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FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 1 Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen Diplom-Studiengang Betriebswirtschaftlehre,

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Präsentation zum Thema: "FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 1 Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen Diplom-Studiengang Betriebswirtschaftlehre,"—  Präsentation transkript:

1 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 1 Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen Diplom-Studiengang Betriebswirtschaftlehre, 6. Semester Prof. Dr. Mario Stoffels, FH Eberswalde Eberswalde, den

2 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 2 Inhalt 1Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches 2Einführung in das Funktionscontrolling 3Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten 4Controlling und externe Rahmenbedingungen 5Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße 6DV-Einsatz im Controlling 7Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

3 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 3 Zielsetzung der Veranstaltung ist es, Sie mit dem den Anwendungsfeldern und Spezialthemen des Controllings vertraut zu machen Zielsetzung der Veranstaltung Transparenz über die Anwendung von Controlling-… Instrumente BSCKostenrechnung Planung Reporti ng Analys e Aktivitäten F&E Besch af-fung Produk - tion Vertrie b auf Funktionen Sondersituationen Kaufvertrag Unternehmen

4 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 4 Die Inhalte der Veranstaltungen – die einzelnen Themen – orientiert sich nach den Zielsetzungen Inhalte der Veranstaltung 1 Einführung in das Funktionscontrolling 2 Die einzelnen Funktionen als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten A Beschaffungscontrolling B Produktionscontrolling C Vertriebscontrolling D Finanz- und Liquiditätscontrolling E Investitionscontrolling 3 Controlling und externe Rahmenbedingungen: IFRS und SOX 4 Controllingansätze in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße A Controlling für KMU B Konzerncontrolling 5 DV-Einsatz im Controlling 6 Controlling-Einsatz bei besonderen unternehmerischen Ereignissen A Controlling in Unternehmenskrisen B Merger & Acquisitionsprozesse und Controlling

5 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 5 Die Veranstaltung findet immer montags von 16:00 bis 17:30 statt und besteht aus insgesamt 12 Veranstaltungseinheiten Zeitplan

6 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 6 Relevante Literatur der Veranstaltung ist die klassischen Standardliteratur des Controllings, weiterhin gibt es ein vorlesungsbegleitendes Skript, Literatur Horváth, Péter: Controlling, 9. Auflage, Stuttgart 2003 Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten – Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 6. Auflage, München 2001 Steinle, Claus/Bruch, Heike: Controlling – Kompendium für Ausbildung und Praxis, 3. Auflage, Stuttgart Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 10. Auflage, Stuttgart Skript: Controlling II – Vorlesungsbegleitende Unterlagen

7 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 7 Die Klausur findet am XX statt, dauert XX Minuten und wird xxx beinhalten Klausur Datum Dauer Inhalt Bedeutung für Diplom

8 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 8 Inhalt 1Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches 2Einführung in das Funktionscontrolling 3Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten 4Controlling und externe Rahmenbedingungen 5Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße 6DV-Einsatz im Controlling 7Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

9 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 9 Controlling-Tätigkeiten lassen sich anhand von fünf logischen Dimensionen strukturieren: Organisation, Funktion, Tätigkeit, Objekte, Periodizität Herleitung Funktionscontrolling – Die fünf logischen Dimensionen des Controllings Forschung & Entwicklung Organisation Periodizität/ Fristigkeit Funktion TätigkeitObjekte Konzerncontroller Divisionscontroller Kostenstellen- controller Beschaffung Absatz Finanzen Planung Kontrolle Information RIsiken Investitionen Cash-flows Ergebnisse Laufend Projekte strategisch operativ

10 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 10 Die Organisations-Dimension beschreibt die Stellung des Controllings und seine Aufhängung in der Organisation des Unternehmens Herleitung Funktionscontrolling – Dimension Organisation I Vorstand Stabstelle Controlling Region 1Region 2Region 3 Werk 1Werk 2Werk 3 Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle 3 Organisatorische Ansiedlung der Controller-Aufgaben… …im Gesamtkonzern/im Gesamtunernehmen …in der Region oder in Unterneh- mnsdivision / Geschäftsfeld …in Werk/Standort/Vertriebsstelle …in der entsprechenden Kostenstelle

11 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 11 Alternative organisatorische Aufstellungen von Unternehmen können auch zu alternativen Ausgestaltungen der Dimension Organisation führen Herleitung Funktionscontrolling – Dimension Organisation II Geschäfts- feld 1 Produkt- gruppe 1 Produkt- gruppe 2 Produkt- gruppe 3 Produkt 1Produkt 2Produkt 3 Kunden- segment 1 Kunden- gruppe 1 Kunden- gruppe 2 Kunden- gruppe 3 Kunde 1Kunde 2Kunde 3 Produktspezifische OrganisationKundenpezifische Organisation

12 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 12 Die Dimension Funktion beschreibt das Controlling im Rahmen seiner funktionellen Zuordnung im Leistungserstellungsprozess Herleitung Funktionscontrolling – Dimension Funktion F&E Besch af-fung Produk - tion Vertrie b Controlling der Hauptfunktion = der Funktion, die zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen unbedingt notwendig sind + Finanz-Controlling Controlling der Sonder- oder Querschnittsfunktion = der unterstützenden Funktion, die die Leistungserstellung ergänzen Investitions-Controlling Personal-Controlling IT-Controlling

13 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 13 Die Dimension Tätigkeit beschreibt die eigentlichen Aufgaben des Controllers Herleitung Funktionscontrolling – Dimension Tätigkeit Tätigkeiten Planen Kontrollieren Koordinieren Unterstützen Informieren Die eigentlichen Aufgaben/Tätigkeiten ergeben sich aus der Definition des Controllings

14 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 14 Die Dimension Objekte beschreibt die Steuerungs- und Ziel- größen, die der Controller handhabt Herleitung Funktionscontrolling – Dimension Objekte Controlling - Objekte Ergebnisse Risiken Investitionen Cash - Flows Einsatzmengen/ Absatzmengen Lagerbestände ErlöseKosten

15 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 15 Die Dimension Periodizität/Fristigkeit ist zweidimensional und beschreibt Fristigkeit und Kontinuität der Controllings Herleitung Funktionscontrolling – Dimension Periodizität Periodizität / FristigkeitLaufendProjekt operativ taktisch strategisch …… …… …… Aufgaben des klassischen Controllings Sonderaufgaben Projekte können unterschiedlicher Natur sein: bspw. M&A – Transaktionen, Markterschließungen. interne Projekten

16 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 16 Die Anwendung von Controlling-Instrumenten im Rahmen der Controlling-Aktivitäten auf die Funktionen der Leistungserstellung wird Funktionscontrolling genannt Begriffsbestimmung Funktionscontrolling I Strategische Planung Operative Planung Operative Kontrolle Strategische Kontrolle Strategisches Controlling Operatives Controlling Strategische Informationen Operative Informationen CONTROLLING - SYSTEM LEISTUNGSSYSTEM F&E Besch af-fung Produk - tion Absatz Finanz en INSTRUMENTE ZIELSYSTEM / VISIONEN / STRATEGIE Unternehmensziele / Vision Transparenz Funktionscontrolling: Anwendung der Controlling- Aktivitäten mit Hilfe der Controlling- Instrumente auf die Funktionen der Leistungserstellung

17 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 17 Zur Beantwortung müssen die Instrumente des Controllings auf die funktionale Fragestellungen angewandt werden Instrumenten-Tool-Box des Controllings Rating-/Scoringsysteme Kennzahlensysteme Sonstige Analysen, Heuristiken Instrumenten-Tool-Box Zur Anwendung auf Controlling relevante Fragen Verrechnungspreise Kostenrech- nungen und Sonderaus- wertungen

18 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 18 Beliebige Fragestellungen der einzelnen Funktionen können durch Kombination der Dimensionen des Controllings mit den Instrumenten dargestellt werden Funktionscontrolling anhand eines Beispiels Rating-/Scoringsysteme Kennzahlensysteme Sonstige Analysen, Heuristiken Instrumenten-Tool-Box Zur Anwendung auf Controlling relevante Fragen Verrechnungspreise Kostenrech- nungen und Sonderaus- wertungen Organisation Periodizität/ Fristigkeit Funktion Tätigkeit Objekte Lieferantenplanung im Beschaffungsbereich in der Region Südamerika anhand von strategisch-relevanten Risiko-Kennzahlen Aber: nicht alle theoretisch denkbaren Kombinationen machen Sinn! TätigkeitFunktionOrganisation FristigkeitObjektInstrument

19 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 19 Unter Funktionscontrolling wird im weitesten Sinne die Unterstützung des Führungssystems durch das Management verstanden Begriffsbestimmung Funktions-Controlling II Unter Controlling wird im weitesten Sinne folgendes verstanden: Als Subsystem der Unternehmensführung… Informations-, Entscheidungs- und Führungsunterstützung für Planungs-, Kontroll-, Organisations-, Personalführungs- und Informationssystem unter Bereitstellung des notwendigen Instrumentariums rationalitätssichernd zu unterstützen und damit zu gewährleisten, damit die notwendigen Entscheidungen und Führungshandlungen realisiert werden können. Für das Funktions-Controlling bedeutet dies, dass es sowohl die Strategiefindung und –umsetzung als auch die operativen Aktivitäten der einzelnen betrieblichen Funktionen rationalitätssichernd unterstützt und damit strategische und operative Entscheidungen und Führung ermöglicht

20 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 20 Inhalt 1Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches 2Einführung in das Funktionscontrolling 3Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten 1Beschaffungscontrolling 2Produktionscontrolling 3Marketing-/Vertriebscontrolling 4Finanzcontrolling 5Investitionscontrolling 4Controlling und externe Rahmenbedingungen 5Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße 6DV-Einsatz im Controlling 7Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

21 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 21 Das Beschaffungscontrolling enthält alle Führungs- und Entscheidungsunterstützungsaktivitäten im Beschaffungsbereich Beschaffungscontrolling – Steckbrief in den Dimensionen Organisation Funktion Tätigkeit Objekte Periodizität und Fristigkeit Instrumente Beliebig – Konzernweit bis kostenstellenbezogen Beschaffungsbereich Beliebig – von der Planung über die Informationsversorgung bis hin zur Kontrolle Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken Beliebig – von Kennzahlensystem über Scoringmodelle bis hin zu einer Beschaffungskostenanalyse

22 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 22 Das Beschaffungscontrolling beantwortet sowohl strategische als auch operative Fragestellungen Häufige Fragestellungen eines ganzheitlichen Beschaffungscontrollings Beschaffungscontrolling strategischoperativ Unterstützung strategischer Beschaffungsentscheidungen wie bspw. Outsourcing oder Off-Shoring (make or buy-Analyse, Nutzwertanalyse) Strategische Lieferantenauswahl (Lieferantenstrukturanalyse bspw. via ABC-Analyse, Lieferantenratingsysteme) Strategische Beschaffungskennzahlensysteme Controlling von zwischenbetrieblichen Kooperationen (bspw. Einkaufsgemeinschaften) … Operative Bedarfsplanung des Materialeinsatzes Preisobergrenzenbestimmung Betriebsunterbrechungsanalyse Operative Beschaffungskennzahlensysteme …

23 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 23 Die Make or Buy-Entscheidung wählt zwischen dem internen und dem externen Angebot von Leistungen Make or Buy-Entscheidungen als klassisches Problem strategischer Beschaffung Unternehmen Möbelfabrik Unternehmen Möbelfabrik Alternative MakeAlternative Buy IT - Provider IT-Abw. IT - Provider Kosten IT-Abw.Kosten Frage nach der strategisch besseren und billigeren Entscheidung

24 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 24 In den letzten Jahren wurden neben IT-Leistungen vor allem Facility-Management und Recruiting ausgegliedert Anwendungsfelder Make or buy/Outsourcing-Entscheidungen Outsourcing- Objekte dt. Industrie- unternehmen IT-Leistungen / Softwareentwicklung Facility-Management Direkt-Vertrieb / Call- Center Im Mittelstand: Rechnungswesen, Lohnbuchhaltung Recruiting und Outplacement Rechts- und sonstige Beratung Mittlerweile werden unter dem Begriff Business Process Outsourcing nicht nur Nebenfelder sondern auch Haupttätigkeiten outgessourct.

