Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen

Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen
Diplom-Studiengang Betriebswirtschaftlehre, 6. Semester Prof. Dr. Mario Stoffels, FH Eberswalde Eberswalde, den

Inhalt Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches Einführung in das Funktionscontrolling Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten Controlling und externe Rahmenbedingungen Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße DV-Einsatz im Controlling Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

Zielsetzung der Veranstaltung
Zielsetzung der Veranstaltung ist es, Sie mit dem den Anwendungsfeldern und Spezialthemen des Controllings vertraut zu machen Zielsetzung der Veranstaltung Transparenz über die Anwendung von Controlling-… Aktivitäten Instrumente BSC Kostenrechnung Planung Reporting Analyse auf Funktionen Sondersituationen F&E Beschaf-fung Produk- tion Vertrieb Kaufvertrag Unternehmen

Inhalte der Veranstaltung
Die Inhalte der Veranstaltungen – die einzelnen Themen – orientiert sich nach den Zielsetzungen Inhalte der Veranstaltung 1 Einführung in das Funktionscontrolling 2 Die einzelnen Funktionen als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten A Beschaffungscontrolling B Produktionscontrolling C Vertriebscontrolling D Finanz- und Liquiditätscontrolling E Investitionscontrolling 3 Controlling und externe Rahmenbedingungen: IFRS und SOX 4 Controllingansätze in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße A Controlling für KMU B Konzerncontrolling 5 DV-Einsatz im Controlling 6 Controlling-Einsatz bei besonderen unternehmerischen Ereignissen A Controlling in Unternehmenskrisen B Merger & Acquisitionsprozesse und Controlling

Die Veranstaltung findet immer montags von 16:00 bis 17:30 statt und besteht aus insgesamt 12 Veranstaltungseinheiten Zeitplan

Relevante Literatur der Veranstaltung ist die klassischen Standardliteratur des Controllings, weiterhin gibt es ein vorlesungsbegleitendes Skript, Literatur Horváth, Péter: Controlling, 9. Auflage, Stuttgart 2003 Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten – Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 6. Auflage, München 2001 Steinle, Claus/Bruch, Heike: Controlling – Kompendium für Ausbildung und Praxis, 3. Auflage, Stuttgart 2003. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 10. Auflage, Stuttgart 2004. + Skript: Controlling II – Vorlesungsbegleitende Unterlagen

Die Klausur findet am XX. 07
Die Klausur findet am XX statt, dauert XX Minuten und wird xxx beinhalten Klausur Datum Dauer Inhalt Bedeutung für Diplom

Inhalt Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches Einführung in das Funktionscontrolling Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten Controlling und externe Rahmenbedingungen Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße DV-Einsatz im Controlling Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

Periodizität/ Fristigkeit
Controlling-Tätigkeiten lassen sich anhand von fünf logischen Dimensionen strukturieren: Organisation, Funktion, Tätigkeit, Objekte, Periodizität Herleitung Funktionscontrolling – Die fünf logischen Dimensionen des Controllings Forschung & Entwicklung Organisation Periodizität/ Fristigkeit Funktion Tätigkeit Objekte Konzerncontroller Divisionscontroller Kostenstellen-controller Beschaffung Absatz Finanzen Planung Kontrolle Information RIsiken Investitionen Cash-flows Ergebnisse Laufend Projekte strategisch operativ

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Organisation“ I
Die Organisations-Dimension beschreibt die Stellung des Controllings und seine Aufhängung in der Organisation des Unternehmens Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Organisation“ I Organisatorische Ansiedlung der Controller-Aufgaben… Vorstand Stabstelle Controlling …im Gesamtkonzern/im Gesamtunernehmen Region 1 Region 2 Region 3 …in der Region oder in Unterneh-mnsdivision / Geschäftsfeld Werk 1 Werk 2 Werk 3 …in Werk/Standort/Vertriebsstelle Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle 3 …in der entsprechenden Kostenstelle

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Organisation” II
Alternative organisatorische Aufstellungen von Unternehmen können auch zu alternativen Ausgestaltungen der Dimension “Organisation” führen Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Organisation” II Geschäfts-feld 1 Kunden-segment 1 Produkt-gruppe 1 Produkt-gruppe 2 Produkt-gruppe 3 Kunden-gruppe 1 Kunden-gruppe 2 Kunden-gruppe 3 Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Produktspezifische Organisation Kundenpezifische Organisation

