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Fachhochschule Südwestfalen richtung weisend Hochschule für Technik und Wirtschaft.

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Präsentation zum Thema: "Fachhochschule Südwestfalen richtung weisend Hochschule für Technik und Wirtschaft."—  Präsentation transkript:

1 Fachhochschule Südwestfalen richtung weisend Hochschule für Technik und Wirtschaft

2 Folie 2 (11/2009) Thema „Hidden Champions“

3 Folie 3 (11/2009) Gliederung 1.Was versteht man unter „Hidden Champion“? 2.Ziele und Strategiesäulen 3.Besonderheiten der Hidden Champions  Kunden und Leistungsangebote  Innovation  Wettbewerb  Finanzierung, Organisation und Umfeld  Mitarbeiter und Führung 4.Zusammenfassung und kritische Bewertung 5.Quellenverweis

4 Folie 4 (11/2009) Herkunft des Begriffes „Hidden Champions“ Theodore Levitt Globalisierung Theodore Levitt ( ) anhaltender Export- erfolg in Deutschland … …

5 Folie 5 (11/2009) Wer ist ein Hidden Champion? Hidden Champion  Nr. 1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt oder  Nr. 1 auf dem jeweiligen Kontinent  Umsatz < 3 Mrd. Euro  geringer Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit

6 Folie 6 (11/2009) Was zeichnet Hidden Champions aus? … besitzen in ihren Weltmärkten herausragende Marktpositionen; … besitzen zumal eine beachtliche Größenordnung; … weisen eine bemerkenswerte Überlebensfähigkeit auf; … zeichnen sich durch unauffällige Produkte aus; … sind globale Firmen; … sind erfolgreich. Hidden Champions weisen eine Vielzahl von Eigenschaften auf. Sie …

7 Folie 7 (11/2009) Gliederung 1.Was versteht man unter „Hidden Champion“? 2.Ziele und Strategiesäulen 3.Besonderheiten der Hidden Champions  Kunden und Leistungsangebote  Innovation  Wettbewerb  Finanzierung, Organisation und Umfeld  Mitarbeiter und Führung 4.Zusammenfassung und kritische Bewertung 5.Quellenverweis

8 Folie 8 (11/2009) Wesentliche Ziele der Hidden Champions Ausrichtung langfristig Ziele Wachstum Marktführerschaft

9 Folie 9 (11/2009) Ziele: Wachstum und Marktführerschaft  bei große bzw. selbst indizierte Märkten angebracht  … hält eine Firma jung, dynamisch, agil, …  z.B. Class (klassischer Landmaschinenhersteller) Ansicht 1: Ansicht 2:  bei kleine, überschaubare Nischenmärkte nicht angebracht  … selbst geringes Wachstum oder hohe Marktvolatilität …  z.B. Klais (global agierende Orgelbaufirma)

10 Folie 10 (11/2009) Ziele: Wachstum und Marktführerschaft größter Marktanteil Technologie Marktführerschaft Bekanntheit Prestige Tradition Qualität

11 Folie 11 (11/2009) Strategiesäulen Fokussierung Hidden Champion Globalisierung

12 Folie 12 (11/2009) Fokussierung 1/3 Probleme Markt … … …  Marktdefinition  Marktanteil

13 Folie 13 (11/2009) Fokussierung 2/3  Anwendung (Kundenbedürfnis)  Kunden / Zielgruppe  Produkt / Technologie  Preisniveau  Qualität  Region Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, einen Markt oder ein Geschäft zu definieren: Die Möglichkeit, einen Markt neu zu definieren oder umzudefinieren, ist von Fall zu Fall verschieden. Die Entschiedenheit, Marktdefinitionen nicht zu akzeptieren, sondern selbst zu gestalten, ist eine erste gute Voraussetzung für Marktführerschaft. Abnehmende Tendenz

14 Folie 14 (11/2009) Fokussierung 3/3 Risiken Abhängigkeit vom Markt Verlust von Premiumposition Herauspreisen aus dem Markt

15 Folie 15 (11/2009) Globalisierung Spezialisierung in Anwendung, Produkt, Know-how Globale Vermarktung Spezialisierung in Anwendung, Produkt, Know-how Globale Vermarktung

16 Folie 16 (11/2009) Gliederung 1.Was versteht man unter „Hidden Champion“? 2.Ziele und Strategiesäulen 3.Besonderheiten der Hidden Champions  Kunden und Leistungsangebote  Innovation  Wettbewerb  Finanzierung, Organisation und Umfeld  Mitarbeiter und Führung 4.Zusammenfassung und kritische Bewertung 5.Quellenverweis

17 Folie 17 (11/2009) Kunden und Leistungsangebote Kunden Hidden Champions Direktvertrieb hohe Leistung umfassender Service Systemlösungen Lieferantentreue hohe Vergütung