25 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 25 Die klassische Make or buy-Entscheidung wird meist kostenrechnerisch fundiert als Delta-Betrachtung zum Status-Quo hergeleitet Kostenrechnerische Fundierung von Make or buy-Entscheidungen Alternative Make + Variable Kosten der Leistungserstellung + anteilige fixe Kosten der Leistungserstellung = Kosten der Alternative Make Alternative Buy + Variable Kosten der Beschaffung (Fremdaufwand mit ant. Fixkosten und Gewinn des Anbieters) + anteilige Abbaukosten und Remanenzkosten - ggf. Beteiligungserträge (netto) = Kosten der Alternative Buy Langfristiger Kostenvergleich = < führt zu eindeutiger Vorteilhaftigkeits entscheidung

26 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 26 Sollen nicht monetäre Aspekte in die strategische Entscheidungsfindung integriert werden, bedarf es einer weitergehenden Bewertungsmodells Erweitertes Bewertungsmodell einer Make-or-buy-Entscheidung KostenaspektLiefersicherheitQualität & ServiceRahmenfaktoren Gewichtung 0,4Gewichtung 0,3Gewichtung 0,2Gewichtung 0,1 Kostenhöhe Kostenvolatilität Nutzenzahl: 6,0 Gew. Nutzen 2,4Gew. Nutzen 1,5 Fehllieferungen Termintreue Nutzenzahl: 5,0 Qualitätslevel Servicelevel Nutzenzahl: 2,0 Gew. Nutzen 0,4Gew. Nutzen 0,3 Strategischer Fit Hyperinflation Nutzenzahl: 3,0 Alternative Make Alternative Buy Gewichteter Gesamtnutzen: 4,6 Gewichteter Gesamtnutzen: 3,2 Gewichteter Nutzen: … Gewichteter Nutzen: … Gewichteter Nutzen: … Gewichteter Nutzen: … Präferierte Alternative

27 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 27 Outsourcing-Entscheidungen können sich lohnen, wenn Anbieter komparative Kostenvorteile ggü. Outsourcendem hat Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen I PostbankDeutsche Bank Zahlungsverkehrsdienstleistungen als nicht kostendeckendes Geschäft Zunehmend geringere Bedeutung von Zahlungsverkehrstransaktionen durch abnehmende Anzahl des (Mengen-) Privatkundengeschäfts (Retailgeschäft) Qualitätsführerschaftsstrategie und Rosinenpicken im Privatkundengeschäft Kritische Masse wird zwar erreicht, Konkurrenz kann jedoch billiger anbieten Strategischer Fokus und hoher Marktanteil im Retailgeschäft mit kleineren Privatkunden (Größte deutsche Privatkunden Bank 8% Marktanteil) Konsequente Ausrichtung in Richtung Kostenführerschaftsstrategie Aufnahme von weiteren Zahlungsverkehrstransaktionen führen zu weiteren Kostendegressionsvorteilen Kostenvorteile durch Outsourcing von Zahlungsverkehrsleistungen an Postbank Kostenvorteile und teilweise Weitergabe dieser durch Insourcing von Zahlungsverkehrsleistungen von Deutscher Bank

28 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 28 Gewinn Postbank Gew. DB Outsourcing-Entscheidungen können sich lohnen, wenn Anbieter komparative Kostenvorteile ggü. Outsourcendem hat Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen II Stückkosten (fix + variabel) Menge Deutsche Bank Postbank Stk DB Stk PB Postbank Postbank + DB Stückkosten (fix + variabel) Menge Deutsche Bank Annahme: Postbank rechnet zu ihren alten Stückkosten ab

29 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 29 Die ABC-Analyse ist ein brauchbares Instrument zur Vorselektion der Wesentlichkeit von Materialien und Lieferanten Steckbrief/Zusammenfassung Make or buy- Analyse Definition Make or buy-Analyse als Kostenvergleichsanalyse für die Entscheidung für oder gegen Fremdbezug Adressat Anwendungsfeld Probleme Nicht anwendbar bei großer Unsicherheit über zu Grunde liegende Kostengrößen bzw. deren Instrument I.d.R. die Geschäftsführung Kostenvergleichsanalyse, besser multivariates Bewertungsmodell, um auch nicht quantifizierbare Faktoren einbringen zu können Grundsätzlich für alle Nebenaktivitäten und Prozesse des Unternehmens denkbar, zunehmend auch für Hauptprozesse angewandt Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Vorselektion, weitergehende Aussagen oder strategische Entscheidungen sind mit dem Instrument nicht zu treffen Formel Summe aus den jeweiligen relevanten Kostengrößen,

30 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 30 Häufige Fragestellung Im Beschaffungsbereich ist die Maximale Akzeptanzgrenze für Einkaufspreise Fragestellung Preisobergrenze AbnehmerUnternehmen Möbelfabrik Möbelladen Vorlieferant Förster / Sägewerk Schnittholz Essgarnitur Verkaufspreis an Möbelhändler: 599,00 12 Übrige Kosten gegeben Einkaufspreis vom Förster: ????

31 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 31 Die Preisobergrenze wird durch DIfferenz zwischen retrograder Rechnung aller Produktkosten und Absatzpreis ermittelt Preisobergrenze - Beispielfall Umsatz 599,00 - Vertriebs- und Verwaltungskosten - Lohnkosten Gewinn vor Materialkosten - 106, ,00 = 290,00 Angestrebter Gewinn- 120,00 Maximale Gesamtmaterialkosten = 170,00 Schnittholz => 135,00 Leim 15,00 Nägel 20,00 Mengenstückliste bekannt: 5 Festmeter Schnittholz gehen in eine Essgarnitur (inkl. Verschnitt) Pro Festmeter werden 2,00 Frachtkostenberechnet Pro Bestellung fallen 500,00 Bestellaufwand in der Verwaltung an, Annahme: es werden ca. 100 Festmeter Holz pro Bestellung bestellt (nur entscheidungsrelevant, wenn tatsächlich abbaubar) I II III IV Berechnung Preisobergrenze: 135,00 / 5 = 27 pro Festmeter vor Frachtkosten und Bestellaufwand => /100 = 20,00 pro Festmeter Schnittholz

32 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 32 Im Mehrproduktfall muss mit geschätzten Gewichtungen und Durchschnittspreisen gerechnet werden oder ein Optimierungsproblem gelöst werden Sonderproblem Preisobergrenze – Mehrere Materialen in mehreren Produkten Schnittholz Essgarnitur Verkaufspreis an Möbelhändler: 599,00 Übrige Kosten gegeben Einkaufspreis vom Förster: ???? Schreibtische Verkaufspreis an Möbelhändler: 299,00 Ergebnis: Preisobergrenze Essgarnitur 20,00 ; Schreibtische 15,00 ABC Untere Preisobergrenze nehmen!! => 15,00 Gewogenes Mittel aus POG EG und POG ST bspw. 16, (bei 80 % Verbrauchsanteil Schreibtische und 20 % Verbrauchsanteil Essgarnituren) Simultane Ermittlung mit dem Produktionsprogramm, wenn Absatzmengen nicht fix vorgegeben (SIMPLEX oder Simulation) Welche Lösung präferiert wird, hängt von unterschiedlichen Gegebenheiten ab: Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, Anteil Material am Gesamtmaterialaufwand, Berechnungs- und Beratungskapazität der Controlling-Abteilung usw.

33 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 33 Die Preisobergrenze legt für den Einkaufsmanager den maximalen Preisakzeptanzspielraum im Rahmen seiner Einkaufskonditionen fest Steckbrief/Zusammenfassung Preisobergrenzenbestimmung Definition Preisobergrenze = Maximale Einkaufskondition pro zu beschaffender Materialart, die der Einkaufsmanager maximal vereinbaren kann, ohne negativen Ergebnis Adressat Anwendungsfeld Probleme Ergebnisanteilige Zurechnungen willkürlich, wenn mehrere Materialien in die zu verkaufenden Produkte eingehen Instrument Sämtliche Einkaufsmanager, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral) Retrograde Kostenträgerrechnung, die den Stückgewinn pro Produkteinheit den einzelnen Materialien zuordnet Verhandlungsunterstützung, Kalkulationshilfe bei Materialbeschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel, wenn Ermittlung nicht zu komplex und Gewinnverteilung nicht zu willkürlich Formel Preisobergrenze = (U – vK)/M mit U = Umsatz, vK = variable Kosten und M = benötigte Menge pro Materialart, abbaubare Fixkosten werden ebenfalls abgezogen

34 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 34 Durch ein Kennzahlensystem kann die Effektivität und Effizienz von Beschaffungsabteilungen gemessen werden Häufige Fragestellung: Wie effektiv und effizient ist unsere Beschaffungsabteilung? Erfolgsmessung von Beschaffungsvorgängen EffektivitätEffizienz = zielgerichtete Beschaffung (beschaffen wir das, was wir wirklich brauchen?) = wirtschaftliche Beschaffung (beschaffen wir das, was wir brauchen, mit dem Einsatz geringstmöglicher Mittel und Ressourcen?) Ob Beschaffungshandeln zielgerichtet und wirtschaftlich erfolgt kann nur anhand der konkreten Zielsetzungen der Beschaffungen beurteilt werden

35 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 35 EIn Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling muss die unterschiedlichen Beschaffungszielsetzungen Qualität, Kosten und Risiko gleichermaßen abbilden Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 358 – 360 Reduktion Lieferantenabhängigkeit (Beschaffungsrisiko) Reduktion Beschaffungskosten (Wirtschaftlichkeit der Beschaffung) Sicherung der Beschaffungsqualität Messung durch Beschaffungs -kennzahlen A B C Rangfolge/Priorität der Zielsetzungen hängen von Branche und Strategie des konkreten Unternehmens ab

36 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 36 Die vorgeschlagenen Kennzahlen bilden das strukturelle Beschaffungsverhalten des Unternehmens vollständig ab Kennzahlensystem Beschaffungscontrolling - Vorgeschlagene Kennzahlen Top-KennzahlenSekundäre Kennzahlen A Zahl der Fehllieferungen Gesamtzahl der Lieferungen * 100 Zahl der termintreu gelieferten Waren Gesamtzahl der Lieferungen * 100 C Lieferanten einer Artikelgruppe Mögliche Lieferanten einer Artikelgruppe * 100 Kosten einer Artikelgruppe mit einem Lieferanten Gesamtzahl Kosten der Artikelgruppe mit allen Lieferanten * 100 B Kostensenkung Einkäufer Tatsächlich gezahlter Preis Marktpreis Beschaffungsvolumen Gesamtes Einkaufsvolumen * 100 Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 358 – 360 * 100 Fehlleferquote: Beschaffungsanteil des Einkäufers:Kostenersparnis je Einkäufer: Relativer Marktpreis: Lieferantenpotenzialnutzung: Lieferantenkonzen- tration: Pünktlichkeitsquote:

37 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 37 Bei einer ungeschickten Auswahl von Kennzahlen können kontraproduktive Wirkungen erzielt werden Potenzielle Probleme bei einem Beschaffungskennzahlensystem konsistentes System Gutes System Ausgewog. System Kennzahlen friedhof hoch niedrig Ausgewogenheit der Kennzahlen Zusammenhang der Kennzahlen Unausgewogenheit von Kennzahlen führt zu einem Vorbeisteuern der Prozesse und Aktivitäten Fehlender Zusammenhang führt zu fehlender Transparenz und Akzeptanz Interdependenzen sind zu berücksichtigen (insbesondere Beschaffungsqualität und – kosten) => Steuerung der Einkäufer durch Kennzahlen, die beide Aspekte berücksichtigen

38 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 38 Beschaffungs-Kennzahlensysteme können grundsätzlich Effektivität und Wirtschaftlichkeit des gesamten Beschaffungsbereiches messen Steckbrief/Zusammenfassung Beschaffungs-Kennzahlensystem Definition Beschaffungcontrolling als Kennzahlensystem mit dem Zweck der Wirtschaftlichkeits- und Effektivitätskontrolle Adressat Anwendungsfeld Probleme Zu viele Kennzahlen führen zu fehlender Managementakzeptanz, zu wenige bilden die Komplexität des Geschäfts mit dem Risiko von Fehlentscheidungen nicht richtig ab Instrument Geschäftsführung und Beschaffungsabteilung, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral) Kennzahlensystem mit Top-Kennzahlen, die Wirtschaftlichkeit/Effizienz von Beschaffungsvorgängen und Beschaffungsbereich messen können Steuerung von Beschaffungsprozessen und Lieferantenselektion sowohl strategisch als auch operativ Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Bewertung des gesamten Beschaffungswesens, wenn Kennzahlen alle Dimension der Beschaffungsabteilung abbilden Formel Für einzelne Kennzahlen unterschiedlich, rechnerische Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kennzahlen möglich

39 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 39 Die ABC-Analyse führt zu einer Differenzierung nach bedeutenden und unbedeutende Materialien und damit Lieferanten ABC-Analyse – Grundstruktur I Lieferanten Material- kosten Lieferant A Lieferant B Lieferant C T T 150 T 500 Lieferant DT 350 Lieferant E T Lieferanten Material- kosten Lieferant A Lieferant E Lieferant C T T T 500 Lieferant DT 350 Lieferant B T 150 Kumulierte Materialk. T T T T T Kum. MK in % 50 % 80 % 90 % 97 % 100 % Die Kumulation und Sortierung der Lieferanten nach Materialkostenbudgets fördert Transparenz über deren Bedeutung für das Unternehmen! Material- menge TSt TSt TSt TSt. 750

40 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 40 Eine graphische Darstellung zeigt deutlich die Wichtigkeit von Materialien und Lieferanten ABC-Analyse – Grundstruktur II A C B Materialmenge Materialkosten Lieferant A Lieferant E Lieferant B,C,D Transparenz über Wichtigkeit und Wertigkeit der Materialien bzw. deren Lieferanten mit Entscheidungsempfehlung A: besondere Aufmerksamkeit B: mittlere Aufmerksamkeit C: geringe Aufmerksamkeit

41 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 41 Die ABC-Analyse ist ein brauchbares Instrument zur Vorselektion der Wesentlichkeit von Materialien und Lieferanten Steckbrief/Zusammenfassung ABC-Analyse Definition ABC-Analyse als Relevanzanalyse für die Bedeutung der einzelnen Materialien und Lieferanten Adressat Anwendungsfeld Probleme Nicht anwendbar für komplexere Fragestellungen, da Bewertung ausschließlich über monetäre Aspekte, Qualität und andere Faktoren werden vernachlässigt Instrument Beschaffungsmanagement, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral) Kosten- und Mengenvergleichsanalyse, abgeleitet aus der Kostenartenrechnung Selektion von wesentlichen Kostentreibern im Materialbereich Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Vorselektion, weitergehende Aussagen oder strategische Entscheidungen sind mit dem Instrument nicht zu treffen Formel Funktion aus kumulierter Materialmenge und kumulierten Materialkosten

42 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 42 Die Optimierung der Beschaffungspolitik erfolgt anhand von einzelnen Heuristiken und Optimierungsformeln Optimierung der Beschaffungspoltik I – Grundlagen der Lagerhaltung Lagerbestand Zeit Durchschnitts- bestand Fragestellung: Wie hoch ist die optimale Bestellmenge und wann ist der Optimal Bestellzeitpunkt? Modellprämissen des Grundmodells der optimalen Bestellpolitik: -Konstanter Verbrauch, konstante Lieferdauer -Annahme bestellfixer Kosten -Annahme linearer Lager/Kapitalbindungskosten