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Funktion”
Die Dimension “Funktion” beschreibt das Controlling im Rahmen seiner funktionellen Zuordnung im Leistungserstellungsprozess Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Funktion” Controlling der Hauptfunktion = der Funktion, die zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen unbedingt notwendig sind F&E Beschaf-fung Produk- tion Vertrieb + Controlling der Sonder- oder Querschnittsfunktion = der unterstützenden Funktion, die die Leistungserstellung ergänzen Finanz-Controlling Investitions-Controlling Personal-Controlling IT-Controlling

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Tätigkeit“
Die Dimension “Tätigkeit” beschreibt die eigentlichen Aufgaben des Controllers Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Tätigkeit“ Planen Kontrollieren Tätigkeiten Koordinieren Informieren Unterstützen Die eigentlichen Aufgaben/Tätigkeiten ergeben sich aus der Definition des Controllings

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Objekte“
Die Dimension “Objekte” beschreibt die Steuerungs- und Ziel-größen, die der Controller handhabt Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Objekte“ Erlöse Kosten Ergebnisse Lagerbestände Controlling - Objekte Risiken Einsatzmengen/ Absatzmengen Investitionen Cash - Flows

Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Periodizität”
Die Dimension “Periodizität/Fristigkeit” ist zweidimensional und beschreibt Fristigkeit und Kontinuität der Controllings Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Periodizität” Periodizität / Fristigkeit Laufend Projekt operativ … … taktisch … … strategisch … … Aufgaben des klassischen Controllings Sonderaufgaben Projekte können unterschiedlicher Natur sein: bspw. M&A – Transaktionen, Markterschließungen. interne Projekten

Begriffsbestimmung „Funktionscontrolling“ I
Die Anwendung von Controlling-Instrumenten im Rahmen der Controlling-Aktivitäten auf die Funktionen der Leistungserstellung wird Funktionscontrolling genannt Begriffsbestimmung „Funktionscontrolling“ I ZIELSYSTEM / VISIONEN / STRATEGIE Unternehmensziele / Vision Transparenz CONTROLLING - SYSTEM Strategisches Controlling Strategische Planung Strategische Informationen Strategische Kontrolle Funktionscontrolling: Anwendung der Controlling-Aktivitäten mit Hilfe der Controlling-Instrumente auf die Funktionen der Leistungserstellung Operatives Controlling Operative Planung Operative Informationen Operative Kontrolle INSTRUMENTE LEISTUNGSSYSTEM F&E Beschaf-fung Produk- tion Absatz Finanzen

Instrumenten-Tool-Box des Controllings
Zur Beantwortung müssen die Instrumente des Controllings auf die funktionale Fragestellungen angewandt werden Instrumenten-Tool-Box des Controllings Rating-/Scoringsysteme Kennzahlensysteme Sonstige Analysen, Heuristiken Instrumenten-Tool-Box Zur Anwendung auf Controlling relevante Fragen Verrechnungspreise Kostenrech-nungen und Sonderaus-wertungen

Funktionscontrolling anhand eines Beispiels
Beliebige Fragestellungen der einzelnen Funktionen können durch Kombination der Dimensionen des Controllings mit den Instrumenten dargestellt werden Funktionscontrolling anhand eines Beispiels Organisation Periodizität/ Fristigkeit Funktion Tätigkeit Objekte Rating-/Scoringsysteme Kennzahlensysteme Sonstige Analysen, Heuristiken Instrumenten-Tool-Box Zur Anwendung auf Controlling relevante Fragen Verrechnungspreise Kostenrech-nungen und Sonderaus-wertungen Tätigkeit Funktion Organisation Lieferantenplanung im Beschaffungsbereich in der Region Südamerika anhand von strategisch-relevanten Risiko-Kennzahlen Aber: nicht alle theoretisch denkbaren Kombinationen machen Sinn! Fristigkeit Objekt Instrument

Begriffsbestimmung „Funktions-Controlling“ II
Unter Funktionscontrolling wird im weitesten Sinne die Unterstützung des Führungssystems durch das Management verstanden Begriffsbestimmung „Funktions-Controlling“ II Unter Controlling wird im weitesten Sinne folgendes verstanden: Als Subsystem der Unternehmensführung… Informations-, Entscheidungs- und Führungsunterstützung für Planungs-, Kontroll-, Organisations-, Personalführungs- und Informationssystem unter Bereitstellung des notwendigen Instrumentariums rationalitätssichernd zu unterstützen und damit zu gewährleisten, damit die notwendigen Entscheidungen und Führungshandlungen realisiert werden können. Für das Funktions-Controlling bedeutet dies, dass es sowohl die Strategiefindung und –umsetzung als auch die operativen Aktivitäten der einzelnen betrieblichen Funktionen rationalitätssichernd unterstützt und damit strategische und operative Entscheidungen und Führung ermöglicht

