeitsstrukturen müssen berücksichtigt werden müssen.

Management by Participation Management by Participation (Führung durch Beteiligung) gemeinsame Ausübung von Kompetenz und Verantwortung (Mitarbeiter werden an den sie betreffenden Entscheidungen beteiligt). beruht auf der These, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen um so größer ist, je mehr sie selbst an deren Formulierung mitgearbeitet haben. individuellen Persönlichkeitsstrukturen stehen einer problemlosen Umsetzung des Konzeptes entgegen.

Zu den Managementprinzipien, die die Lösung von Delegationsproblemen zum Ziel haben, gehören folgende Konzepte: Management by Delegation Management by Decision Rules Management by Exception

Management by Delegation Management by Delegation (Führung durch Aufgabendelegation) beinhaltet die Übertragung von Aufgaben sowie der dazugehörigen Ergebnis- verantwortung von übergeordneten auf nachgeordnete Organisationseinheiten Entlastung übergeordneter Stellen von Routinearbeiten schnellere Entscheidungen motivationsfördernde Wirkung bei den Mitarbeitern

Management by Decision Rules Management by Decision Rules (Führung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln) zur Lösung des Koordinationsproblems (mit der Delegation von Aufgaben) sind genaue Entscheidungsregeln zu ihrer Erfüllung vorgegeben beruht allein auf logisch‑analytischen Annahmen. Verhaltensmäßige Aspekte werden außer acht gelassen Kritik: mangelnde Operationalität Anwendungsbedingungen und methodische Voraussetzungen sind viel zu allgemein gehalten vollständige Vorgabe von Entscheidungsregeln für jede denkbare Situation ist nur bei vollkommener Information möglich, Anwendungsbereich reduziert sich auf Routineentscheidungen

Management by Results Management by Results orientiert sich an der Kontrollphase von Entscheidungen. (Führung durch Ergebniskontrolle) ausschließliche Ergebnisorientierung. Nach Festsetzung von Leistungs‑Solls werden die Leistungen der Mitarbeiter ständig anhand der erzielten Ergebnisse durch einen Soll‑Ist‑Vergleich kontrolliert. durch hohe Anforderungen bei einer ergebnisorientierten Leistungsbeurteilung wird implizit mit einer Leistungssteigerung gerechnet.

Management by Results Management by Results orientiert sich an der Kontrollphase von Entscheidungen. (Führung durch Ergebniskontrolle) Kritik: sehr autoritär angelegt kann durch permanente Kontrollmaßnahmen der Vorgesetzten leistungshemmend wirken Ergebnisse sind nicht immer in klar zurechenbare Größen transformierbar

Management by System Management by System greift nicht nur Teilaspekte der Führung, sondern stellt sich als umfassendes Führungssystem dar. (Führung durch Systemsteuerung) beinhaltet ein Regelkreis‑System von Vorgaben hinsichtlich Zielsetzung, Reali- sierung, Kontrolle und Rückmeldung zeichnet sich dadurch aus, dass sowohl die Führungskräfte wie auch die Mitarbeiter Regelungsverantwortung haben (Eigensteuerung) Grundlage dieses Führungskonzeptes: Management by Objectives, mit der Integration von Elementen des Management by Exception, Management by Decision und Management by Decision Rules wird aufgrund seiner großen Komplexität jedoch eher als eine reale Utopie denn als ein in der Realität praktikables Management‑Konzept angesehen

St. Gallener Managementkonzept Begründer: Hans Ulrich und Walter Krieg Entwicklung: bis 1972 wendet sich mit seinem systemtheoretischen Ansatz insbesondere gegen eine eindimensional ausgerichtete Betriebswirtschaftslehre und die Aneignung von disziplinär abgegrenztem Wissen Definition: ein abstraktes Gestaltungsmodell für eine zu schaffende Wirklichkeit, die verschiedene Konkretisierungsalternativen offen lässt. Idee: ein gedankliches Ordnungsmuster für sinnvolles Handeln in sozialen Organisationen zu schaffen und durch die integrative Lenkung und Interaktion der Teile den Menschen Entfaltungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zu eröffnen. Konzept wird als Handlungsrahmen der Unternehmensführung angesehen berücksichtigt eine Vielzahl von Disziplinen parallel

St. Gallener Managementkonzept St. Gallener Führungswürfel Ziele Mittel Verfahren Kontrollieren Unternehmenspolitik In-Gang-Setzen Entscheiden Planung Disposition

St. Gallener Managementkonzept Das St. Galler Managementmodell besteht aus drei Blöcken: (1) Unternehmens- modell (2) Organisations- modell (3) Führungs- modell

St. Gallener Managementkonzept (1) Unternehmensmodell nimmt (obwohl es nur einen Teil des St. Galler Führungs- konzepts darstellt) zentrale Position ein enthält folgenden Dimensionen: Umwelt, Märkte, Funktionsbereiche, Gestaltungsebenen sowie repetitive und kreative Aufgaben vom Leitbild (Philosophie) der Unternehmung ausgehend werden, im Einklang mit der Umwelt Zielvorstellungen entworfen werden, die mit geeigneten Maßnahmen realisiert werden sollen St. Galler Konzept bewegt sich auf dem konventionellen Boden üblicher Planungs- überlegungen, ohne freilich auf die besonderen Belange der Mitarbeiterführung einzugehen.