43 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 43 Das Grundmodell der optimalen Bestellmenge orientiert sich an der Kostenoptimierung von Bestellfixe- und Lagerhaltungskosten Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge II – Graphisches Modell Bestellfixe Kosten Lager- und Zinskosten Optimale Bestellmenge Zeit Kosten Gesamtkosten Optimale Bestellmenge Kosten

44 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 44 Im Grundmodell sind die Gesamtkosten pro Jahr zu optimieren… Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge III – Analytische Herleitung I B = mengenmäßiger Bedarf pro Jahr P = Einstandspreis pro Einheit frei Lager K f = Bestellfixe Kosten i = prozentualer Zinskostensatz pro Jahr l = prozentualer Lagerhaltungskostensatz pro Jahr q = (i + l)/100 zusammengefasster Zins- und Lager-haltungssatz pro Jahr K = Gesamtkosten der Beschaffung und Lagerung pro Jahr m = Bestellmenge B * pK f * B/m(m * p)/2 * q Kosten sind zu minimieren! = K++ Material- kosten Unmittelb. Bestellk. Lager- und Zinskosten Gesamtkos ten pro Jahr

45 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 45 …und führen zur sog. Andlerschen Bestellmengenformel als optimale d.h. kostenminimale Bestellmenge pro Bestellung Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge III – Analytische Herleitung II m opt = 2 * Gesamtbestellmenge * bestellfixe Kosten Einstandspreis * (Zins- und Lagersatz) = Rechenweg K f * B m2m2 + p * q 2 Ableitung Gesamtkosten nach m Notwendige Bedingung d K d m =0 daraus folgt d K d m = K f * B m2m2 + p * q 2 0 K f * B m2m2 = p * q 2 * 1 K f * B m2m2 1 p * q 2 * K f * B =

46 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 46 Aufgabe des Beschaffungscontrollers ist es auch, Sensitivitäten transparent zu machen Interpretationen der Bestellmengenformel Je jöher die Gesamtbedarfsmenge, desto höher die optimale Bestellmenge Je höher die bestellfixen Kosten, desto höher die optimale Bestellmenge Je höher der Einstandspreis, desto höher die Kapitalbindung und desto niedriger die optimale Bestellmenge Je höher Zins- und Lagerkosten, desto teurer die Kapitalbindung und desto niedriger die optimale Bestellmenge Implikationen der BestellmengenformelZusatzaufgabe: Controller Ein guter Controller sensibilisiert und verdeutlicht bei Einkaufsabteilung und Geschäftsführung über Kapitalbindungs-, Gesamtbedarfs- und Einstandspreis- konsequenzen durch formalisierte order informale Kommunikation

47 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 47 Alternative Beschaffungsheuristiken verfeinern das Grundmodell und führen zu alternativen Berechnungsverfahren Alternative Verfahren zur Bestelloptimierung Bestellzeit- punkt Hochrechnung des Zeitpunktes der Bestellung bei Annahme eines geschätzten Verbrauchs Lagerbestand Zeit oder Konstanter Bestellzyklus Lagerbestand Zeit Lagerbestand Zeit oder BestellpunktverfahrenBestellrhythmustverfahrenBestellniveauverfahren Bestellung zum konstanten Zeitpunkt, Bestellmenge unterschiedlich, Auffüllung bis Maximalbestand Sicherheitsbestand Bestellung wird bei Unterschreitung des Sicherheitsbestandes ausgelöst

48 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 48 Die Beschaffungsoptimierungsheuristiken führen zu guten, aber nicht immer optimalen Lösungen des Bestellproblems Steckbrief/Zusammenfassung Bestellmengen-Heuristiken Definition Bestellmengen-Heuristiken als Ermittlungsmethodiken optimaler Beschaffungsmengen und Bestellzeitpunkte Adressat Anwendungsfeld Probleme Nur partielle Optimierung, durch Heuristik wird nicht immer optimale Lösung gefunden, keine simultane Lösung, da nur Einzeloptimierungen bestimmter felder möglich Instrument Beschaffungsmanagement, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral) Kostenoptimierungen, abgeleitet aus der Kostenartenrechnung oder diverse andere Optimierungsroutinen Auf beliebige Sachverhalte, die mit kontinuierlichen Verbräuchen und Lagerabgängen zu tun haben, auch außerhalb des Beschaffungsbereichs Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel, um suboptimale Bestellpolitiken zu vermeiden, aber keine Totaloptimierung des Unternehmensgeschehens Formel Differiert nach Optimierungsroutine

49 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 49 Inhalt 1Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches 2Einführung in das Funktionscontrolling 3Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten 1Beschaffungscontrolling 2Produktionscontrolling 3Marketing-/Vertriebscontrolling 4Finanzcontrolling 5Investitionscontrolling 4Controlling und externe Rahmenbedingungen 5Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße 6DV-Einsatz im Controlling 7Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

50 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 50 Das Controlling unterstützt die Produktionsverantwortlichen bei ihren Entscheidungen bezüglich Austattung, Programm und Prozess Aufgabenteilung Produktionsverantwortliche - Controlling Verantwortlichkeit Produktionsleiter Verantwortlichkeit (Produktions-)Controller Ausstattungsentscheidungen (welche Produktionsstruktur, welche Maschinerie?) Programmentscheidungen (was wird produziert?) Prozessentscheidungen (wie wird produziert?) Entscheidungsfindung in Abstimmung mit den übrigen Unternehmensbereichen: bspw. Beschaffung und Absatz oder Finanzen Entscheidungsunterstützung bei Ausstattungs-, Produktions- und Programmentscheidungen durch Quantifizierung und Monetarisierung der Ergebniswirkungen Ggf. Abstimmung mit Zentral-Controlling oder Geschäftsführung über die Anwendung von Instrumenten und Methoden

51 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 51 Das Produktionscontrolling enthält alle Führungs- und Entscheidungsunterstützungsaktivitäten im Produktionsbereich Produktionscontrolling - Steckbrief Organisation Funktion Tätigkeit Objekte Periodizität und Fristigkeit Instrumente Beliebig – Konzernweit bis kostenstellenbezogen Produktionsbereich Beliebig – von der Planung über die Informationsversorgung bis hin zur Kontrolle Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken Beliebig – strategisch, taktisch, operativ Beliebig – von Kennzahlensystem über Scoringmodelle bis hin zu einer Produktions-/Qualitätskosten-/Abweichungsanalysen

52 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 52 Das Produktionsscontrolling beantwortet sowohl strategische als auch operative Fragestellungen Häufige Fragestellungen eines ganzheitlichen Produktionscontrollings Produktionscontrolling strategischoperativ Unterstützung strategischer Produktionsentscheidungen Strategische Produktionsverfahrenswahl Strategische Produktionsstandortwahl … Produktionsprogrammplanung Produktionskostenstellenabweichungs- analyse Nutz- und Leerkostenanalyse Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse Qulitätskosten- und Leistungsrechnung …

53 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 53 In der Grenzplankostenrechnung werden nur die (beschäftigungs-)variablen Gemeinkosten Grenzplankostenrechnung als Kostenerechnungsalternativen EinzelkostenVariable GemeinkostenFixe Gemeinkosten Beschäftigungsvariable Kosten Beschäftigungsfixe Kosten Grenzplankostenrechnung Flexible Plan(voll)kostenrechnung Die Grenzplankostenrechnung kann als eine flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis verstanden werden

54 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 54 EIne Grenzplankostenrechnung, die im Rahmen der operativen Planung nur variable Kosten verrechnet umgeht das FIxkostenproblem Grenzplankostenrechnung als Alternativinstrument der Produktionskostenstellenanalyse KostenerfassungKostenverrechnung Kosten- arten- rechnung Kosten- stellen- rechnung Kosten- träger- rechnung Einzelkosten variable Gemeinkosten Welche Kosten sind angefallen? Wo sind Kosten angefallen? Wofür sind Kosten angefallen? Erfassungs- rechnung Verteilungs- rechnung Kalkulation und Erfolgsrechnung Fixkosten als Block Fixkosten als Block Fixkosten als Block Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Horvath (2003)

55 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 55 Bei Grenzkostenrechnungssystemen werden nur die variablen / Grenzkosten verrechnet Unterscheidung zwischen Grenz- und Vollkostenrechnungen für die operative Planung VollkostenrechnungTeil-/Grenzkostenrechnung Verkaufspreis./. Erlösschmälerungen Berichtigter Erlös./. Direkte Vertriebskosten Nettoerlös./. volle Selbstkosten Verkaufspreis./. Erlösschmälerungen Berichtigter Erlös./. Direkte Vertriebskosten Nettoerlös./. Grenzkosten der Herstellung = Bruttoerfolg / Stück oder Stückdeckungsbeitrag = Reingewinn / Stück Stückgewinn Summe Stückgewinne = Gesamtgewinn Summe Stückdeckungsbeiträge = Gesamtdeckungsbeitrag + Fixkosten = Gesamtgewinn Stückerfolg Periodenerfolg Quelle: Horvath (2003)

56 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 56 Die Produktionsprogrammplanung ist eine der Hauptanwendungsfelder des Produktionscontrollings Produktionsprogrammplanung mit unterschiedlichen Restriktionen Produktionsprogramm- planung ohne Restriktionenmit einer Restriktionmit mehreren Restriktion Einzige Restriktion ist der Absatzmarkt Konsequenz: Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung der Absatzrestriktionen Ein Engpassfaktor vorhanden Konsequenz: Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung des Engpassfaktors Auswahl des Produktes mit dem höchsten Deckungsbeitrag/Belastung Engpassfaktor mehrere Engpassfaktoren vorhanden Konsequenz: Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung aller Restriktionen parallel Lösung anhand des Problems mit der linearen Programmierung

57 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 57 Durch die Reihung des Deckungsbeitrags/Engpassfaktor kann der Gesamtdeckungsbeitrag optimiert werden Produktionsprogrammplanung mit einem Engpassfaktor Anwendungsfeld: Produktionsplan nur bei einem Engpassfaktor

58 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 58 Bei mehreren Engpassfaktoren lässt sich die Lösung nicht so ohne weiteres durch einseitige Engpassfaktorenbetrachtung lösen Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren I - Problemstellungen Problemstellung: Es bestehen beschränkte Maschinenkapazitäten: Maschine 1 hat eine maximale Kapazität von h, Maschine 2 hat eine maximale Kapazität von h, Maschine 3 hat eine maximale Kapazität von h, Produkt A erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag von 40, Produkt B erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag von 30 Es gilt folgender vorliegender Maschinenbelegungsplan: Aufgabenstellung: Maximierung der Deckungsbeiträge unter Berücksichtigung restriktiver Nebenbedingungen

59 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 59 Bei mehreren Beschränkungen erfolgt die Optimierung mit Hilfe von Ungleichungen Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren II - Aufstellung des Ungleichungssystems Zielfunktion: Maximiere Deckungsbeitrag: 40 x x 2 => Maximierung Unter den Nebenbedingungen: 2 x x 2 < x x 2 < x x 2 < Nicht-Negativitätsbedingung: x 1 ; x 2 >= 0

60 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 60 Die graphische Lösung liegt auf dem Maximum des abgesteckten Lösungraumes unter Berücksichtigung der Restriktionen Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren III – Die graphische Lösung Produkt 1 Produkt Produktionsmöglichkeiten Maschine 3 => x 1 = 2400 – x 2 Produktionsmöglichkeiten Maschine 1 => x 1 = 800 – 0,5 x 2 Produktionsmöglichkeiten Maschine 2 => x 1 = 1000 – x 2 Optimale Lösung bei maximaler Iso-Gewinnline, Gewinnfunktion => x 1 = (Gewinn – 30 x 2 )/40

61 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 61 Die Lösungen befinden sich innerhalb des roten Lösungsraums, Optimallösungen ergeben sich nur auf den Eckpunkten des Bereichs Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Erkenntnisse aus der graphischen Lösung I Produkt 1 Produkt Mögliche Optimallösungspunkte Basislösung im Nullpunkt

62 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 62 Welche die Optimallösung ist, hängt von der Struktur der Iso-Gewinnlinie und damit von der Zielfunktion ab Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Erkenntnisse aus der graphischen Lösung II Produkt 1 Produkt Basislösung im Nullpunkt Grundaussagen zu den Betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen: Optimale Lösung abhängig von Zielfunktionsstruktur Je weiter auseinander die Deckungsbeiträge der Produkte liegen, desto eher werden die Randpunkte zum Opitmalpunkt der Lösung, und desto eher wird die Engpassbelastung für dieses Produkt relevant Bei mehr als drei Variablen versagt graphische Darstellung, der Simplex- Algorithmus testet, welche der Eckpunkte für mehr Variablen jeweils die Optimallösung ergibt

63 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 63 Mit Hilfe von Schlupfvariablen, die in der Aufgabenstellung die Restkapazität darstellen, wird das Ungleichungssystemen in ein Gleichungssystem überführt Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren V – Einführung von Schluspfvariablen Zielfunktion: Maximiere Deckungsbeitrag: 40 x x 2 => Maximierung Unter den Nebenbedingungen: 2 x x 2 + y 1 = x x 2 + y 2 = x x 2 + y 3 = Nicht-Negativitätsbedingung: x 1 ; x 2 >= 0 Das Einfügen so genannter Schlupfvariablen, die als Restkapazitäten hier zu interpretieren sind, macht aus dem Gleichungssystem ein Ungleichungssystem

64 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 64 Die Umformung der Zielfunktion und die Umwandlung der Ungleichungen in Gleichungen ergibt das Ausgangstableau des Simplex-Algorithmus Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VI – Ausgangstableau Umformung Zielfunktion: 40 x x 2 = DB - 40 x 1 – 30 x 2 + DB = 0 => Durch Nullsetzen wird die Basislösung als Ausgangslösung gewählt Quelle: Beispiel in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 389