Inhalt Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches Einführung in das Funktionscontrolling Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten Beschaffungscontrolling Produktionscontrolling Marketing-/Vertriebscontrolling Finanzcontrolling Investitionscontrolling Controlling und externe Rahmenbedingungen Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße DV-Einsatz im Controlling Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen

Beschaffungscontrolling – Steckbrief in den 5 + 1 Dimensionen
Das Beschaffungscontrolling enthält alle Führungs- und Entscheidungsunterstützungsaktivitäten im Beschaffungsbereich Beschaffungscontrolling – Steckbrief in den Dimensionen Organisation Beliebig – Konzernweit bis kostenstellenbezogen Funktion Beschaffungsbereich Tätigkeit Beliebig – von der Planung über die Informationsversorgung bis hin zur Kontrolle Objekte Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken Periodizität und Fristigkeit Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken Instrumente Beliebig – von Kennzahlensystem über Scoringmodelle bis hin zu einer Beschaffungskostenanalyse

Beschaffungscontrolling
Das Beschaffungscontrolling beantwortet sowohl strategische als auch operative Fragestellungen Häufige Fragestellungen eines ganzheitlichen Beschaffungscontrollings Beschaffungscontrolling strategisch operativ Unterstützung strategischer Beschaffungsentscheidungen wie bspw. Outsourcing oder Off-Shoring (make or buy-Analyse, Nutzwertanalyse) Strategische Lieferantenauswahl (Lieferantenstrukturanalyse bspw. via ABC-Analyse, Lieferantenratingsysteme) Strategische Beschaffungskennzahlensysteme Controlling von zwischenbetrieblichen Kooperationen (bspw. Einkaufsgemeinschaften) … Operative Bedarfsplanung des Materialeinsatzes Preisobergrenzenbestimmung Betriebsunterbrechungsanalyse Operative Beschaffungskennzahlensysteme …

Frage nach der strategisch besseren und billigeren Entscheidung
Die “Make or Buy”-Entscheidung wählt zwischen dem internen und dem externen Angebot von Leistungen Make or Buy-Entscheidungen als klassisches Problem strategischer Beschaffung Alternative „Make“ Alternative „Buy“ Unternehmen Unternehmen Möbelfabrik Möbelfabrik Frage nach der strategisch besseren und billigeren Entscheidung IT-Abw. Kosten IT-Abw. Kosten IT - Provider IT - Provider

Anwendungsfelder „Make or buy“/Outsourcing-Entscheidungen
In den letzten Jahren wurden neben IT-Leistungen vor allem Facility-Management und Recruiting ausgegliedert Anwendungsfelder „Make or buy“/Outsourcing-Entscheidungen IT-Leistungen / Softwareentwicklung Rechts- und sonstige Beratung Facility-Management Outsourcing-Objekte dt. Industrie-unternehmen Recruiting und Outplacement Direkt-Vertrieb / Call-Center Im Mittelstand: Rechnungswesen, Lohnbuchhaltung Mittlerweile werden unter dem Begriff „Business Process Outsourcing“ nicht nur Nebenfelder sondern auch Haupttätigkeiten outgessourct.

Kostenrechnerische Fundierung von „Make or buy“-Entscheidungen
Die klassische “Make or buy”-Entscheidung wird meist kostenrechnerisch fundiert als Delta-Betrachtung zum Status-Quo hergeleitet Kostenrechnerische Fundierung von „Make or buy“-Entscheidungen Alternative „Make“ Alternative „Buy“ + Variable Kosten der Leistungserstellung + Variable Kosten der Beschaffung (Fremdaufwand mit ant. Fixkosten und Gewinn des Anbieters) + anteilige Abbaukosten und Remanenzkosten - ggf. Beteiligungserträge (netto) + anteilige fixe Kosten der Leistungserstellung = Kosten der Alternative „Make“ Langfristiger Kostenvergleich = < führt zu eindeutiger Vorteilhaftigkeitsentscheidung = Kosten der Alternative „Buy“