(2) Organisationsmodell übernimmt die Dimensionen des Unternehmensmodells und versucht sie zweckmäßig zu gliedern =>gewisse Präferenz für Matrixstrukturen wird sichtbar eindeutige Bezüge von Problemen der Mitarbeiterführung auf die organisatorische Struktur der Unternehmung sowie insbesondere eine Kompatibilitätsbetrachtung zwischen gewünschtem Führungs- verhalten und dem Organisationsaufbau werden vermisst

(3) Führungsmodell untergliedert sich Führungsstufen (Unternehmenspolitik, Planung, Disposition) Führungsphasen (Ziel‑, Mittel‑ und Verfahrensfestlegungen) Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen, Kontrollieren) Ableitung einer weitgehende Identität des Ansatzes mit dem konventionellen Aufbau der Unternehmensplanung

Kritik am St. Gallener Managementmodell kein Eingehen (außer in einigen pauschalen Bemerkungen) auf typische Probleme der Mitarbeiterführung trägt folglich keine neuen Ergebnisse zur Personenführung (es sei denn die Erkenntnis, dass Personenführung nicht losgelöst von der Führung des Gesamtunternehmens betrieben werden kann) Brauchbarkeit des St. Galler Managementmodells als Rahmenkonzept für künftige Forschungsergebnisse und/oder Management‑by‑Rezepte bleibt auf eine reine Ordnungsfunktion beschränkt und ist daher wenig alltagstauglich

Management-by-Konzepte
Management by Champignon Mitarbeiter im Dunkeln lassen, von Zeit zu Zeit mit Mist bestreuen und, wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln. Management by Hippopotamus (Nilpferd) Auftauchen, Maul aufreißen, wieder untertauchen! Management by Crocodile Bis zum Hals im Dreck stecken, aber das Maul groß aufreißen. Management by Känguru Mit leerem Beutel große Sprünge machen. Management by Jeans Nieten an allen wichtigen Stellen. Management by Robinson Alle warten auf den Freitag. Management by PingPong Jeden Vorgang solange weitergeben, bis sich die Sache von selbst erledigt hat. Management by Chromosom Führungsqualifikation ausschließlich durch Vererbung Management by Harakiri Souveräne und dauernde Missachtung aller Gegebenheiten

3. Führungsinstrumente

Führungsinstrumente Pionierwerk der Führungslehre: Henri Fayols "Administration industrielle et générale" von 1916. Darauf aufgebaut: Erich Gutenberg ( ) ("Urvater" der deutschen BWL) Nach Gutenberg können folgende Führungsinstrumente unterschieden werden: Planung Organisation Kontrolle Erich Gutenberg (* 23. Dezember 1897 in Herford (Westfalen), † 22. Mai 1984 in Köln) war deutscher Betriebswirt. Er gilt als Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL). Gutenberg hatte von den Lehrstuhl für BWL an der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main inne. Danach wurde er an die Universität Kiel auf den Lehrstuhl für Allgemeine BWL und die Spezielle BWL der Wirtschaftsprüfung und des Treuhandwesens berufen ( ). In seinem wahrscheinlich einflussreichstem Werk "Grundlagen der BWL" entwickelte Gutenberg ein neues System der BWL. Er betrachtete den Betrieb nun nicht mehr in seinen Teilbereichen, sondern in der Gesamtheit seiner Funktion.

Führungsinstrumente Führende bedienen sich Führungsinstrumenten gegenüber den von ihnen Geführten. Es existiert dabei ein Gegensatz Vorgesetzter ó Untergebener. Die Führungskraft verfügt dabei über die Führungsinstrumente: Motivation und Druck Kommunikation Motivation Delegation usw. Führungsinstrumente

Führungsinstrumente Führungsinstrumente lassen sich von Instrumenten der Motivation, der Personalentwicklung oder der Arbeitsgestaltung nicht eindeutig abzugrenzen. jedes Instrument muss aus unterschiedlichen Perspektiven heraus betrachtet werden Führungsinstrumente können so verstanden werden, dass sie geeignet sein müssen, auf die Determinanten des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters zielgerichtet einwirken zu können

Führungsinstrumente Führungsinstrumente unterteilen sich also in Instrumente, die auf die Qualifikation, Motivation, auf die Arbeitssituation des Mitarbeiters sowie auf die Führungskultur Einfluss haben. kritische Prüfgröße: wurden diese Instrumente ausdrücklich zur Verbesserung der Führung geschaffen (z.B. Führungsgrundsätze) ? oder bedient sich der Führer dieser Instrumente aktiv im Rahmen des Führungsprozesses (z.B. Mitarbeitergespräch)?

Führungsinstrumente Der Qualitätszirkel (Personalentwicklungsinstrument) ist solange kein Führungsinstrument, als der Führer diese Zirkel nicht dazu einsetzt, z.B. die mangelhafte Dialogfähigkeit seiner Mitarbeiter zu verbessern. (Qualitätszirkel ist lediglich ein Instrument zur Verbesserung der Produktion.) Anreize sind solange kein Führungsinstrument, als es dem Führer nicht gelingt, sie zielorientiert für seine Führung einzusetzen. (sind ein von der Unternehmensleitung zur Verfügung gestelltes, potenzielles Motivationsinstrument) Es kann also nicht von den Führungsinstrumenten gesprochen werden. .

Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Mitarbeitergespräch
Anreizsysteme Mitarbeiterentwicklung

Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Kritik Gegensatzpaar
von Verhaltensweisen, mit denen eine Person einer anderen Person oder einer Personengruppe eine positive bzw. negative Bewertung von Verhalten oder Verhaltensergebnissen mitteilt. Anerkennung Übermittlung kann auf verschiedenen Wegen erfolgen nonverbal (d.h. durch Zugehen, Abwenden usw.) verbal (d.h. durch Worte) paraverbal (d.h. durch Gestik, Mimik)

Anerkennung und Kritik
Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Anerkennung und Kritik sind Verhaltensäußerungen, mit denen der Führer seine positive oder negative Wertschätzung über das Verhalten der Geführten artikuliert, mit dem Ziel, hierdurch ihr Verhalten zu beeinflussen. sind nicht formalisierte Führungsinstrumente werden im Alltag sehr häufig eingesetzt und stellen damit eines der wichtigsten Führungsinstrumente dar angemessen angewandt kann es die Führungsaufgaben ganz erheblich erleichtern fehlende Übung in der Anwendung und Unkenntnis über die Wirkungszusammen- hänge führt dazu, dass sich eine Führungsbeziehung durch seinen Einsatz ungünstig entwickelt

Formen von Anerkennung und Kritik
Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Ziel: Orientierung und Motivation der Geführten Anerkennende oder kritische Verhaltensäußer-ungen geben dem Geführten eine Vorstellung darüber, wie sein Verhalten eingeschätzt wird. Daraus gewinnt der Geführte auch Anhalts- punkte, wie er sich zukünftig verhalten soll. Da Menschen im Allgemeinen nach Aner-kennung streben und sich ungern Kritik ausgesetzt sehen, beeinflussen anerkennende und kritische Verhaltensäußerungen des Führers das Verhalten der Geführten. Formen von Anerkennung und Kritik materieller Art (z.B. Sonderurlaub, Prämie/ Wochenendarbeit, Schadenersatz) immaterieller Art (z.B. Dank, Lob, Herausstellen, Zuweisung einer chancenträchtigen Aufgabe/Vorwurf, Bloßstellung, „Aktenarbeit" etc.)

Anerkennung und Kritik
Führungsinstrumente Anerkennung und Kritik Welche Formen zum Einsatz kommen hängt von folgenden Faktoren ab: • Anzahl und Qualität der dem Vorgesetzten zur Verfügung stehenden materiellen und immateriellen Ressourcen • Menschenbild des Vorgesetzten • Flexibilität des Vorgesetzten, die Ressourcen zu nutzen • Person des Adressaten (Status, Alter, Geschlecht, Vorerfahrung, persönliche Wertschätzung) • kulturelle Gegebenheiten und Standards der Organisation

Führungsinstrumente Mitarbeitergespräch wichtige Führungsaufgabe
Kann nicht delegiert werden kann zwischen dem direkten Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern nur in Ausnahmefällen vom nächsthöheren Vorgesetzten nur in Ausnahmefällen von Mitarbeitern der Personalabteilung

Führungsinstrumente Mitarbeitergespräch Merkmale:
besondere Anlässe oder Themen regelmäßig, geplant Terminen (z. B. Beurteilungs- oder Fördergespräche) oder anlassbezogen (z. B. Einführungsgespräche)

Führungsinstrumente Mitarbeitergespräch Merkmale:
zumeist Vier-Augen-Gespräche In Einzelfällen (z. B. bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt) weitere Person (z. B. ein höherer Vorgesetzter, ein Mitarbeiter der Personalabteilung, ein Mitglied des Betriebsrats) In bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds (z. B. § 82 Abs. 2 BetrVG). immer bestimmter Sachinhalt und Zielsetzung

Die häufigsten Fehler in Mitarbeitergesprächen
Der Gesprächstermin wird zu kurzfristig festgesetzt, sodass die Mitarbeiter sich nicht richtig vorbereiten können. Der Gesprächsanlass ist nicht bekannt. An dem gewählten Gesprächsort mangelt es an Ruhe und Ungestörtheit. Die Mitarbeiter sind mit der Umgebung nicht vertraut und.fühlen sich unsicher. Die Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten ständig unterbrochen. Es werden zwar manche Details besprochen, aber es kommt zu keinem konkreten Ergebnis. Der Vorgesetzte spielt seine größere Gesprächserfahrung und hierarchische Stellung aus. Der Vorgesetzte trifft Entscheidungen, obwohl noch nicht alle Einzelheiten besprochen sind. Die wesentlichen Entscheidungen sind bereits gefallen und das Gespräch hat nur noch Alibifunktion.

Organisatorische Gesprächsvorbereitung
Wann findet das Gespräch statt? Wurde genügend Zeit eingeplant für das eigene Anliegen? für die Anliegen des Mitarbeiters? Wo findet das Gespräch statt? Wurde (falls nötig) ein Besprechungsraum gebucht? Ist der Besprechungsraum vorbereitet?

Organisatorische Gesprächsvorbereitung
Sind Störungen ausgeschlossen? Wurde der Mitarbeiter rechtzeitig informiert über den Termin und Ort? über den Gesprächsanlass? über notwendige Vorbereitungen? Gibt es weitere Gesprächsteilnehmer? Sind diese über Zeitpunkt, Ort und Inhalt des Gesprächs informiert? Wer übernimmt welchen Gesprächsteil?

Inhaltliche Gesprächsvorbereitung
Um was geht es (Gesprächsthema, -anlass)? Verfüge ich über ausreichend Informationen zum Gesprächsgegenstand? Welche Themen sollen im Gespräch angesprochen werden? Welches Gesprächsziel wird verfolgt?