65 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 65 Die Pivotspalte weist das Element auf, das die Zielfunktion am höchsten beeinflusst Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Auswahl der Pivotspalte Die untere Zeile gibt an, um wie viel der Zielfunktionswert (Deckungsbeitrag) erhöht werden kann, wenn die Variablen (x 1 oder x 2 ) um eine Einheit steigt Um möglichst hohe Deckungsbeitrag zu erreichen, wird mit der Variable mit dem höchsten Absolutbetrag angefangen

66 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 66 Die Pivotzeile ist das Element, das den Engpass in der Maschinenkapazität darstellt (kleinste maximale Stückzahl) Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Bestimmung des Pivotzeile und Pivotelement Die Pivotzeile wird festegelegt, indem die Maximalanzahl an Produkt x 1 berechnet wird, da alle drei Maschinen durchlaufen werden müssen, können somit nur 800 Stück von Produkt x 1 maximal produziert werden Pivotelement

67 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 67 Das Pivotzeile muss nach Umformung den Wert 1,0,0,0 aufweisen, es ergibt sich ein neues Tableau Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren V – Umformungen der Tableaus im ersten Iterationsschritt Bestehen weitere negative Elemente der Zielfunktionszeile, besteht noch Deckungsbeitragsverbesserungspotenzial

68 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 68 Das erste Tableau zeigt eine Produktionssimulation an und ergibt bisher produzierte Mengen, Restkapazitäten und Schattenpreise für Engpassfaktoren Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VI – Interpretation des ersten Iterationsschritts Sog. Schattenpreis: Deckungsbeitragsänderung in Summe, wenn eine Einheit x 2 mehr produziert wird und dafür auf eine Einheit x1 verzichtet wird => Rechenweg: 1 Einheit weniger x 1 setzt zwei Stunden y, frei, Deckungsbeitragsverlust 40 1 für jede Stunde y 1 erhalte ich 2 Einheiten x 2, Deckungsbeitragserhöhung 60, Deckungsbeitragsgewinn 20, also ist eine Stunde y 1 20 wert, y 2 und y 3 haben in diesem Produktionsprogramm einen Preis von 0, sie sind nicht der Engpass Da Wert noch negativ, besteht Möglichkeit, durch Produktionsreallokation DB zu erhöhen, somit Optimallösung noch nicht erreicht

69 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 69 Im zweiten Iterationsschritt wird erneut das Pivotelement mithilfe der Maximalstückanzahl für Produkt 2 bestimmg Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VII – Neue Bestimmung nächstes Pivotelement Maximalanzahl Produkt x 2, bis y 2 zum Engpassfaktor wird Pivotelement

70 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 70 Befinden sich keine negativen Zahlen mehr in der Zielfunktionszeile, dann ist das Optimum erreicht, wir haben das Optimaltableau Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VIII – Ergebnis nächster Iterationsschritt Keine negative Zahl, d.h. keine Optimierung mehr möglich = Optimaltableau

71 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 71 Auch das Optimaltableau zeigt Mengen, Restkapazität und Schattenpreise, aber keine Gesamtdeckungsbeiträge Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IX – Interpretation des Optimaltableaus Lösung: Es werden 600 Stück x 1 und 400 Stück x 2 produziert, die Kapazität von Maschine 1 und Maschine 2 wird vollständig aufgebraucht, es ist sind noch 600 h Kapazität der Maschine 3 übrig Deckungsbeitrag gesamt: 600 x 40 und 400 x 30 = Die Schattenpreise in Deckungsbeitrag für Maschine 1 10 pro h, die für Maschine 2 20 pro h Beantwortet damit auch die Frage, welchen Betrag es bringt, wenn Kapazität um 1 h erweitert werden könnte (Sensitivitätsanalyse)

72 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 72 Durch die Iteration des Simplex-Algorithmus wird quasi eine Produktionssimulation durchgeführt aus der die Parameter ablesbar sind Simplexalgorithmus und Erkenntnisgewinn für das Produktionscontrolling Simplex-Algorithmus und Produktionscontrolling: Erkenntnisgewinn über alternative Produktionsszenarien durch die Iterationsschritte, gleicht einer Simulation des Produktionsprozesses Kostenmäßige Bewertung der Kapazität Entscheidungsvorschlag für kurzfristig optimale Produktionsprogrammplanung Ermöglichung von Sensitivitätsanalysen der Bereiche solange Optimallösung strukturell identisch bleib (sich der Lösungspunkt nicht verschiebt Konsequenz: Produktionsmanager und Controller können fundiertes und monetär bewertetes Gefühl für Knappheiten entwickeln und für spätere Investitionsentscheidungen Engpassfaktoren aufzeigen

73 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 73 Das Simulationsmodell besteht grundsätzlich aus den Elementen Eingabe- und Ausgabegrößen, Basisdaten und Rechenkern Bestandteile eines Simulationsmodells Parameter a Parameter b Parameter c Eingabegrößen Zielgrößenfunktion f(x,y,z) Rechenkern = Modell Ausgabegrößen Zielgrößen Fixe Stamm- und Basisdaten Deckungsbeiträge Simplexgleichungen Unterschiedliche Kapazitäten, Restriktionen Stundenverbräuche In Anlehnung an Weber, Kandel, Spitzner, Vinkemeier (2005)

74 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 74 Szenario 3 Szenario 2 Szenarien bilden verschiedene Umweltbedingungen ab und sind damit ein Parameter des Rahmens in denen Simulationen gesamte Geschehen modellhaft abbilden Zusammenhang von Simulationen und Szenarien Simulation von Zielgrößen unter Abbildung Ursache- Wirkungsbeziehungen Szenario 1 Ausprägung Zielgröße 1 Szenario 2 Alternative Ausprägung Zielgröße 1 Szenario 3 Alternative Ausprägung Zielgröße 1 Durch die Simulation können die Zielgrößen überhaupt erst in ihren szenariospezifischen Ausprägungen ermittelt werden BerechnungsmodulZustandsbeschreibung Ergebnisse aller Iterationsschritte Simplextableau als Produktionsmodell Iterationsschritte als Szenarien

75 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 75 Die Nutz- und Leerkosten analysiert teilt die Fixkosten in einen aktiven Nutz- und einen inaktiven Leerkostenblock auf Nutz- und Leerkostenanalyse I Gesamter Fixkostenblock = Nutzkosten + Leerkosten Nutzkosten = Kosten der Kapazitätsnutzung (proportionalisiert nach Auslastungsgrad) Leerkosten = Kosten der freien, nicht genutzten Kapazität Beispiel: Maximale Maschinenkapazität: Stück pro Stunde Durchschnittlicher Kapazitätsauslastungsgrad: 80 %, Durchlauf von Abschreibungskosten der Maschine: pro Jahr Jährliche Nutzkosten: * 80 % = Jährliche Leerkosten: * (1-80%) = 5.000

76 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 76 Bei Nicht-Nutzung von Kapazität sind die Leerkosten 100 % der gesamten Fixkosten, bei maximaler Kapazitätsnutzung sind die Leerkosten 0 Nutz- und Leerkostenanalyse II Nutzkostenverlauf Leerkostenverlauf Beschäftigung Fixkosten Leerkosten Nutzkosten Gesamte Fixkosten Fixkosten Maximale Beschäftigung Die Nutz- und Leerkostenanalyse kann für das Gesamte Unternehmen oder für einzelne Produktionskostenstellen erfolgen

77 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 77 Die Produktionskostenstellenanalyse dient der Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten in der Produktion Charakteristika der Produktionskostenstellenanalyse Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten in der Produktion Identifikation nicht genutzter Maschinenkapazität Unwirtschaftlicher Materialverbrauch Ineffizienter Arbeitskrafteinsatz wird vorgenommen auf Kostenstellenebene und ist entspricht einem Soll-Ist- Vergleich der Kostenstellenrechnung gleicht die Zahlen der operativen Planung mit den Istzahlen ab erfolgt anhand eines Vollkosten- oder eines Grenzkostenansatzes

78 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 78 Die Produktionskostenstellenabweichungsanalyse basiert auf der Kostenstellenrechnung der Kostenrechnung des Unternehmens Produktionskostenstellenanalyse - Einordnung Quelle: Horvath (2003) KostenerfassungKostenverrechnung Kosten- arten- rechnung Kosten- stellen- rechnung Kosten- träger- rechnung Einzelkosten Gemeinkosten Fix und variabel Welche Kosten sind angefallen? Wo sind Kosten angefallen? Produktionskostenstellen Wofür sind Kosten angefallen? Erfassungs- rechnung Verteilungs- rechnung Kalkulation und Erfolgsrechnung

79 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 79 Die Verrechnung von Fixkosten ergibt sich im Regelfall verbrauchs- adäquat in Abhängigkeit von der Nutzung der Ressource Fixkostenverrechnung in der Kostenrechnung Variable Materialkosten ( x 5 Einh. Materialbed). 500,00 Variable Personalkosten (1h Arbeitszeit) Sondereinzelkosten der Fertigung Variable Kosten pro Produkteinheit 50,00 200,00 = 750,00 Fixkostenanteil ( 5 Masch.- stunden a 100) 500,00 Gesamtkosten pro Produkteinheit = 1.250,00

80 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 80 Die Fixkostendegression erschwert die Festlegung eines einheitlichen Verrrechnungssatzes Fixkostendegression bei der Verrechnung von Nutz- und Leerkosten Abschreibung GesamtfixkostenStückfixkosten /500h / 1000h 500h 1000 h < Festlegung eines Fixkostenverrechnungspreises in Höhe von 50 oder 100 pro Stunde notwendig! 500h 1000 h < 100 /h 50 /h

81 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 81 Die realistischen Plan-Kosten einer Kostenstelle bestehen aus fixen und variablen Kosten Produktionskostenstellenanalyse – Ist-Kosten x r2 Tatsächliche Kosten Kosten Beschäftigung Kosten der Abschreibung der Maschine Variablen Kosten

82 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 82 Werden die FIxkosten pro Stück verrechnet, entstehen proportionalisierte verrechnete Kosten im Plan Produktionskostenstellenanalyse – verrechnete, proportionalisier Plankosten Verrechnete Plankosten Realistische (Plan-)Kosten Kosten Produktionsmenge an Produkten Übrige variable Kosten Variabilisierte Maschinen-h-Kosten 5 h pro 100 = 500, obwohl fix

83 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 83 Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung Produktionskostenstellenanalyse - Beschäftigungsabweichung xpxp Realistische Kosten = 50 /h Verrechnete Kosten = 100 /h x r1 Verrechnete Plankosten Realistische Kosten Über- deckung Kosten Beschäftigung Weicht die geplante Beschäftigung von der Ist-Beschäftigung ab, so ergibt sich eine systembedingte Beschäftigungsabweichung 200 St. = h MZ Geplante Maschinen-h: 500 h => Kostensatz 100 / h Verrechnete Kosten bei h x 100 /h => Tatsächliche Abschreibung Beschäftigungsabweichung: St. = 500 h MZ

84 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 84 Die Systembedingte Beschäftigungabweichung kann als Über oder Unterdeckung zwischen verrechneten und realistischen Plankosten auftreten Produktionskostenstelleanalyse – Über- und Untersdeckung xpxp Realistische Kosten Verrechnete Kosten x r1 x r2 Beschäftigungsabweichung Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung Verrechnete Plankosten Realistische Kosten Unter- deckung Über- deckung Kosten Beschäftigung

85 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 85 Die ermittelte Abweichung muss um die Beschäftigungsabweichung korrigiert werden, um realistische Größen zu erhalten Produktionskostenstellenanalyse – Ermittlung der tatsächlichen Abweichungen xpxp Tatsächliche Kosten Verrechnete Kosten x r2 Beschäftigungsabweichung Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung Verrechnete Plankosten Theoretische Plankosten Kosten Beschäftigung Gesamte tatsächliche Abweichung = bspw Abweichung ohne Beschäftigungsabw =

86 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 86 Die Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse dient der Quantifizierung potenzieller Ergebniswirkungen bei Störung des Betriebsablaufes Zielsetzung der Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse Zielsetzung: Quantifizierung des Risikos und des monetären Schadens, der im Falle von Betriebsstörungen entsteht Entscheidungsfindung über Umgang mit dem Risiko Versichern = Kosten in Höhe der Versicherungsprämie + Prävention = Präventivkosten Tragen des Schadens, aber ausschließlich im Schadensfalle

87 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 87 Ein Kosten-Nutzen-Modell hilft bei der Entscheidungsfindung über die Alternativen Absichern oder bewusstes Inkaufnehmen von Risiken Versichern oder Inkaufnehmen? Eintrittswahrscheinlichkeit Kosten des Schadens Maximalschaden VersicherungsprämieVorteil Inkaufnahme Vorteil Versicherung Erwartungswert des Schadens Risikofreudiger Unternehmer Risikoscheuer Unternehmer Je nach Risikopräferenz ist der Vorteil zu Gunsten der ein oder anderen Alternative stärker ausgeprägt

88 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 88 Das Betriebsunterbrechungsrisiko kann unterschiedliche monetäre Konsequenzen nach sich ziehen Monetäre Konsequenzen des Betriebsunterbrechungsrisikos Betriebsunterbrechungs- risiko Schaden- u. Produktions- unterbrechungskosten Zu tragende Fixkosten (als Leerkosten) Entgangene DB (Opportunitätskosten) Deckungsbeitrag, der durch das Nicht-Erwirtschaften von Produkt- und Dienstleistungs- verkäufen entsteht Fix-/Leerkosten, die Nicht- Durchführung der Produktion entstehen und weiterlaufen Kosten der Beseitigung, der mittelbaren und unmittelbaren Schäden: -unmittelbar: Schäden an den eigenen Vermögensgegenständen -Mittelbar: Schäden an Dritten, für die das Unternehmen einstehen muss (Haftpflicht) Kosten der Produktionsunter- brechung Direkte KostenIndirekte Kosten Quelle: Reichmann (2001), S. 390 ff.