Erweitertes Bewertungsmodell einer „Make-or-buy“-Entscheidung
Sollen nicht monetäre Aspekte in die strategische Entscheidungsfindung integriert werden, bedarf es einer weitergehenden Bewertungsmodells Erweitertes Bewertungsmodell einer „Make-or-buy“-Entscheidung Alternative „Make“ Kostenaspekt Liefersicherheit Qualität & Service Rahmenfaktoren Kostenhöhe Kostenvolatilität Nutzenzahl: 6,0 Fehllieferungen Termintreue Nutzenzahl: 5,0 Qualitätslevel Servicelevel Nutzenzahl: 2,0 Strategischer Fit Hyperinflation Nutzenzahl: 3,0 Gewichteter Gesamtnutzen: 4,6 Gewichtung 0,4 Gewichtung 0,3 Gewichtung 0,2 Gewichtung 0,1 Gew. Nutzen 2,4 Gew. Nutzen 1,5 Gew. Nutzen 0,4 Gew. Nutzen 0,3 Präferierte Alternative Alternative „Buy“ Gewichteter Nutzen: … Gewichteter Nutzen: … Gewichteter Nutzen: … Gewichteter Nutzen: … Gewichteter Gesamtnutzen: 3,2

Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen I
Outsourcing-Entscheidungen können sich lohnen, wenn Anbieter komparative Kostenvorteile ggü. Outsourcendem hat Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen I Deutsche Bank Postbank Zahlungsverkehrsdienstleistungen als nicht kostendeckendes Geschäft Zunehmend geringere Bedeutung von Zahlungsverkehrstransaktionen durch abnehmende Anzahl des (Mengen-) Privatkundengeschäfts (Retailgeschäft) Qualitätsführerschaftsstrategie und Rosinenpicken im Privatkundengeschäft Kritische Masse wird zwar erreicht, Konkurrenz kann jedoch billiger anbieten Strategischer Fokus und hoher Marktanteil im Retailgeschäft mit kleineren Privatkunden (Größte deutsche Privatkunden Bank 8% Marktanteil) Konsequente Ausrichtung in Richtung Kostenführerschaftsstrategie Aufnahme von weiteren Zahlungsverkehrstransaktionen führen zu weiteren Kostendegressionsvorteilen Kostenvorteile durch Outsourcing von Zahlungsverkehrsleistungen an Postbank Kostenvorteile und teilweise Weitergabe dieser durch Insourcing von Zahlungsverkehrsleistungen von Deutscher Bank

Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen II
Outsourcing-Entscheidungen können sich lohnen, wenn Anbieter komparative Kostenvorteile ggü. Outsourcendem hat Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen II Stückkosten (fix + variabel) Stückkosten (fix + variabel) Annahme: Postbank rechnet zu ihren alten Stückkosten ab Deutsche Bank Deutsche Bank Stk DB Gew. DB Postbank Postbank Postbank + DB Stk PB Gewinn Postbank Menge Menge

Steckbrief/Zusammenfassung „Make or buy“- Analyse
Die ABC-Analyse ist ein brauchbares Instrument zur Vorselektion der Wesentlichkeit von Materialien und Lieferanten Steckbrief/Zusammenfassung „Make or buy“- Analyse Definition „Make or buy“-Analyse als Kostenvergleichsanalyse für die Entscheidung für oder gegen Fremdbezug Adressat I.d.R. die Geschäftsführung Instrument Kostenvergleichsanalyse, besser multivariates Bewertungsmodell, um auch nicht quantifizierbare Faktoren einbringen zu können Formel Summe aus den jeweiligen relevanten Kostengrößen, Anwendungsfeld Grundsätzlich für alle Nebenaktivitäten und Prozesse des Unternehmens denkbar, zunehmend auch für Hauptprozesse angewandt Probleme Nicht anwendbar bei großer Unsicherheit über zu Grunde liegende Kostengrößen bzw. deren Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Vorselektion, weitergehende Aussagen oder strategische Entscheidungen sind mit dem Instrument nicht zu treffen

Fragestellung Preisobergrenze
Häufige Fragestellung Im Beschaffungsbereich ist die Maximale Akzeptanzgrenze für Einkaufspreise Fragestellung Preisobergrenze Vorlieferant Unternehmen Abnehmer Möbelfabrik Möbelladen Förster / Sägewerk 2 1 Übrige Kosten gegeben Schnittholz Essgarnitur Einkaufspreis vom Förster: ???? Verkaufspreis an Möbelhändler: 599,00 €