Inhaltliche Gesprächsvorbereitung
Gibt es noch Teil- oder Alternativziele, falls das Hauptziel nicht erreicht werden kann? Wie argumentiere ich, um meine Ziele zu erreichen? Mit welchen Einwendungen ist zu rechnen? Bin ich mit allen für den Gesprächsanlass relevanten Fakten vertraut?

Vorbereitung auf den Gesprächspartner
Welche Einstellung habe ich zum Gesprächspartner (Vorurteile, Sympathie, Antipathie, ...)? Wie schätze ich unsere Beziehung zueinander ein — auch aus seiner Sicht? Wie verliefen frühere Gespräche mit diesem Mitarbeiter?

Vorbereitung auf den Gesprächspartner
Was weiß ich über diesen Mitarbeiter (z. B. persönliche Situation, Gemeinsamkeiten, Lieblingsthemen, Eigenarten)? Was kann ich tun, wenn das Gespräch zu emotional wird? Welche Ziele und Motive verfolgt der Mitarbeiter? Welche Taktik wird er im Gespräch vermutlich anwenden?

Regelmäßige Mitarbeitergespräche
Zielvereinbarungsgespräch Beurteilungsgespräch Fördergespräch Jahresgespräch

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch
der Vorgesetzte stimmt mit seinem Mitarbeiter ab, welche operativen Ziele dieser im Rahmen seiner Tätigkeit erreichen soll Kriterien für eine Zielvereinbarung Ziele müssen fordern, aber nicht überfordern Ziele müssen präzise formuliert und messbar sein Zielvereinbarungen verlangen nach Konstanz Zielvereinbarungen schriftlich festhalten Zielbindung

Strategisches Organisationsziel
Neuer Drehmotor binnen 3 Jahren zu 80% der bisherigen Kosten; Erhöhung des Marktanteils von 3% auf 8-10% in 5 Jahren. • Neuer Motor binnen 2 Jahren. • Fertigung in 2,5 Jahren mit 500 Stk/Monat; • in weiteren 2 Jahren Stk/Monat Taktisches Unternehmensziel Verbesserungswert von 15-20% binnen eines Jahres, Erstellung von Planungsunterlagen binnen eines Jahres. Abschluss um 7% günstigerer Verträge bis Ende des Jahres auf Basis des Durchschnitts des letzten Jahres. Gemeinsam formulierte operative Zielsetzung

bei der Zielformulierung ist unbedingt darauf zu achten, dass nicht zu viele Ziele formuliert werden => Problem der Priorisierung taucht auf der Mitarbeiter weiß nicht, welches Ziel er im Zweifelsfall vorrangig gegenüber einem anderen verfolgen soll. zu viele Ziele können nicht mit gleicher Konzentration bearbeitet werden Praxis: Beschränkung auf 3‑7 herausfordernde, aber noch realistische Ziele an können durchaus eine Mischung aus mehreren Bereichen enthalten, z.B. aus folgenden Zielarten

Wirtschaftlichkeitsziele persönliche Entwicklungsziele
Innovationsziele z.B. Entwicklung zweier unterschiedlicher Duftlinien für Kaufhäuser Wirtschaftlichkeitsziele z.B. Senkung des Rohstoffs X bei gleichem Output um 1% Mengenziele z.B. Erhöhung des Umsatzes in Europa um 4% persönliche Entwicklungsziele z.B. Moderatorausbildung mit der Metaplan‑Methode

zu beachten ist, dass nicht die gesamte Tätigkeit des Mitarbeiters durch Leistungsziele festgelegt wird, da hierdurch Kreativitätspotenziale stark eingeengt werden könnten. dass dem Mitarbeiter, die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen (sind nach Möglichkeit bereits in der Zielvereinbarung zu veranschlagen. Auch liegt eine wichtige Leistung in der Würdigung der Zielschwierigkeit im Vergleich zu denen von Kollegen der gleichen Rangstufe Bei der Bewertung muss analysiert werden, ob die zur Bewertung stehenden Ziele als „objektiv" schwierig oder leicht einzustufen sind.

Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Kriterien für eine Zielvereinbarung Vorgesetzter Information über die mittelfristigen (strategischen) Ziele des Unternehmens Künftige Ausrichtung des eigenen Bereichs/der eigenen Abteilung Einbettung des eigenen Bereichs in die Unternehmensstrategie Aus den Bereichszielen abgeleitete Schwerpunktaufgaben des Mitarbeiters Interne und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Zu beachtende Rahmenbedingungen Gegebenenfalls notwendige Qualifizierungsmaßnahmen

Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Kriterien für eine Zielvereinbarung Mitarbeiter Welche Schwerpunktaufgaben in der Abteilung sieht der Mitarbeiter Vorschläge zur künftigen Übernahme neuer oder anderer Aufgaben Mittelfristige Ziele Erforderliche Mittel zur Zielerreichung Gggfs. notwendige Qualifizierungsmaßnahmen Persönliche Entwicklungsziele

Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch 1. Gesprächseröffnung Anlass des Gesprächs klären Grundsätzliches zum Führen mit Zielen bisherige Erfahrungen mit Zielvereinbarungen 2. Bereichsziele aus dem übergeordneten Zielsystem besprechen und auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters herunterbrechen

Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch 3. Darstellung zukünftiger Anforderungen an den Arbeitsplatz und daraus resultierender Aufgaben durch den Mitarbeiter 4. Kommentierung und Weiterführung der Darstellungen des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten 5. Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten

Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch 6. Diskussion vorhersehbarer Probleme und Schwierigkeiten bei der Zielerreichung 7. Vereinbarung der Rahmenbedingungen Maßstäbe zur Überprüfung der Zielerreichung (Quantität, Qualität, Kosten) Termine für Zwischenüberprüfungen Zeitspanne bzw. Endtermin 8. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters

Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch 9. Gggfs. zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen festlegen 10. Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen treffen zu können 11. Zeitliche Kapazitäten des Mitarbeiters selbst bzw. der Mitarbeiter, die ihm unterstellt sind 12. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters 13. Finanzielle Mittel 14. Schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Beurteilungsgespräch
Leitfaden Beurteilungsgespräch 1. Interesse wecken durch einen positiven Gesprächseinstieg 2. Selbstbeurteilung des Mitarbeiters 3. Vorgesetzteneinschätzung 4. Gelegenheit für Emotionen 5. Zurück zur Sachlichkeit 6. Ergebnis sichern

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Fördergespräch
Leitfaden Fördergespräch Positiver Gesprächseinstieg freundlicher Empfang des Mitarbeiters kurzen Erläuterung des Gesprächsanlasses 2. bisherige Aufgaben des Mitarbeiters. Ziele, Erwartungen, Interessen und Wünsche. Was ist gut gelaufen und warum? Was ist nicht so gut gelaufen und warum nicht? Was hat Spaß gemacht und was hat Frust erzeugt? Welche Ziele hat der Mitarbeiter für das nächste Jahr? Unterbrechen Sie ihn nur, wenn Sie etwas nicht verstanden haben und deshalb nachfragen müssen

Leitfaden Fördergespräch 3. eigene Sichtweise darstellen Infos über die Ergebnisse von Beurteilungen, Befragungen oder Potenzialerhebungen auf die Ausführungen des Mitarbeiters eingehen, indem seine Ausführungen bestätigt, korrigiert werden Gemeinsamkeiten ergänzen, Abweichungen aufzeigen und begründen 4. nicht alle Mitarbeiter wollen sich weiterentwickeln, um weiterführende Aufgaben zu übernehmen 5. neben den betrieblichen Erfordernissen auch an den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter orientieren

Leitfaden Fördergespräch 6. wie können die Erwartungen, Wünsche oder Interessensgebiete des Mitarbeiters mit den betrieblichen Möglichkeiten in Übereinstimmung gebracht werden (gemeinsam!) 7. Fördermaßnahmen (z. B. eine Nachfolgeregelung) sowie die begleitenden Bildungsmaßnahmen festlegen 8. Festlegung: genaue Inhalte und Lernziele, grobe Zeitplanung, die notwendigen finanziellen Mittel in welcher Weise Sie selbst den Mitarbeiter bei der Entwicklung unterstützen werden Bobachtung und Sicherung des Entwicklungsfortschritts

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Jahresgespräch
Leitfaden Jahresgespräch 1. Gesprächseröffnung 2. Leistungen/Zusammenarbeit in der Vergangenheit Welche vereinbarten Ziele und Leistungsstandards wurden erreicht? Welche Faktoren haben den Mitarbeiter dabei unterstützt? Welche Faktoren haben ihn behindert? Wie liefen Zusammenarbeit, Kommunikation und Unterstützung durch den Vorgesetzten? 3. Ziele und Vereinbarungen für das Folgejahr 4. Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Jahresgespräch
Leitfaden Jahresgespräch 5. Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit 6. Förder- und Entwicklungsmaßnahmen 7. Unterstützung durch den Vorgesetzten 8. Sonstige Vereinbarungen

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche
Vorstellungsgespräch Einführungsgespräch Feedbackgespräche Kritikgespräch Disziplinargespräch Rückkehrgespräch Abgangsgespräch Unterweisungsgespräch Mitarbeiterbesprechung

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Einführungsgespräch
Leitfaden Einführungsgespräch 1. am ersten Tag genügend Zeit für ein erstes Gespräch mit dem neuen Mitarbeiter einplanen 2. Vorstellung und Erläuterung der eigenen Funktion und Aufgaben 3. Geben Sie dem neuen Mitarbeiter Gelegenheit, sich selbst vorzustellen 4. für den ersten Tag nur die wichtigen Informationen 5. Kapazitätsproblem bei der Informationsaufnahme des neuen Mitarbeiters Handout oder Pate 6. hoher Redeanteil des Mitarbeiters im Einführungsgespräch

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Einführungsgespräch
Leitfaden Einführungsgespräch 7. Ermutigung des neuen Mitarbeiters, von sich selbst zusprechen 8. bei Ausführungen des Mitarbeiters, die Affinität zum neuen Arbeitsplatz hervorstellen Stärkung des Sicherheitsgefühls 9. Vermeidung von Vorurteilen; der neue Mitarbeiter soll sich seine eigene Meinung bilden 10. auf informale Regeln aufmerksam machen 11. keine falschen Hoffnungen oder Erwartungen erzeugen, die später nicht eingehalten werden können