89 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 89 Produktionsunterbrechungskosten lassen sich in Stillstandskosten und Übergangskosten differenzieren Produktionsunterbrechungskosten Produktionsunter- brechungskosten StillstandskostenÜbergangskosten laufendeinmalig Wiederanlauf- kosten Stillsetzungs- kosten -Kosten des Wachpersonals usw. im Regelfall eher minimal (Zusatzkosten, nicht Fixkosten) -Kosten der Entsorgung -Kosten der Absicherung, Konservierung -Kosten der Wiederaufnahme des Produktions- betriebes. Probeläufe, Installationen -Kosten der (vorübergehenden) Betriebsstillegung, um anschließend ein erleichtertes Wiederanlaufen zu ermöglichen Quelle: Reichmann (2001), S. 398 f.

90 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 90 Im Regelfall sind die FIxkosten nach dem Schadenereignis niedriger, wenn Teile der Produktionsausstattung untergegangen sind Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung der Fixkosten Fixkosten vor dem Schadensereignis Fixkosten nach dem Schadensereignis Gilt insbesondere für die Lager- und Abschreibungskosten untergegangener Anlagen und Betriebsmittel Zeit Kosten

91 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 91 Bleiben die Fixkosten erhalten, da keine vollständige Zerstörung des Gutes entstanden ist, so ändern sich Leerkosten- und Nutzkostenanteile Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung von Leer- und Nutzkostenanteilen Fixkosten Leerkosten Nutzkosten Gesamte Fixkosten Fixkosten Maximale Beschäftigung Leerkosten Nutzkosten Fixkostenstruktur nach Betriebsunterbrechung Fixkostenstruktur vor Betriebsunterbrechung Gilt insbesondere für die Lohnkosten der Arbeitnehmer

92 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 92 Der entgangene Deckungsbeitrag kann aus zwei alternativen Ansätzen des Simplex-Algorithmus entwickelt werden Betriebsunterbrechungsanalyse – Ursprünglicher Simplex Deckungsbeitrag: 720 x x 30 =

93 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 93 Betriebsunterbrechungen können auch zu einer Umstrukturierung des Produktionsprogramms kommen Alternativ Simplex-Algorithmus zur Betriebsunterbrechung Betriebsunfall: Reduktion der Kapazität von Maschine 3 auf Deckungsbeitrag: 720 x x 30 = => Differenz von Quelle: Reichmann (2001), S. 403

94 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 94 Ein weiteres Thema des Produktionscontrollings ist das Qualitätscontrolling im Produktionsbetrieb Zielsetzungen des produktionsorientierten Qualitätscontrollings Wirtschaftlichkeitskontrolle der Produktion in Hinsicht auf den Qualitätsaspekt Transparenz über Fehlerursachen und Fehlerkosten zur Beantwortung folgender Fragen: Welche Fehlerursachen haben eine signifikante Ergebniswirkung? Welche Fehlerursachen sind nicht wesentlich? Wie hoch sind die Kosten der Überprüfung auch der guten Teile? Welche Kosten fallen durch unnötige Kontrollen an? Ist die Transparenz über die Kosten des Qualitätswesen und des Qualitätsmanagement Aktuelle Entwicklung führen zu einer Aufwertung des Qualitätsmanagement durch Six-Sigma als Null-Fehler-Anspruch in der Produktion

95 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 95 Qualitätssicherungsaktivitäten lohnen sich, wenn der Nutzen der Qualitätssicherung größer ist als die damit verbundenen Kosten Grundlegendes Kalkül des Qualitätsmanagements I QualitätssicherungskostenQualitätssicherungsnutzen > = Einsparung von Reklamations- und Garantiekosten (Kulanzkosten usw.) Reduktion von Opportunitätskosten (Entgehende Deckungsbeiträge durch nicht erhaltene Kundenverkäufe) Kosten der Prüfungshandlungen Kosten der Verbesserungsaktivitäten Optimales Qualitätssicherungslevel ergibt sich durch die Kosten- und Nutzenverläufe in Abhängigkeit

96 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 96 Qualitätskosten steigen sukzessive Ausdehnung der Kontrollaktivitäten an, der Qualitätsnutzen sinkt entsprechend Grundlegendes Kalküls des Qualitätskostenmanagements II Qualitätskosten (Kontrollkosten) Qualitätsnutzen (verhinderte Reklamationen, garantien) Kontrollanteil der zu kontrollierenden Objekte Kosten, Erlöse 100 % Optimales Level an Kontroll- aktivitäten Abnahme der entdeckten Fehlerteile und damit verbundener Kosten, keine weitere Reduktion, da alle Fehlerteile entdeckt wurden Linear steigende Kosten, da proportional viele teile kontrolliert werden müssen Kosten > NutzenNutzen > Kosten Aktivität wird ausgedehnt Aktivität wird reduziert

97 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 97 Qualitätssicherungskosten bestehen aus Elementen Kosten guter und Kosten schlechter Teile Kennzahlensystem zur Steuerung und Messung von Qualitätskosten Qulitätskosten Umsatz Übereinstim- mungskosten Umsatz Abweichungs- kosten Umsatz Kosten der fehlerhaften Teile Kosten der geprüften, aber nicht fehlerhaften Teile Prüfkosten Fehler- verhütungs- kosten Fehler- kosten Interne Fehlerkosten Externe Fehlerkosten Treiber: Anzahl Qualitätsschulungen Anzahl QS-Untersuchungen Anzahl Verbersserungsvorschlägen Anzahl beherrschbare Prozesse Anzahl QS-Testate Treiber: Anzahl Prüfstunden Anzahl entdeckte Fehler Treiber: Anzahl Fehler (Prüfzeit) Ausschuss (in %) Anzahl Nacharbeitskosten Anzahl bearbeitete Reklamation Treiber: Anzahl Garantie und Kulanzfälle Häufigkeit in % Quelle: Reichmann (2001), S. 413

98 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 98 Ausgehend von potenziellen Auswirkungen einer monetären Konsequenz wird eine Ursachenklassifizierungen vorgenommen Anwendung eines Qualitätskostenmanagements I Konventional- strafe Falsche Artikel Unvollständige Fracht 100%, Zu späte Lieferung 80%, %, %, Quelle: Reichmann (2001), S. 411 Ein Ursachenbaum mit entsprechenden Häufigkeiten schafft erste Transparenz durch die Aufspaltung in unterschiedliche Fehlerursachen

99 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 99 Aufgabe des Qualitätskostenmanagements ist auch eine Lokalisierung und Bewertung von Fehlerursachen Anwendung eines Qualitätskostenmanagements Konventional- strafe Falsche Artikel Unvollständige Fracht Schlechte Bedienung Mangelhafte Materialien Unklare Unterlagen 100%, Zu späte Lieferung Unklare Unterlagen Schlechte Bedienung Mangelhafte Materialien Unklare Unterlagen 80%, %, %, %, 2.467,50 90%, %, %, %, %, Quelle: Reichmann (2001), S. 411 Ein weitergehende Sekundärursachenanalyse pro Primärursache mit entsprechenden Häufigkeit ist die Voraussetzungen

100 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 100 Die finale Bewertung von Sekundärursachen erfolgt durch Aggregation der einzelnen Primärursachenäste Anwendung eines Qualitätskostenmanagements Konventional- strafe Falsche Artikel Unvollständige Fracht Schlechte Bedienung Mangelhafte Materialien Unklare Unterlagen 100%, Zu späte Lieferung Unklare Unterlagen Schlechte Bedienung Mangelhafte Materialien Unklare Unterlagen 80%, %, %, %, 2.467,50 90%, %, %, %, %, Schlechte Bedienung Mangelhafte Materialien Unklare Unterlagen 4,75 %, ,50 9,75 %, 32077,50 85,5 %, ,00 Quelle: Reichmann (2001), S. 411

101 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 101 Inhalt 1Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches 2Einführung in das Funktionscontrolling 3Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten 1Beschaffungscontrolling 2Produktionscontrolling 3Marketing-/Vertriebscontrolling 4Finanzcontrolling 5Investitionscontrolling 4Controlling und externe Rahmenbedingungen 5Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße 6DV-Einsatz im Controlling 7Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

102 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 102 Marketing und Controlling sind im Regelfall nicht voneinander abgegrenzte diffuse Begriffswelten in Literatur und Praxis gekennzeichnet sind Begriffsbestimmung Marketing – Controlling I Quelle: Reichmann (2001), S.490 / 491, Weber (2002), S. 20 ff., Wöhe (1993), S. 632 Marketing Controlling ???????? Differenzierte Begrifflichkeit in der Literatur und Praxis Vom Marketing als optimale Gestaltung des Absatzbereichs bis hin zu Marketing als marktorientiertes Strategisches Führungskonzept für das ganze Unternehmen Differenzierte Begrifflichkeit in der Literatur und Praxis Controlling als Koordinationsaufgabe Controlling als rationalitätssichernde Führungsunterstützung und Führungsgestaltung

103 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 103 Marketing-Controlling ist eine rationalitätssichernde Entscheidungsunter- stützung im Spannungsfeld Unternehmen, Kunde, Wettbewerber Begriffsbestimmung Marketing – Controlling II – Versuch einer Synthese Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 491 Controlling: Entscheidungsunterstützung, Rationalitätssicherung und Informationsversorgung der Unternehmensführung Marketing: Marktorientierte Unternehmensführung mit Schwerpunktbildung auf der Marktschnittstelle Marketing-Controlling Rationalitätsichernde Entscheidungsunterstützung einer marktorientierten Unternehmensführung mit einer Schwerpunktbildung auf der Marktschnittstelle des Unternehmens also im Spannungsfeld Unternehmen / Produkt, Wettbewerber, Kunden

104 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 104 Marketing – Controlling hat eine strategische und eine operative Dimension Arten des Marketing - Controllings Marketing-Controlling strategischoperativ Unterstützung strategischer Marketing- Entscheidungen Analyseunterstützung Entscheidungsunterstützung Planung, Steuerung und Kontrolle des Marketing – Mixes sowie der zugehörigen Maßnahmen und Instrumente Operatives Preiscontrolling Operatives Produktcontrolling Operatives Kommunikationscontrolling Operatives Vertriebscontrolling

105 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 105 Aufgabe des strategischen Marketing-Controllings ist die Analyseunter- stützung bei produkt-, markt- und kundenspezifischen Fragestellungen Felder des strategischen Marketing-Controllings Strategisches Marketing-Controlling Strategisches Produktprogramm Markt- und Wettbe- werbsbedingungen Kundenorientierung Lebenszyklus-orientiertes Portfoliomodell und Life- Cyle-Costing Produktneuentwicklung unterstützt durch Target- Costing Wettbewerbsanalysen und Benchmarking Kundensegmentierung, strategische Kundenerfolgsrechnung Abbildung in einem Marketing-Informationssystem

106 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 106 Vorraussetzung für strategisches Marketing-Controlling ist eine Differenzierung der Produkte und Produktgruppen Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell I Cash Cow Star Question Mark Poor Dog hoch niedrig Marktwachstum Marktanteil Quelle: Reichmann (2001), S. 495 Kid Reborne Cash Cow

107 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 107 Ein strategisches Marketing-Controlling hat die Produktlebens- zyklusphasen eines entsprechenden Produkts zu beachten Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell II – Der Marktzyklus Quelle: Reichmann (2001), S. 495 UMSATZ t MarkteintrittMarktaustritt Kid Kein MA Kein MW Question Mark geringer MA hohes MW Star hoher MA hohes MW Cash cow hoher MA niedrig. MW Reborne Cash cow mittlerer MA mittleres MW Poor dog niedriger MA niedriges MW

108 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 108 Kürzere Produktionszyklen, kaum Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung während der Produktion und steigende Vor- und Nachlaufkosten kennzeichnen aktuelle Produkte Ausgangslage / Status in den Produktmärkten Kürzer werdende Produktlebenszyklen (Bsp. Automobilindustrie, früher: Verkaufszeitraum eines Modells 12 – 15 Jahre, aktuell 5-7 Jahre; ebenso Hardware-Industrie; mittlerweile Zyklen von 0,75 Jahre) Geringere Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung der Produktion (da immer höher werdenden Gemeinkostenblöcke entstehen) Steigende Vor- und Nachlaufkosten: Forschung- und Entwicklungskosten (inkl. Kosten für nicht bis zur Marktreife entwickelte Produkte) Erheblich höhere Markteinführungskosten (vorzeitige Produktpromotion, Integration von Events) Zunahme dieser Kosten auch durch zunehmende Produktdifferenzierungen (Sommermarmelade und Eis des Monats) Umweltkosten, insbesondere Entsorgungskosten (Altautoverordnung der EU, steigende Anforderungen an Rücknahme der Artikel, bspw. Hardware-Schrott)

109 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 109 Eine weitergehende Betrachtung integriert in das Lebenszyklusmodell neben dem reinen Marktzyklus weitere Zyklen Erweiterte Zyklenbetrachtung Ideen- suche Alter na- tiven - aus wahl For- schu ng Ent- wick- lung Vorb. Prod.& Abs Mar kt- einf üh- run g Rei fe & Wa chs - tum Sätti- gung De ge- ner a- tion Gara n-tie War- tun g Ent sor- gun g EntstehungszyklusMarktzyklusNachsorgezyklus Produktionszyklus Konsumentenzyklus Zunehmende Bedeutung bei langlebigen Konsum- und Investitionsgütern, aber auch in Forschungslastigen Bereichen wie bspw. Pharma, Byotec, EDV

110 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 110 In jeder Produktlebenszyklusphase des erweiterten Modells können unterschiedliche Erlöse und Kosten entstehen Kosten- und Erlösarten der einzelnen Zyklen pro Produkt EntstehungszyklusMarktzyklusNachsorgezyklus Vorlauferlöse: Subventionen und Forschungsförderung Vorlaufkosten: Forschungskosten, Entwicklungskosten, Kosten des Prototyping Umsatzerlöse: Umsatzerlöse aus Produktverkäufen Laufende Kosten: Materialkosten, Fertigungskosten, Vertriebskosten, Verwaltungskosten Nachlauferlöse: Wartungs- und Reparaturerlöse, Ersatzteilverkäufe Nachlaufkosten: Service, Garantiekosten, Kulanzkosten, Reparaturkosten, Ersatzteillagerkosten, Entsorgungskosten

111 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 111 Die klassische Kostenrechnung befasst sich nur mit der Kernphase des Produktlebenszyklus Defizite der klassichen Kostenrechnung I - Grundproblem EntstehungszyklusMarktzyklusNachsorgezyklus KostenerfassungKostenverrechnung Kosten- arten- rechnung Kosten- stellen- rechnung Kosten- träger- rechnung Einzelkosten Gemeinkosten Fix und variabel Welche Kosten sind angefallen? Wo sind Kosten angefallen?Wofür sind Kosten angefallen? Erfassungs- rechnung Verteilungs- rechnung Kalkulation und Erfolgsrechnung Enthält explizit nur Produktions- und Vertriebskosten der zugehörigen Periode ???