18 Folie 18 (11/2009) Innovation Produkt … Montage F & E - Abteilung Vertrieb … Service Wachstum Überleben

19 Folie 19 (11/2009) Impulsgeber von Innovationen ImpulsgeberProzentsatz sehr wichtig/ wichtig innenaußen Topmanagement93 % Kunden92 % andere Unternehmensbereiche67 % F & E-Abteilung64 % Wettbewerber61 % Verbundene Unternehmen54 % Lieferanten44 % Wissenschaft40 %

20 Folie 20 (11/2009) Wettbewerb - Porters „Five Forces“ Unternehmen Lieferanten etablierte Konkurrenten neue Konkurrenten Substitute Kunden

21 Folie 21 (11/2009) Wettbewerb - Der kleine Unterschied Problem Konkurrenz bietet vergleichbare Leistung zu wettbewerbsfähigen Preisen Lösung komparativer Konkurrenzvorteil unique selling point (kurz USP)  für den Kunden wichtig sein,  vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden,  dauerhaft / nicht leicht imitierbar sein. 3 Kriterien:

22 Folie 22 (11/2009) Finanzierung, Organisation und Umfeld Kernprozesse eines Unternehmens Finanzierung Organisation Umfeld  Selbstfinanzierung (sehr wichtig);  Bankkredite;  Börsengänge etc. Finanzierung Organisation Finanzierung  einfache Unternehmensstrukturen  Dezentralisation (  Ausweitung des Geschäfts)  einfache und klare Führungsstrukturen  Outsourcing von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Kompetenzen Organisation Umfeld  Bilden von strategische Allianzen  Cluster führen zu Ansporn

23 Folie 23 (11/2009) Mitarbeiter  Hidden Champions sind im Inland und im Ausland große Arbeitsplatzschaffer.  Angenehmes Arbeitsklima verursacht geringen Krankenstand und Fluktuation.  Nutzung der Erfahrung von Comebackern.  Inntoleranz gegenüber Drückebergern.  Praktizierung der Strategie „Mehr Arbeit als Köpfe“ Die Mitarbeiter zählen zu dem wichtigsten Kapital eines Unternehmens.

24 Folie 24 (11/2009) Führung (Teil 1) Die Bedeutung von drei Faktoren für den Unternehmenserfolg 45 % 28 % 27 % Unternehmertum/ Stärke der Führung qualifizierte firmen- treue Mitarbeiter professionelles markt- orientiertes Management

25 Folie 25 (11/2009) Führung (Teil 2) Führungsposition  Machterklimmung zwischen dem 30 u. 40 Lebensjahr  durch. Amtsdauer = 20 Jahre (Vereinzelt aber auch über 40 Jahre, z.B. Voith AG) Problem  Auffindung von geeigneten Nachwuchs Frauen an der Macht  Übernahme der Führung nach Ableben des Ehegatten,  Aufsichtsrats- bzw. Beiratsfunktionen,  Operative Führung als CEO.

26 Folie 26 (11/2009) Gliederung 1.Was versteht man unter „Hidden Champion“? 2.Ziele und Strategiesäulen 3.Besonderheiten der Hidden Champions  Kunden und Leistungsangebote  Innovation  Wettbewerb  Finanzierung, Organisation und Umfeld  Mitarbeiter und Führung 4.Zusammenfassung und kritische Bewertung 5.Quellenverweis

27 Folie 27 (11/2009) Zusammenfassung  Allgemein  3 Kriterien für das Vorhandensein eines Hidden Champions  2 Ziele und 2 Strategiesäulen  Besonderheiten der Hidden Champions  enge Kundenbindung  hohes Innovationsaufkommen, wobei die Initiative zumeist vom Topmanagement ausgeht  starker Wettbewerb nur von etablierter Konkurrenz  3 Rahmenbedingungen  zumeist arbeitsfreundliches Klimas für Mitarbeiter, der Fokus liegt allerdings auf Leistung  hohe Anzahl von Fachkräften  starke Führungspersönlichkeiten an der Spitze

28 Folie 28 (11/2009) Beispiele Standardsoftware ehemalige Hidden Champions Dialyse-Service Montageprodukte derzeitige Hidden Champions Gummibärchen Pressverbindungstechnik Hafenkräne Direktvermarktung von Tiefkühlkost Kristalle Hopfen und Hopfenprodukte Flüssigkristalle

29 Folie 29 (11/2009) Kritische Bewertung (Frage an die Anwesenden) Was haltet ihr von diesem Konzept ?

30 Folie 30 (11/2009) Gliederung 1.Was versteht man unter „Hidden Champion“? 2.Ziele und Strategiesäulen 3.Besonderheiten der Hidden Champions  Kunden und Leistungsangebote  Innovation  Wettbewerb  Finanzierung, Organisation und Umfeld  Mitarbeiter und Führung 4.Zusammenfassung und kritische Bewertung 5.Quellenverweis

31 Folie 31 (11/2009) Quellenverweis  Simon, H.: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts - Die Erfolgsstrategie unbekannter Weltmarktführer, 1. Auflage, Campus, 2007, ISBN


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