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Kritikgespräch
Leitfaden Kritikgespräch 1. Positive Gesprächseröffnung 2. Fehlverhalten nennen und Mitarbeiter dazu äußern lassen (kein einseitiges Abkanzeln!) 3. Geduldig zuhören — Verständnis aufbringen 4. Gemeinsam nach den Gründen für das Fehlverhalten suchen 5. Gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um die Fehler in Zukunft zu vermeiden 6. Je nach Anlass Auswirkungen auf den Betrieb untersuchen

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Kritikgespräch
Leitfaden Kritikgespräch 7. Prüfen, inwieweit der Vorgesetzte oder der Betrieb Hilfe leisten kann 8. Künftiges Verhalten vereinbaren (Mitarbeiter soll sich ausdrücklich zu den angestrebten Verhaltensänderungen äußern) 9. Mitarbeiter Mut zusprechen 10. Auf Kontrolle des künftigen Verhaltens hinweisen 11. Gute Leistungen nicht vergessen 12. Positiver (einvernehmlicher) Schluss

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Disziplinargespräch
Leitfaden Disziplinargespräch 1. Begrüßung des Mitarbeiters und Vorstellung der weiteren Gesprächspartner vor, soweit nicht bereits bekannt 2. höflich als Person, aber ernst in der Sache 3. Gesprächsanlass nennen (Erteilung einer Abmahnung, Aussprechen der Kündigung) 4. Beteiligung des Betriebsrats gewünscht 5. Beschreibung des Fehlverhaltens sachlich und stichhaltig. Entscheidungsbegründung. Verdeutlichung der ernsten Situation. 6. Sichtweise des Mitarbeiters

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Disziplinargespräch
Leitfaden Disziplinargespräch 7. Unumstößlichkeit der Entscheidung klarmachen 8. Zukunft ansprechen, d. h., was kann unternommen werden, um das zu verhindern (Ausnahme: Kündigungsgespräch) 9. Konsequenzen verdeutlichen, wenn der Mitarbeiter sein Verhalten in Zukunft nicht nachhaltig ändert 10. Beteiligung des Betriebsrats 11. Gespräch immer in der Hand behalten

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Rückkehrgespräch
Leitfaden Rückkehrgespräch 1. positiven Gesprächseinstieg wählen und Mitarbeiter über den Anlass des Gesprächs informieren 2. Mitarbeiter über wichtige Dinge informieren, die während seiner Abwesenheit geschehen sind  Erleichterung des Wiedereinstiegs 3. Erkundigung nach derzeitigem Befinden des Mitarbeiters 4. Hängt Abwesenheit mit der Arbeitssituation des Mitarbeiters zusammen? Länge und Häufigkeit der Abwesenheit, Art und Schwere der Arbeit/Arbeitsbedingungen, Führungsstil/Betriebs- oder Gruppenklima, Entgelt und Sozialleistungen, Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Rückkehrgespräch
Leitfaden Rückkehrgespräch 5. Hängt Abwesenheit mit außerbetrieblichen Gründen zusammen? 6. Verdeutlichung je nach Dauer und Häufigkeit der Abwesenheit die wirtschaftlichen Konsequenzen für das Unternehmen, die Auswirkungen auf die Kollegen 7. gemeinsam mit dem Mitarbeiter Lösungen erarbeiten, um Fehlzeiten zukünftig zu reduzieren bzw. ganz zu vermeiden. 8. Hilfestellung anbieten (Betriebsrat, Betriebsarzt, Stundenreduzierung, Wechsel des Arbeitsplatzes, ...) 9. deutlich Stellung beziehen, aber auch soziale Komponente beachten (Mitarbeiter wird als Mensch geschätzt und im Unternehmen gebraucht)

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Abgangsgespräch
Leitfaden Abgangsgespräch 1. Positive Eröffnung, Aufbau einer harmonischen Gesprächsatmosphäre 2. Zusicherung der Vertraulichkeit des Gesprächs 3. Hinweis, dass das Zeugnis durch dieses Gespräch nicht beeinflusst wird 4. Ermunterung an den Gesprächspartner, alles auszusprechen 5. Soweit notwendig, (wirkliche) Gründe für die Kündigung erfragen 6. Inwieweit wurden die Erwartungen des Mitarbeiters an die eigene Stelle erfüllt?

Leitfaden Abgangsgespräch 7. Fragen nach dem Betriebsklima, Arbeitsbedingungen usw 8. Wie wird der Führungsstil des unmittelbaren Vorgesetzten eingeschätzt? 9. Wie wurden die Möglichkeiten zur Weiterbildung beurteilt? 10. Konnten die eigenen Vorstellungen zum beruflichen Weiterkommen erfüllt werden? 11. Fragen zum Arbeitsentgelt und den Sozialleistungen 12. Falls die Kündigung vom Mitarbeiter ausging: Wie hätte sie verhindert werden können?