112 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 112 Die klassische Kostenträgerrechnung ist im Regelfall nicht dazu ausgelegt, Vor- und Nachlaufkosten in ihre Kalkulationsschemata zu integrieren Vorlauf- und Nachlaufkosten in der klassischen Kostenrechnung – Das Grundproblem Materialeinzelkosten 500, % Zuschlag für Materialgemeinkosten Fertigungseinzelkosten + 25 % Zuschlag für Ferti- gungsgemeinkosten 50,00 200,00 50,00 Herstellkosten 800, % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten 80, % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten 120,00 Selbstkosten 1.000,00 Potenzielle Möglichkeiten in denen Vor- und Nachlaufkosten versteckt sein können, ggf. wurde aber auch auf Verrechnung verzichtet: => Fehlende Transparenz

113 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 113 Die Integration in die klassische Kostenträgerrechnung ist durchaus möglich, führt jedoch zu einer Verrechnung der falschen Beträge durch die zeitliche Verschiebung Integration des Lebenszyklusgedankens in die klassische Kostenrechnung Materialeinzelkosten 500, % Zuschlag für Materialgemeinkosten Fertigungseinzelkosten + 25 % Zuschlag für Ferti- gungsgemeinkosten 50,00 200,00 50,00 Herstellkosten 800, % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten 80, % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten 120,00 Selbstkosten 1.120, % Zuschlag für Entwicklungskosten 100, % Zuschlag für Entsorgungskosten 20,00 Problem hier: Zuordnung der aktuellen Entwicklungskosten für zukünftige Produkte und der Entsorgungskosten für historische Produkte

114 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 114 In der klassischen Kostenrechnung ergeben sich keine periodengerechten Zuordnungsmöglichkeiten der Kosten Problem der klassischen Kostenrechnung: Fehlende produktgerechte Zuordnung Kostenträgerrechnung Periode 1 Kostenträgerrechnung Periode 2 Kostenträgerrechnung Periode 3 Vorlaufkosten: Entwicklungskosten Produkt C Laufende Kosten: Produktionskosten Produkt B Vertriebskosten Produkt B Nachlaufkosten Entsorgungskosten Produkt A Vorlaufkosten: Entwicklungskosten Produkt D Laufende Kosten: Produktionskosten Produkt C Vertriebskosten Produkt C Nachlaufkosten Entsorgungskosten Produkt B Vorlaufkosten: Entwicklungskosten Produkt E Laufende Kosten: Produktionskosten Produkt D Vertriebskosten Produkt D Nachlaufkosten Entsorgungskosten Produkt C Problem unerheblich, wenn Vorlauf- und Nachlaufkosten sehr klein oder im Zeitablauf identisch (Entwicklungskosten C = D = E)

115 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 115 Die Lebenszykluskostenrechnung integriert Vor- und Nachlaufkosten in die Kosten- rechnung und schafft ein mehrperiodiges Instrument über den gesamten Lebenszyklus Begriffsbestimmung und Zielsetzung der Lebenszykluskostenrechnung …integriert alle Produktkosten bezogen auf den gesamten Lebenszyklus des Produkts …schafft Transparenz über Höhe und Struktur zwischen Vorlaufkosten, laufenden Kosten und Nachfolgekosten …erreicht durch die kumulierte Betrachtung erstmals eine dynamische / mehrperiodige Betrachtung der Kostenrechnung …ermöglicht Break-Even-Analysen im Zeitablauf und ermöglicht eine Szenariobetrachtung unterschiedlicher Produktalternativer bzw. alternativer Kosten- und Erlösverläufe …ermittelt auch eine dynamische / mehrperiodige Produktergebnissituation und ermöglicht einen Status über den Status der Kostendeckung im Zeitablauf …unterstützt das strategische Controlling als Langfristiges Element zur strategischen Planung und Positionierung des Unternehmens Die Lebenszykluskostenrechnung…

116 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 116 Die Lebenszykluskostenrechnung ist im Regelfall durch differenzierte Kostenverläufe in den einzelnen Phasen gekennzeichnet Kosten- und Erlösverläufe in der Lebenszykluskostenrechnung Kumulierte Erlöse Kumulierte Kosten Kumulierte Kosten, Erlöse Zeit VorlaufProduktion & Vertrieb Nachlauf Erlöse Kosten, Erlöse Zeit VorlaufProduktion & Vertrieb Nachlauf Kosten Break-Even- Zeitraum

117 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 117 Die Lebenszykluskostenrechnung kann zum einen in Anlehnung an eine Investitionszahlungsreihe abgebildet werden Investitionsrechnerische Betrachtungsweise der Lebenszykluskostenrechnung

118 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 118 Zur Darstellung in einer bedarf es der Aktivierung und Abschreibung der Vorlaufkosten und der Passivierung der Nachlaufkosten Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung I - Grundidee Vorherige Zahlung Vorlaufkosten => nachträgliche Kostenverteilung Vorherige Kostenkalkulation => spätere Zahlung Nachlaufkosten Mechanismus wie bei Investitionen und Abschreibungen! Mechanismus wie bei der Bildung von Pensions- rückstellungen

119 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 119 Werden die verteilten Kosten in die bestehenden Instrumente integriert, wird der Lebenszyklusgedanke entsprechend sichergestellt Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung II – Integration in die Kalkulation Materialeinzelkosten 500, % Zuschlag für Materialgemeinkosten Fertigungseinzelkosten + 25 % Zuschlag für Ferti- gungsgemeinkosten 50,00 200,00 50,00 Herstellkosten 800, % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten 80, % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten 120,00 Selbstkosten 1.200, % Zuschlag für historische Vorlaufkosten 160, % Zuschlag für prognostizierte Nachlauf 40,00 Kosten aus den Vorperioden oder aus Folgeperioden, die aber dem betrachteten Produkt zuzurechnen sind

120 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 120 In der Zielkostenrechnung findet im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung eine marktorientierte Festsetzung der Kosten statt Zielkostenrechnung / Target-Costing – Grundphilosophie I AngebotNachfrage Menge Preis Marktdeterminierte Preise Marktpreis Zielerlöse Zielgewinn Geplante Menge Zielkosten = - = x

121 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 121 Die Zielkosten werden mit den hochgerechneten Plankosten verglichen, die Differenz hierzu ergibt sich als potenzielle Kostenlücke Zielkostenrechnung / Target Costing – Grundphilosophie II Marktpreis Zielerlöse Zielgewinn Geplante Menge Allowable Costs = - = x Cost Gap Drifting oder Managed Costs Prognostizierte Plankosten in aktueller Struktur Differenz zwischen Zielkosten und prognostizierten Plankosten Marktdeterminierte Zielkosten

122 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 122 Die Zielkostenrechnung kann mit ihrer Struktur als Umkehrung der klassischen Kostenrechnungssysteme verstanden werden Zielkostenrechnung im Vergleich zur klassischen Kostenrechnung Bestimmung Kostendeterminierter Marktpreis Ermittlung der Kostenarten Allokation auf Kostenstellen Verteilung auf Kostenträger / Produkte Berechnung Gewinnzuschlag Bestimmung marktdeterminierte Kostenarten Ermittlung der Marktpreis Abzug Zielgewinn Aufspaltung Zielkosten auf Komponenten oder Funktionen Verteilung auf Kostenarten Klassische Kostenrechnungssysteme Zielkostenrechnung

123 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 123 Der Gesamtprozess des Zielkostenmanagements erstreckt sich von den Herleitung des Marktpreises bis zu den Maßnahmen zur Schließung der Lücke Gesamtprozess des Zielkostenmanagements Herleitung Marktpreis Bestimmung Zielgewinn Verteilung via Funktion oder Komponente Verteilung auf Kostenarten Maßnahmen zur Lückenschlie- ßung Herleitung aus einheitlichem Marktpreis oder Herleitung bei qualitativ unterschiedlichen Angeboten via Äquivalenzziffern Herleitung Zielgewinn aus Renditeansprüchen der Eigenkapital- geber Herunterbrechen der Kosten auf einzelne Produkt- bestandteile Verteilung der Kostenteile auf einzelne Kostenarten Maßnahmen des Kostenmanage- ments zur Reduktion von eventueller Lücke

124 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 124 Die Ermittlung des Marktpreises kann bei differierenden Konkurrenzangeboten mit Hilfe von Äquivalenzziffern vergleichbar gemacht werden Herleitung von Marktpreisen mit Hilfe von Äquivalenzziffern Konkurrenten Konkurrent 1 Konkurrent 2 Konkurrent 3 Konkurrent 4 Summe Angebotspreis , , , ,00 Äquivalenzziffern 1,5 2,0 1,0 0,75 5,25 Relevanter Marktpreis: gewogener Durchschnitt der Konkurrenzpreise (46250 * 1, * 2, * 1, * 0,75)/5,25 =

125 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 125 Die Aufspaltung der produktbezogenen Zielkosten kann komponenten- oder funktionsbezogen erfolgen, im zweiten Schritt kostenartenspezifisch Arten und Vorgehen im Rahmen der Zielkostenaufspaltung Zielkostenaufspaltung Komponentenbezogene Ermittlung Funktionsbezogene Ermittlung Kostenartenspezifische Aufteilung Aufspaltung der Zielkosten nach Baugruppenkomponenten (bspw. PKW) -Aggregate -Elektrik -Karosserie -Fahrwerk -Ausstattung Aufspaltung der Zielkosten nach Produktfunktionen/Kaufmerkmalen (bspw. PKW) -Qualität -Fahreigenschaften -Komfort -Bedienung

126 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 126 Bei der komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung erfolgt die Aufteilung der Gesamtzielkosten nach baugruppensepzifischen Merkmalen Komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung Hauptgruppen Aggregate Elektrik Karosserie Fahrwerk Ausstattung Summe Gewichtungsfaktoren 0,19 0,07 0,32 0,25 0,17 1,00 Zielkosten 8.550, , , , , ,00 Quelle: Reichmann (2001), S. 210

127 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 127 Bei der Funktionsspezifischen Aufteilung wird auf Käufermerkmale fokussiert und danach eine Verteilung auf die Baugruppen vorgenommen Funktionsbezogene Zielkostenaufspaltung Quelle: Funktionskostenmatrix der AUDI AG, entnommen aus Reichmann (2001), S. 212

128 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 128 Die kostenartenbezogene Aufteilung hilft dabei, die Aufspaltung der Zielkosten je Baugruppe oder Funktion stärker zu verfeinern Die subsidiäre kostenartenbezogenen Aufspaltung der Zielkosten Kostenart Materialkosten Personalkosten Abschreibungen Kapitalkosten Sonstige Kosten Summe Gewichtungsfaktoren 0,40 0,25 0,18 0,12 0,05 1,00 Zielkosten 5.760, , , ,00 720, ,00 Baugruppe Karosserie

129 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 129 Die Maßnahmen zur Schließung der Lücke sind vielseitig und können die ganze Leistungserstellung betreffen Zielkostenmanagement und Reduktion der Zielkostenlücke durch Maßnahmen Maßnahmen zur Reduktion der Zielkostenlücke Reduktion Fehlerkosten durch Total Quality Management oder Six-Sigma Beschaffungsoptimierung, Weitergabe Kostendruck an Lieferanten Prozessoptimierung, Effizienzsteigerungen Outsourcing Product-Value- Engineering Betriebliches Vorschlagswesen

130 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 130 Die Zielkostenrechnung gewährleistet marktorientiertes Kostenmanagement im Unternehmen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit Würdigung der Zielkostenrechnung Herleitung der Marktpreise kann bei Äquivalenz- ziffernrechnung starke subjektive (Gewichtungs-)- Elemente enthalten (subjektives Über- oder Unterschätzen der Leistungsanforderungen) Ggf. Verzerrung der Marktpreise durch Dumping, Markteinführungspreise usw. Differenzierte Verteilmechanismen bei funktionaler Zielkostenspaltung bergen die Gefahr einer Scheingenauigkeit Nur als Planrechnung sinnvoll, zu Kontrollzwecken nicht geeignet, klassische Kostenrechnung wird zur Kontrolle weiter benötigt. Marktdeterminierte Kostenfestsetzung gewährleisten bei Umsetzung dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit Identifikationshilfe, wo genau Kostensenkungsmaßnahmen notwendig sind Zielkostenrechnung als Planrechnung liefert gleichzeitig marktdeterninierte Kostenbudgets Pro:Kontra:

131 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 131 Das operative Marketing-Controlling unterstützt die operativen Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Mixes Entscheidungsfelder des operativen Marketing-Controllngs Operatives Marketing-Controlling Operative distributionspolitische Entscheidungen Operative kommunikationspolitische Entscheidungen Operative preispolitische Entscheidungen Operative produktpolitische Entscheidungen

132 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 132 Durch Entscheidungstableaus können Preiselastizitäten und -sensitivitäten zur Vornahme von Preisentscheidungen Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen I - Beispiel 1 % 5 % 10 % 20 % 30 % 40 %50 %60 %70 %80 % 1,69 %2,04 % Preissenkung in % Variable Stückkosten in % vom Preis 9,09 % 20,00 % 50,00 % 100,00 %150,00 % 66,67 % 25,00 % 11,11 % 2,56 % 14,29 %... 20,00 % 3,45 %5,26 % 33,33 %... Wieviel % an Absatzmenge muss hinzugewonnen werden, damit bei einer Preissenkung von X % und einem variablen Kostenanteil von Y % der Deckungsbeitrag konstant bleibt ? Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 461

133 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 133 Preisbezogene Entscheidungstableaus sind gut für die quantitative Abschätzung monetärer Folgen, vernachlässigen aber andere Aspekte Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen II – Kritische Würdigung Ein Entscheidungstableau der Preiselastizitäten ermöglicht eine kurzfristige Folgeabschätzung von Preis- und Mengeneffekten. Eine zu starke Orientierung an den Hilfsmitteln erschwert die Umsetzung einer langfristigen Preisstrategie. Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Preisfindung werden nicht berücksichtigt (wie bspw. Schwellenpreise, weitere kritische Preisgrenzen etc). Entscheidungstableau im Investitionsgüterbereich aus diesen Gründen besser anwendbar als im Konsumgüterbereich. Durch bestimmte Produktsegmentierung und Preisbänder (wie z.B. bei Premium-Marken etc.) weisen Preisentscheidungen immer Interdependenzen zu produktpolitischen Fragen auf.