Leitfaden Abgangsgespräch 13. Welche positiven Eindrücke werden mit dem Unternehmen verbunden? 14. Fragen nach neuer Position bzw. neuem Arbeitgeber 15. Je nach Situation: Versuch, den Mitarbeiter noch einmal umzustimmen 16. Weitere Abwicklung des Ausscheidens 17. Gute Wünsche für die Zukunft

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch
Leitfaden Unterweisungsgespräch Stufe: Vorbereitung Eigene Vorbereitung. Zergliederung des Arbeitsvorgangs Vorbereitung des Arbeitsplatzes für die Unterweisung ausreichend Zeit Vorbereitung des Mitarbeiters Befangenheit nehmen und Sicherheit vermitteln Aktuelle Fähigkeiten und Wissen feststellen Interesse für die Aufgabe wecken

Leitfaden Unterweisungsgespräch 2. Stufe: Erklären und vormachen Gesamtüberblick über die Aufgabe vermitteln, indem man diese in geraffter Form vormacht und erklärt Machen Sie die Aufgabe ein zweites Mal ausführlich vor ausführliche Erklärungen notwendige Fachbegriffe verwenden Vorgehensweisen begründen auf mögliche Probleme hinweisen Mitarbeiter zu Fragen anregen Bei schwierigen Aufgaben: nochmals vormachen und Kernpunkte wiederholen

Leitfaden Unterweisungsgespräch 3. Stufe: Nachmachen lassen den Unterwiesenen die Aufgabe ausführen lassen Wenig Kommentar Verbessern Sie (zunächst) nur grobe Fehler den Unterwiesenen die Aufgabe ein zweites Mal ausführen lassen detaillierte Erklärungen und Begründungen verlangen Prüfen des Verständnisses der einzelnen Arbeitsschritte Fehler verbessern Fachausdrücke verwenden lassen

Leitfaden Unterweisungsgespräch 4. Stufe: Abschluss den Unterwiesenen selbstständig üben lassen Probeauftrag Kontaktperson benennen , die helfen kann Kollegialitätsempfinden fördern Sicherheitsgefühl erhöhen Übungsfortschritte beobachten und Erfolge anerkennen

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Mitarbeiterbesprechung
Leitfaden Mitarbeiterbesprechung Personelle Vorüberlegungen 1. Wer aus dem Team (der Abteilung) muss eingeladen werden? Sind abteilungsexterne Teilnehmer zu berücksichtigen? Ist der Teilnehmerkreis einigermaßen homogen? 2. Welche Kenntnisse bringen die Teilnehmer mit? 3. Was können die Teilnehmer zur Lösung des Problems beitragen? 4. Müssen alle Teilnehmer zu allen Besprechungspunkten anwesend sein?

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Mitarbeiterbesprechung
Leitfaden Mitarbeiterbesprechung Thematische Vorbereitung 1. Sind die Themen eindeutig formuliert? 2. Gibt es klare Besprechungsziele? 3. Lassen sich die Themen in begrenzter Zeit behandeln? 4. Welche alternativen Meinungen (Argumente) werden voraussichtlich vertreten? 5. Welche zusätzlichen Probleme können zur Sprache kommen?

Führungsinstrumente Vorgesetzten-beurteilung Bertelsmann AG BMW AG
LG Stuttgart Beiersdorf AG Ersteinsatzjahr 1975 1983 1992 1994 Durchführung jährlich beliebig alle 2 Jahre alle 2-3 Jahre Form schriftlich schriftlich Beteiligung 100% 60-70% 70% 90% Art der Durch-führung Anonyme Abgabe des Fragebogens ist möglich, Teilnahmepflicht besteht für alle. Anonym und freiwillig für alle Beteiligten Anonym und freiwillig für MA, verpflichtend für Vorgesetzte. Anonym und freiwillig für alle Beteiligten. Art der Fragen 14 geschlossene Fragen 32 geschlossene Fragen 34 geschlossene Fragen 29 geschlossene und 3 offene Fragen Skalierung 3er-Skala 8er-Skala 6er-Skala 5er-Skala Verwendung der Ergebnisse Ergebnisse bilden die Grundlage für die Gespräche mit den MA. Vorgesetzte ist aufgefordert, die Ergebnisse den MA bekannt zugeben und sie zu diskutieren. Ergebnisse werden vom Vorgesetzten den MA bekannt gegeben. Seit 1994: Ein moderiertes Feedback-Gespräch wird nachdrücklich empfohlen. Ergebnisse werden vom Vorgesetzten den MA bekannt gegeben und gemeinsam diskutiert. Form der Ergebnis-bekanntgabe Beurteilte Vorgesetzte kann seinen nächst-höheren Vorgesetzten freiwillig über die Ergebnisse und die Maßnahmen informieren. Beurteilte Vorgesetzte kann seinen nächst- höheren Vorgesetzten freiwillig über die Ergebnisse informieren. Ergebnisse bleiben vertraulich; externe Auswertung. Der beurteilte Vorgesetzte informiert seinen nächst- höheren Vorgesetzten über die Ergebnisse.

Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung
Unter oder gängiger Personalentwicklung (kurz: PE) wird die Veränderung derjenigen Merkmale verstanden, die für die Ausübung beruflicher Tätigkeiten relevant sind, die Maßnahmen, die auf diese Veränderungen einwirken sollen, sowie die Maßnahmen, mit denen auf die Veränderungen reagiert wird Personalentwicklung wird dann zum Führungsinstrument, wenn sie vom Vorgesetzten gezielt zur Optimierung der Führungsbeziehung eingesetzt wird; beispielsweise im Falle der Erhöhung der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter, um sich aus der operativen Tätigkeit zurückziehen zu können. Ziele der Personalentwicklung liegen aus Organisationssicht vor allem: in der Behebung von aktuellen Qualifikationsdefiziten, in der Vorbereitung auf zukünftige Aufgaben (z.B. technologieinduziert) und in der langfristigen Deckung des Personalbedarfs; Mitarbeiterentwicklung

Mitarbeiterentwicklung
Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung aus Mitarbeitersicht steht die Verbesserung der internen und externen beruflichen Position sowie die Reifung der Persönlichkeit im Vordergrund. aus Praktikersicht bevorzugt werden vor allem - on‑the‑lobInstrumente (darunter versteht man on‑the‑lobInstrumente i.e.S. wie z.B.: die Übernahme von Stellvertretungen und Projektarbeit) in einem möglichst sicheren Rahmen soll eine Förderung der speziellen Qualifikation und auch der Potenzialerkennung erreicht werden

Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung Ein anderer Block der on‑the‑lob‑Maßnahmen (qualifikationsförderne Aufgaben- gestaltung, umfasst u.a.: job enlargement (Ausdehnung des Aufgabenbereichs) job enrichment (qualitative Anreicherung des Aufgabenbereichs), job rotation (wechselnder Tausch des Aufgabenbereichs) und teilautonome Arbeitsgruppen Diese Instrumente dienen der Erweiterung des Handlungsspielsraums des Mitarbeiters.

Konzepte der Personalentwicklung
Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung Konzepte der Personalentwicklung into-the-Job Berufsausbildung Juniorfirma Einarbeitung Trainee-Programm on-the-Job near-the-Job Lernstatt Entwicklungs- arbeitsplatz Quality Circle off-the-Job Konferenzen / Fachseminar Studium an Fach-/ Hochschulen Erlebnispädagogik Lernpartnerschaft Mentoring Coaching Mitarbeitergespräch Qualifakations- fördernde Arbeitsgestaltung job enlargement job enrichment job roration on-the-Job (i.e.S.) gelenkte Erfahrungsvermittlung Stellvertretung Projektarbeit

Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung Zielgrößen sind in unterschiedlichem Ausmaß die Verbesserung der Kenntnisse Kompetenzen (Entscheidungs‑, Verantwortungs‑ und Kontrollkompetenz) sowie Motivation. Lernpartnerschaften, unter denen hier auch das Mitarbeitergespräch gefasst wurde, sind in ihrer Handhabung anspruchsvolle Instrumente, die einer Übung bedürfen, um ihre Potenziale nutzen zu können. Generell gilt, dass viele Konzepte der Personalentwicklung, gleichgültig ob sie nun pädagogisch (z.B. Fachseminar) oder alltäglich (z.B. job rotation) vermittelt sind, Lernprozesse bei den Mitarbeitern aktivieren, die auf den Prinzipien des sogenannten Modell‑ oder Beobachtungslernens beruhen. Veränderungen im Verhalten, d.h. Lerneffekte, gehen auf die Beobachtung eines für den Wahrnehmenden attraktiven Modells zurück. Im Mittelpunkt stehen dabei kognitive Prozesse der Informationsverarbeitung und ‑speicherung.

Führungsinstrumente Mitarbeiterentwicklung Wichtig bei der Personalentwicklung: Weil Personalentwicklungsmaßnahmen auf Lernprozesse abzielen, die Zeit brauchen, ist es unerlässlich, die Instrumente der Personalentwicklung rechtzeitig einzusetzen. Mitarbeiter muss die Möglichkeit haben, das Gelernte in seinem Tätigkeitsbereich umzusetzen, da ansonsten Motivationsbarrieren für nachfolgende Entwicklungs- maßnahmen entstehen können.

Führungsinstrumente Anreizsysteme
könnten als Personalmotivationsinstrumente bezeichnet werden, denn Anreize sollen gewünschte Motive aktivieren bei (betrieblichen) Anreizsystemen handelt es sich um „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen vermindern sollen“ übliche Einteilung von Anreizen nach - Anreizarten, d.h. materiellen wie immateriellen (Art der Arbeit, Prestige etc.) Anreizen sowie nach - Anreizquellen, d.h. extrinsischen (von außen gesetzten) wie intrinsischen (selbst gefundenen, in der Tätigkeit selbst liegend).

Führungsinstrumente Ziele von Anreizsystemen
Aktivierungsfunktion Mit der Bereitstellung von Anreizen werden bereits vorhandene Mitarbeitermotive aktiviert und somit für die Organisation nutzbar gemacht. Steuerungsfunktion sind an die Erfüllung organisationaler Ziele gebunden und steuern so individuelles Verhalten. Informationsfunktion geben den Mitarbeitern Informationen, welche Verhaltensweisen im Einklang mit der Organisationskultur stehen und positiv sanktioniert werden bzw. der Organisations- kultur entgegenstehen und deshalb negativ sanktioniert werden Veränderungsfunktion helfen, veränderte Anforderungen an Organisationsmitglieder im Rahmen eines organisationalen Wandels zu vermitteln. Für eine bestmögliche Wirksamkeit ist eine differenzierte Ausgestaltung von Anreiz-systemen notwendig.

Führungsinstrumente Elemente des betrieblichen Anreizsystems
Materielles Anreizsystem (Entgeltsystem) Immaterielles Anreizsystem Planungssystem Personalsystem (v.a. Aus- und Weiterbildung, Karrieresystem, Aufgabenstrukturierung) Informations- und Kommunikationssystem Organisationssystem unternehmungspolitischer Rahmen (Organisationskultur, Identität) obligatorisches Festgehalt (v.a. nach Gehalts- gruppen, Arbeitsbewertung, Qualifikation) Sozialleistungen (Leistungs-)Zulagen variables Entgelt (Bonus, Tantieme, etc.) fakultatives Erfolgs- beteiligung Kapital- beteiligung

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