134 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 134 Budgetbestimmung und Performancemessung sind Hauptaufgaben des Marketing-Controlling im Bereich der Kommunikationspoltik Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen I - Beispiel Gesamt-Budget Kommunikationspolitik WerbungPRSales Promotion Kennzahl Werbung Kennzahl PR Kennzahl Sales Promotion Z.B. Internet-Auftritt: Tausend Kontakte / Bannerwerbung Z.B. Supermarkt-Promotion: Mehrabsatz / Promotionaktivität Z.B. PR-Aktivitäten: PR-Veranstaltungen Planung: Budgetvorgabe Kontrolle: Performance-Messung Aufgabe Marketing-Controlling Durchführung von Maßnahmen

135 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 135 Nur die sorgsame Anwendung qualitativer und quantitativer Aspekte in der Kommunikationpolitik sichert die notwendige Ausgewogenheit Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen II – Kritische Würdigung Die quantitative Ergänzung von Budgets und Kennzahlen stellt eine gute Lösung dar, Input- und Output-Faktoren im Kommunikationsbereich operativ messbar zu machen. Es besteht allerdings die Gefahr, dass im Falle der Messung die quantitativen Faktoren überbetont werden. Bei der Festsetzung der Budgetgrößen bedarf es der langfristigen Ausrichtung an den Gesamtunternehmenszielen. Die Festsetzung dieser Größe liegt in der Verantwortung des obersten Managements nicht in der des Controlling. Für die Performance-Messung bedarf es sorgsam ausgewählter Kennzahlen, die ein guter Indikator für den Erfolg der Aktion sind. Rechnerische Genauigkeit ist hierbei nicht unbedingt erforderlich. Qualitative Aspekte, wie die Realisierung eines gewissen Mindestmaßes einer PR, sind keinesfalls in der Entscheidungsfindung zu vernachlässigen. Dies ist gerade bei schwer messbaren Zusammenhängen und Korrelationen unabdingbare Erfolgsvoraussetzung.

136 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 136 Ein effektives Vertriebscontrolling steuert Vertriebstätigkeiten, Vertriebsorganisation und Vertriebswege Unterstützung distributionspolitischer Entscheidungen I - Entscheidungsfelder Vertriebscontrolling Steuerung der Vertriebstätigkeiten Steuerung der Vertriebsorganisation Steuerung der Vertriebswege Quelle: Reichmann (2001), S. 493 Z.B.: durch Kundenerfolgs- rechnungen, CRM Z.B.: durch Vertriebsstellen- erfolgsrechnung und Anreizsysteme Gewährleistung von Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit im Vertrieb Z.B.: durch Vertriebswege- controlling

137 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 137 Bei der Auswahl von Vertriebswegen kann das Vertriebswege- Controlling einen substanziellen Beitrag leisten Vertriebswege-Controlling I – Unterstützung bei der Wahl des Vertriebskanals Vertriebskosten Prognostizierte Absatzmenge Angestellter Reisender günstiger Handelsvertreter günstiger Angestellter Reisender Fixgehalt + Bonus Freiberuflicher Vertreter Aufwandsentschäfidung + Provision Kritische Menge / Volumen In Abhängigkeit vom prognostizierten Volumen kann die Wahl des entsprechenden Vertriebskanals nach Kostenaspekten erfolgen

138 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 138 Durch eine differenzierte Vertriebswegebetrachung kann die Vorteilhaftigkeitsanalyse eines Produkts unterschiedliche ausfallen Vertriebswege-Controlling II – Beispiel Überweisungsauftrag bei einer Bank Überweisung beleghaft, FIliale Überweisung Call Center Überweisung Online-Banking Variable Kosten zurechenbare fixe Kosten Erlöse Deckungsbeitrag II (E-VK-zfK) 0,20 0,05 0,01 1,20 0,20 0,30 1,50 0,30 0,05 -0,26 0,05 0,10 Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines gewählten Vertriebskanals gelingt ? Welcher Vertriebsweg ist zu präferieren ?

139 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 139 Ein effektives Vertriebs-Controlling liefert auch gleichzeitig die Rahmenbedingungen für die strategische Entscheidung mit Vertriebswege-Controlling III – Relevante Entscheidungsparameter Wahl der Vertriebswege Ein Vertriebswege-Controlling hat die Entscheidung über die Wahl der Vertriebswege aus differenzierter Sicht zu betrachten Kundenbedürfnisse Kosten Unternehmens- strategie Markt- und Wettbe- werbssituation Technologische Entwicklung Rechtliche Rahmenbedingungen

140 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 140 Durch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung kann eine Profitabilitätsmessung einzelner Produkte Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen I – Beispiel Grenzplanerlöse./. Grenzplankosten = Deckungsbeitrag I./. Fixkostenteil I (produktfixe Kosten) = Deckungsbeitrag II./. Fixkostenteil II (produktgruppenbezogene fixe Kosten) = Deckungsbeitrag III./. Fixkostenteil III (bereichsbezogene fixe Kosten) = Deckungsbeitrag IV Es wird das jeweilige Deckungspotenzial angezeigt, dass zur Verrechnung der weiteren Fixkostenteile verwen- det werden kann

141 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 141 Durch die differenzierte Zurechnung der Fixkosten ist die Kosten- deckungsreichweite von Produkten und Produktgruppen ersichtlich Produktart IProduktart IIProduktart IIIProduktart IVProduktart V Produktgruppe IProduktgruppe II Unternehmensbereich GPE = GPE = GPE = GPE = GPE = GPK = GPK = GPK = GPK = GPK = DB I = 5.000DB I = DB I = DB I = DB I = FK I = 2.000FK I = 3.000FK I = 4.000FK I = 5.000FK I = DB II = 3.000DB II = 7.000DB II = DB II = DB II = FK II = DB III = FK II = DB III = FK III = DB IV = Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen II – Beispiel

142 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 142 Die mehrstufige DB-Rechnung erleichtert die Produktivitätsbestimmung abstrahiert aber von anderen produktpolitischen Erfolgsfaktoren Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen III – Kritische Würdigung Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung erleichtert die Rentabilitätsbestimmung von Produkten und zeigt gleichzeitig an, bis wohin ein Produkt in der Lage ist zusätzliche Fixkosten zu tragen Schwierigkeiten ergeben sich in der Zurechnung von Verbundeffekten und Kuppelprodukten Eine Berücksichtigung der strategischen Produkteinordnung in das ganze Produktprogramm, findet hier ebenfalls nicht statt. Weist ein Produkt einen negativen Deckungsbeitrag auf, ist es jedoch die zentrale Drehscheibe zum Kunden, so kann eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auch falsche Signale setzen. Produktlebenszyklus-orientierte Aspekte, die berücksichtigen, in welcher Phase sich ein Produkt befindet, d.h. also intertemporale Effekte, sind in der Betrachtung der Fixkostendeckungsrechung nicht enthalten.

143 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 143 Inhalt 1Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches 2Einführung in das Funktionscontrolling 3Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten 1Beschaffungscontrolling 2Produktionscontrolling 3Marketing-/Vertriebscontrolling 4Finanzcontrolling 5Investitionscontrolling 4Controlling und externe Rahmenbedingungen 5Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße 6DV-Einsatz im Controlling 7Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

144 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 144 FInanzcontrolling dient der kurz- und langfristigen Sicherstellung von Liquidität und Finanzierungsmittteln Finanzcontrolling – Zielsetzungen und Begriffsbestimmung Zielsetzung des Finanzcontrolling: kurz-, mittel- und langfristige Sicherstellung der Liquidität und damit der hinreichenden kurz-, mittel- und langfristigen Bereitstellung von Finanzierungsmitteln Welche Einzelaufgaben ergeben sich? 1) Strukturelle Liquiditätssicherung 2) Laufende Liquiditätssicherung 3) Haltung der Liquiditätsreserve 4) Finanzierung

145 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 145 Die Sicherung der Liquidität dient zur Vermeidung von Insolvenz und damit zur langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz Die Notwendigkeit der Sicherstellung der Liquidität Hinreichende Bereit- stellung Finanzmittel? Faktorbereit stel- lung gesichert Leistungser stel- -lung gesichert Unternehme ns- existenz gesichert ja nein Faktorbereit stel- lung eingestellt Leistungser stel- -lung eingestellt Unternehme ns- auflösung UNTERNEHMENSINSOLVENZ

146 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 146 Liquiditätssicherung muss in statischer Hinsicht zeitpunktbezogen und in dynamischer Hinsicht zeitraumbezogen gewährleistet sein Statische und dynamische Liquidität Sicherstellung der Liquidität = Gewährleistung der Zahlungsverpflichtungen des Unternehmens Statische / zeitpunktbezogene Liquidität gewährleistet Dynamische / Zeitraumbezogene Liquidität gewährleistet Strukturelle Liquiditätssicherung Laufende Liquiditätssicherung Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn Langfristiges Vermögen < langfristiges Kapital Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn Einzahlungen > Auszahlungen

147 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 147 Das FInanzcontrolling hat langfristige Fristenstruktur- und kurzfristige Zahlungssicherungszielsetzungen Aufgaben und Instrumente des Finanzcontrollings Finanzcontrolling Lang- und MittelfristigKurzfristig Statische/Bilanzorientierte Liquiditätssichtweise, strukturelle Liquiditätssicherung Zielsetzung: ausgewogene Fristenstruktur von Investition und Finanzierung Instrument: Planbilanzen, langfristige Investitions- und Finanzierungsrechnung, Bilanzkennzahlen zur Messung der Einhaltung von Liquiditätsrelationen Dynamische Cash-Flow-orientierte Liquiditätssichtweise, laufende Liquiditätssicherung Zielsetzung: jederzeitige Zahlungsbereitschaft Instrument: kurzfristiger Finanz- und Liquiditätsplanungsrechnung, als Kontrollinstrument kurzfristige Cash-Flow- Rechnungen

148 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 148 Die Liquidität gilt als gesichert, wenn bilanziell gesehen langfristigem Vermögen auch langfristige Finanzierungsmittel gegenüberstehen Strukturelle Liquiditätssicherung I - Grundproblematik Anlagevermögen = langfristiges Vermögen Umlaufvermögen = kurzfristiges Vermögen Langfristiges Fremdkapital Eigenkapital Kurzfristiges Fremdkapital AktivaPassiva Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn Langfristiges Vermögen 1 (sog. Anlagedeckungsgrad) Anlagevermögen = langfristiges Vermögen Eigenkapital Kurzfristiges Fremdkapital AktivaPassiva Umlaufvermögen = kurzfristiges Vermögen Finanzierungs- lücke Andernfalls:

149 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 149 Bei vorzunehmende Investitionen müssen durch zusätzliche Mittel finanziert werden, um die statische Liquidität zu sichern Strukturelle Liquiditätssicherung II – statisch bilanzielle Sichtweise bei Investitionen Zusätzliche Investition Zusätzliche Finanzierung Bilanz per Anlagevermögen Umlaufvermögen Fremdkapital Eigenkapital AktivaPassiva 12 Bei zusätzlicher Mittelverwendungs- planung......muss auch die Frage der Mittelherkunft mit mindestens gleicher Laufzeit erfolgen Sog. Fristenkongruente Finanzierung

150 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 150 Bilanzieller Mittelverwendungen/Kapitalbedarf = Investitionen entstehen bei Erhöhung von Aktiva oder Verminderung von Passiva Strukturelle Liquiditätssicherung III – Investition bilanziell gesehen ?+ Sachanlagen Aktiva Passiva Bilanz Erhöhung von Aktiva Verminderung von Passiva BankdarlehenAktiva Passiva Bilanz Ersatz? Durch Investitionsaktivität entsteht ein Kapitalbedarf, der gedeckt werden muss

151 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 151 Bilanzieller Mittelbeschaffung / Finanzierung erfolgt durch Verminderung von Aktiva oder Erhöhung von Passiva Strukturelle Liquiditätssicherung IV – Finanzierung bilanziell gesehen Verminderung von Aktiva Erhöhung von Passiva Durch die Finanzierungsaktivität wird Kapitalbedarf gedeckt - Anlage oder Umlaufvermögen + Bankguthaben Aktiva Passiva Bilanz + Fremdkapital+ Bankguthaben Aktiva Passiva Bilanz

152 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 152 Werden die Abschreibungsgegenwerte durch Umsatzerlöse erwirtschaftet, stellen Sie einen Zufluss von Zahlungsmitteln dar Strukturelle Liquiditätssicherung V – Innenfinanzierungspotenzial durch Abschreibungen Umsatzerlöse Personal- aufwand Sonst. Betr. Aufwand Abschreibung Material- aufwand Gewinn Zur Deckung der Zahlungen zu verwenden Freier Mittel- zuwachs Auswirkungen der Finanzierung im Leistungserstellungsprozess Vereinnahmte Teile der Umsatzerlöse, die in den Kassenbestand fließen = Finanzierungspotenzial

153 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 153 Die Investitions- und Kapitalstrukturplanung stellt Investitions- und Finanzierungs- maßnahmen gegenüber, hieraus kann eine Planbilanz ermittelt werden Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument I Ergebnis II : Planbilanz Ergebnis I : Über- und Unterdeckung von Kapitalbedarf/Finanzierungsmitteln Schritt 1: Ermittlung Investitionen und Kapitalbedarf Schritt 2: Ermittlung Finanzierungsaktivitäten ?????

154 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 154 Geplante Investitionen stellen den Kapitalbedarf dar und lassen sich im Regelfall als Änderungsgrößen der Bilanz darstellen Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument II

155 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 155 In der langfristigen Finanzierungplanung werden bilanzielle Finanzmittelquellen identifiziert Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument III

156 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 156 Durch den Vergleich von Finanzierungs- und Investitionsaktivitäten wird eine bilanzielle Über- und Unterdeckung schnell transparent Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument IV

157 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 157 Zur Analyse der statischen Liquiditätswirkungen werden entsprechende Bilanzkennzahlen generiert Statische und dynamische Liquiditätskennzahlen Fremdkapital Bilanzsumme * 100 Statischer Verschuldungsgrad: Anlagedeckung I: Anlagedeckung II: Liquidität I: Liquidität II: Eigenkapital Anlagevermögen * 100 Langfr. Kapital Langfr. Vermögen * 100 Kasse + Bankguthaben Kurzfristige FK * 100 Umlaufvermögen Kurzfristiges FK * 100 Quelle: Reichmann (2001), S. 267 Bilanzrelationen bilden Deckungsverhältnisse ab, bei Anlagedeckungsgrad und Liquidität sind Quoten über 100 % optimal Effektivverschuldung Cash-Flow * 100 Dynamischer Verschuldungsgrad:

158 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 158 Ist die Gesamtkapitalrentabilität größer als der Fremdkapitalzins so führt ein erhöhter Verschuldungsgrad zur Steigerung der Eigenkapitalrentabilität Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt I – GKR > FKZ Bilanz Variante A Aktiva Eigenkap. 800 Fremdkap. 200 Bilanz Variante B Aktiva Fremdkap. 800 Eigenkap. 200 Gewinn vor Zinsen = 200, Gesamtkapitalrentabilität 20 % FK-Zins 10 % Verschuldungs- grad 80 % Verschuldungs- grad 20 % Gewinn nach Zinsen = 180 FK-Zins = 20 => EK-Rentabilität: 22,2 % Gewinn nach Zinsen = 120 FK-Zins = 80 => EK-Rentabilität: 60,0 % Fall 1

159 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 159 Ist die Gesamtkapitalrentabilität kleiner als der Fremdkapitalzins so führt ein erhöhter Verschuldungsgrad zur Senkung der Eigenkapitalrentabilität Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt II – GKR < FKZ Bilanz Variante A Aktiva Eigenkap. 800 Fremdkap. 200 Bilanz Variante B Aktiva Fremdkap. 800 Eigenkap. 200 Gewinn vor Zinsen = 50, Gesamtkapitalrentabilität 5 % FK-Zins 10 % Verschuldungs- grad 80 % Verschuldungs- grad 20 % Gewinn nach Zinsen = 30 FK-Zins = 20 => EK-Rentabilität: 3,25 % Gewinn nach Zinsen = -30 FK-Zins = 80 => EK-Rentabilität: -15 % Fall 2

160 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 160 Risiko der Insolvenz in Abhängigkeit von der Höhe des EK Eine erhöhter Verschuldungsgrad kann zwar die Eigenkapitalrentabilität erhöhen, führt aber auch zu einer erhöhten Insolvenzwahrscheinlichkeit Erhöhter Verschuldungsgrad – Erhöhte Insolvenzwahrscheinlichkeit EK-Rentabilität Verschul- dungsgrad (FK/GesK) EK-Rentabilität Spannbreite bei Unsicherheit Obere Grenze der EK-Rentabilität Erwartungswert EK-Rentabilität Die Spannbreite der Eigenkapitalrentabilität steigt bei zunehmendem Verschuldungsgrad Einen optimalen Verschuldungsgrad gibt es objektiv nicht, dies ist immer eine Frage der persönlichen Risikopräferenz des Entscheiders

161 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 161 Die Investitions- und Kapitalstrukturplanung deckt die langfristigen Informationsbedürfnisse über Investition und Finanzierung kombiniert Gesamtwürdigung langfristiger Investitions- und Finanzierungsplanung Der langfristige Investitions- und Kapitalstrukturplan erstellt die mittel- bis langfristigen monetären Konsequenzen von Investition und Finanzierung dar. Der Vergleich aus geplanten Investitionen und geplanten Finanzierungsaktivitäten ermittelt potenzielle Über- und Unterdeckungen an Finanzmitteln Durch die Orientierung an der Bilanz ergeben sich kombinierte Mittelverwendungs- und Mittelherkunftsinformationen, die zur langfristigen Finanzplanung und Steuerung verwendet werden Durch die Messung von Bilanz-Liquiditätskennzahlen wie Anlagedeckungsgrad, statischer gelingt eine effiziente und schnelle Beurteilung des Liquiditätsstatus Auch die dynamischen Kennzahlen wie Innenfinanzierungspotenzial oder dynamischer Verschuldungsgrad ermöglichen eine Beurteilung des dynamischen Liquiditätsstatus Beim Einsatz von Fremdkapital kann sich die Eigenkapitalrentabilität erhöhen, wenn die Gesamtkapitalverzinsung größer ist als der Fremdkapitalzins

162 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 162 Asynchrone Ein- und Auszahlungen können zu einem zu deckenden Zahlungsmittelbedarf bei einer Unternehmung führen Laufende Liquiditätssicherung – dynamische Sichtweise Einz./Ausz. Zeit Überschuss FB Einzahlungen Auszahlungen Zeit Zahlungsmittelfehlbeträge sind auszugleichen – entweder durch bestehenden Kassenbestand und freie Kreditlinien oder durch weitere Einzahlungen Der Zahlungsmittelüberschuss oder – fehlbetrag einer Periode wird auch als Cash-Flow bezeichnet

163 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 163 Definition des Cash Flow Der Cash Flow als zentrale dynamische Liquiditätsgröße ist definiert als Zahlungsmittelüberschuss und kann originär und derivativ berechnet werden Quelle: Knorren, Weber (1997) S. 4 ff. Cash flow = Zahlungsmittelüberschuss einer Periode Originäre Berechnung aus Zahlungsgrößen Derivative Berechnung aus Jahresabschlussgrößen + Betriebliche Einzahlungen - Betriebliche Auszahlungen = cash flow + Jahresüberschuss + Abschreibungen + Zuführung/-Auflösung von langfristigen Rückstellungen = Brutto-cash-flow -Invesitionen ins Working Capital -Investitionen ins Anlagevermögen = Free Cash-Flow Problem: Separate Zahlungsrechnung findet im Unternehmen häufig nicht statt Problem: nur näherungsweise Abbildung der Zahlungsströme

164 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 164 Die Ungleichheit von Ein- und Auszahlungen im Vergleich zu Aufwendungen und Erträgen führt zur Unterschiedlickeit von Jahresüberschuss und Cash-Flow Ermittlung des Cash-Flows aus Bilanzgrößen I – Ungleichheit von Aufwand und Auszahlung AUSZAHLUNG AUFWAND Auszahlung, kein Aufwand Auszahlungsgleicher Aufwand Darlehenstilgung Lohn- und Gehaltszahlungen Nicht auszahlungs- wriksamer Aufwand Abschreibungen EINZAHLUNG ERTRAG Einzahlung, kein Ertrag Einzahlungsgleicher Ertrag Darlehens- aufnahme Provisionserträge Nicht einzahlungs- wriksamer Ertrag Zuschreibung Ungleichheit von Auszahlungen und Aufwand für zu Unterschiedlichkeit von Jahresüberschuss und Cash-Flow Cash-Flow = Einzahlungen - Auszahlungen Jahresüberschuss = Erträge - Aufwendungen Um aus dem Jahresüberschuss einen Cash-Flow zu generieren, müssen die aufwands- wirksamen aber auszahlungsunwirksamen Bestandteile korrigiert werden

165 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 165 Durch die Korrektur der zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge mit verändertem Vorzeichen lässt sich aus dem Jahresüberschuss der Cash-Flow berechnen Ermittlung von Cash-Flow-Größen aus Bilanzgrößen II – Rückrechnung aus dem Jahresüberschuss Jahresüberschuss + Abschreibungen + Zuführung zu Rückstellungen = Brutto-Cash-Flow Jahresüberschuss als Saldogröße muss korrigiert werden um nicht auszahlungswirksame Aufwendungen und nicht einzahlungswirksame Erträge Abschreibungen haben den Jahresüberschuss gemindert (Buchungssatz: Abschreibungen an Anlagevermögen), sind aber keine Auszahlungen (Verteilung der anfänglichen Investitionsauszahlung) also sind sie mit umgekehrten Vorzeichen zu korrigieren (vorher - jetzt also + Die Zuführung zu Rückstellungen haben den Jahresüberschuss gemindert (Buchungssatz: Personalaufwand an Rückstellungen), sind aber keine Auszahlungen also sind sie mit umgekehrten Vorzeichen zu korrigieren (vorher - jetzt also +) Nach Korrektur aller aus- und einzahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge ergibt sich der Cash-FLow Überleitungsrechnung vom Jahresüberschuss zum Cash-Flow

166 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 166 Unterschiedliche Cash flow-Begriffe Es gibt unterschiedliche Cash flow-Begriffe, bei denen verschiedene Zahlungspositionen abgezogen werden Quelle: Knorren, Weber (1997) S. 4 ff. Betriebliche Einzahlungen Operativer Cash Flow Free Cash Flow Netto Cash Flow Dividenden Liquiditäts- zunahme Zinszah- lungen Ausz. für Erw.inv. Steuer- zahlungen Betriebliche Auszah- lungen (inkl. Ersatz- invest.) Hauptkennzahl ist der operative Cash- Flow, der den Zahlungsmittel- überschuss aus der operativen Geschäftstätigkeit darstellt

167 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 167 Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens ist dreigeteilt: Operativer Cash- Flow, Finanzierungs-Cash-Flow und Investitions-Cash-Flow Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens Operativer Cash Flow Investitions Cash Flow Finanzierungs Cash Flow + + = Gesamt Cash Flow Cash Flow aus der operativen betrieblichen Tätigkeit des laufenden Geschäfts Cash-Flow, der aus der Durchführung von Investitionsvorgängen resultiert (im Regelfall negativ) Cash-Flow, der aus der Durchführung von FInanzierungstätigkeiten resultiert (im Regelfall positiv) Gesamter Cash-Flow des Unternehmens aus allen liquiditätswirksamen Transaktionen (Echte Änderungsgröße des Zahlungsmittelbestandes)

168 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 168 Der kurzfristige Finanzierungsplan schafft Transparenz über Ein- und Auszahlungen und damit verbundene Finanzierungslücken und -überschüsse Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings I

169 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 169 Die Herleitung der Zahlungen kann über die GuV-Rechnung erfolgen, allerdings sind die Zahlungen dann in die entsprechende Periode der Rechnung zu transferieren Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II Umsatzerlöse Debitorenlaufzeit 30 Tage SollHaben GuV 06/2006 Materialaufwand Kreditorenlaufzeit 60 Tage Gewinn

170 FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling IISeite 170 Der kurzfristige Finanzplan ist ein Instrument zur Liquiditätssteuerung und dient als Auslöser von Cash-Management-Maßnahmen Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II - Zusammenfassung Der kurzfristige Finanzplan stellt alle Ein- und Auszahlungen gegenüber. Ermöglichung der Identifikation von Finanzierungslücken und Finanzierungsüberschüssen mt der Konsequenz der Feinsteuerung von Treasury-Aktivitäten/Cash-Management (Geldanlage und Geldaufnahme) => Spitzenausgleich an Zahlungsmittelbeständen Werden die Ein- und Auszahlungen aus den Aufwendungen und Erträgen abgeleitet, dann ist die durchschnittliche Debitoren- und Kreditorenlaufzeit in Tagen von entsprechender Bedeutung um die Zahlungsströme zu prognostizieren Der Finanzplan stellt nur Plangrößen gegenüber, ob die Planungen eingehalten werden, hängt vom tatsächlichen Zahlungsverhalten von Kunden und Lieferanten ab. Ggf. kann es trotz sauberer Planung zu entsprechenden Engpässen kommen Durch seine Indikatorfunktion ist der kurzfristige Finanzplan Auslöser für weitergehende Cash- Managementmaßnahmen – bspw. Kreditoren und Debitorenmanagement oder Geldanlage- und Geldaufnahmeaktivitäten


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