Preisobergrenze - Beispielfall
Die Preisobergrenze wird durch DIfferenz zwischen retrograder Rechnung aller Produktkosten und Absatzpreis ermittelt Preisobergrenze - Beispielfall I Umsatz € 599,00 III Mengenstückliste bekannt: 5 Festmeter Schnittholz gehen in eine Essgarnitur (inkl. Verschnitt) - Vertriebs- und Verwaltungskosten - € 106,00 - Lohnkosten - € 203,00 Pro Festmeter werden 2,00 € Frachtkostenberechnet Pro Bestellung fallen 500,00 € Bestellaufwand in der Verwaltung an, Annahme: es werden ca. 100 Festmeter Holz pro Bestellung bestellt (nur entscheidungsrelevant, wenn tatsächlich abbaubar) Gewinn vor Materialkosten = € 290,00 Angestrebter Gewinn - € 120,00 Maximale Gesamtmaterialkosten =€ 170,00 IV Schnittholz => € 135,00 II Berechnung Preisobergrenze: € 135,00 / 5 = 27 € pro Festmeter vor Frachtkosten und Bestellaufwand => 27 € - 2 € - 500€/100 = 20,00 € pro Festmeter Schnittholz Leim € 15,00 Nägel € 20,00

Im Mehrproduktfall muss mit geschätzten Gewichtungen und Durchschnittspreisen gerechnet werden oder ein Optimierungsproblem gelöst werden Sonderproblem Preisobergrenze – Mehrere Materialen in mehreren Produkten Schnittholz Übrige Kosten gegeben Essgarnitur Verkaufspreis an Möbelhändler: 599,00 € Einkaufspreis vom Förster: ???? Schreibtische Verkaufspreis an Möbelhändler: 299,00 € Ergebnis: Preisobergrenze Essgarnitur 20,00 €; Schreibtische 15,00 € A B C Untere Preisobergrenze nehmen!! => 15,00 € Gewogenes Mittel aus POG EG und POG ST bspw. 16 €, (bei 80 % Verbrauchsanteil Schreibtische und 20 % Verbrauchsanteil Essgarnituren) Simultane Ermittlung mit dem Produktionsprogramm, wenn Absatzmengen nicht fix vorgegeben (SIMPLEX oder Simulation) Welche Lösung präferiert wird, hängt von unterschiedlichen Gegebenheiten ab: Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, Anteil Material am Gesamtmaterialaufwand, Berechnungs- und Beratungskapazität der Controlling-Abteilung usw.

Steckbrief/Zusammenfassung Preisobergrenzenbestimmung
Die Preisobergrenze legt für den Einkaufsmanager den maximalen Preisakzeptanzspielraum im Rahmen seiner Einkaufskonditionen fest Steckbrief/Zusammenfassung Preisobergrenzenbestimmung Definition Preisobergrenze = Maximale Einkaufskondition pro zu beschaffender Materialart, die der Einkaufsmanager maximal vereinbaren kann, ohne negativen Ergebnis Adressat Sämtliche Einkaufsmanager, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral) Instrument Retrograde Kostenträgerrechnung, die den Stückgewinn pro Produkteinheit den einzelnen Materialien zuordnet Formel Preisobergrenze = (U – vK)/M mit U = Umsatz, vK = variable Kosten und M = benötigte Menge pro Materialart, abbaubare Fixkosten werden ebenfalls abgezogen Anwendungsfeld Verhandlungsunterstützung, Kalkulationshilfe bei Materialbeschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen Probleme Ergebnisanteilige Zurechnungen willkürlich, wenn mehrere Materialien in die zu verkaufenden Produkte eingehen Brauchbares Hilfsmittel, wenn Ermittlung nicht zu komplex und Gewinnverteilung nicht zu willkürlich Gesamtbewertung

Erfolgsmessung von Beschaffungsvorgängen
Durch ein Kennzahlensystem kann die Effektivität und Effizienz von Beschaffungsabteilungen gemessen werden Häufige Fragestellung: Wie effektiv und effizient ist unsere Beschaffungsabteilung? Erfolgsmessung von Beschaffungsvorgängen Effektivität Effizienz = zielgerichtete Beschaffung (beschaffen wir das, was wir wirklich brauchen?) = wirtschaftliche Beschaffung (beschaffen wir das, was wir brauchen, mit dem Einsatz geringstmöglicher Mittel und Ressourcen?) Ob Beschaffungshandeln zielgerichtet und wirtschaftlich erfolgt kann nur anhand der konkreten Zielsetzungen der Beschaffungen beurteilt werden

Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling
EIn Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling muss die unterschiedlichen Beschaffungszielsetzungen Qualität, Kosten und Risiko gleichermaßen abbilden Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling A Sicherung der Beschaffungsqualität Rangfolge/Priorität der Zielsetzungen hängen von Branche und Strategie des konkreten Unternehmens ab Messung durch Beschaffungs-kennzahlen B C Reduktion Lieferantenabhängigkeit (Beschaffungsrisiko) Reduktion Beschaffungskosten (Wirtschaftlichkeit der Beschaffung) Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 358 – 360

Kennzahlensystem Beschaffungscontrolling - Vorgeschlagene Kennzahlen
Die vorgeschlagenen Kennzahlen bilden das strukturelle Beschaffungsverhalten des Unternehmens vollständig ab Kennzahlensystem Beschaffungscontrolling - Vorgeschlagene Kennzahlen Top-Kennzahlen Sekundäre Kennzahlen Fehlleferquote: A Zahl der termintreu gelieferten Waren Zahl der Fehllieferungen Pünktlichkeitsquote: * 100 * 100 Gesamtzahl der Lieferungen Gesamtzahl der Lieferungen Beschaffungsanteil des Einkäufers: Kostenersparnis je Einkäufer: Kostensenkung Einkäufer B Beschaffungsvolumen * 100 Gesamtes Einkaufsvolumen Tatsächlich gezahlter Preis Relativer Marktpreis: * 100 Marktpreis Lieferantenpotenzialnutzung: Lieferanten einer Artikelgruppe Kosten einer Artikelgruppe mit einem Lieferanten C Lieferantenkonzen-tration: * 100 * 100 Mögliche Lieferanten einer Artikelgruppe Gesamtzahl Kosten der Artikelgruppe mit allen Lieferanten Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 358 – 360

Potenzielle Probleme bei einem Beschaffungskennzahlensystem
Bei einer ungeschickten Auswahl von Kennzahlen können kontraproduktive Wirkungen erzielt werden Potenzielle Probleme bei einem Beschaffungskennzahlensystem Ausgewogenheit der Kennzahlen hoch Ausgewog. System Gutes System Unausgewogenheit von Kennzahlen führt zu einem „Vorbeisteuern“ der Prozesse und Aktivitäten Fehlender Zusammenhang führt zu fehlender Transparenz und Akzeptanz Interdependenzen sind zu berücksichtigen (insbesondere Beschaffungsqualität und –kosten) => Steuerung der Einkäufer durch Kennzahlen, die beide Aspekte berücksichtigen Kennzahlen friedhof konsistentes System niedrig niedrig Zusammenhang der Kennzahlen hoch

Steckbrief/Zusammenfassung Beschaffungs-Kennzahlensystem
Beschaffungs-Kennzahlensysteme können grundsätzlich Effektivität und Wirtschaftlichkeit des gesamten Beschaffungsbereiches messen Steckbrief/Zusammenfassung Beschaffungs-Kennzahlensystem Definition Beschaffungcontrolling als Kennzahlensystem mit dem Zweck der Wirtschaftlichkeits- und Effektivitätskontrolle Adressat Geschäftsführung und Beschaffungsabteilung, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral) Instrument Kennzahlensystem mit Top-Kennzahlen, die Wirtschaftlichkeit/Effizienz von Beschaffungsvorgängen und Beschaffungsbereich messen können Formel Für einzelne Kennzahlen unterschiedlich, rechnerische Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kennzahlen möglich Anwendungsfeld Steuerung von Beschaffungsprozessen und Lieferantenselektion sowohl strategisch als auch operativ Probleme Zu viele Kennzahlen führen zu fehlender Managementakzeptanz, zu wenige bilden die Komplexität des Geschäfts mit dem Risiko von Fehlentscheidungen nicht richtig ab Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Bewertung des gesamten Beschaffungswesens, wenn Kennzahlen alle Dimension der Beschaffungsabteilung abbilden

ABC-Analyse – Grundstruktur I
Die ABC-Analyse führt zu einer Differenzierung nach bedeutenden und unbedeutende Materialien und damit Lieferanten ABC-Analyse – Grundstruktur I Lieferanten Material-kosten Lieferanten Material-menge Material-kosten Kumulierte Materialk. Kum. MK in % Lieferant A T€ 2.500 Lieferant A TSt T€ 2.500 T€ 2.500 50 % Lieferant B T€ 150 Lieferant E TSt T€ 1.500 T€ 4.000 80 % Lieferant C T€ 500 Lieferant C TSt T€ 500 T€ 4.500 90 % Lieferant D T€ 350 Lieferant D TSt T€ 350 T€ 4.850 97 % Lieferant E T€ 1.500 Lieferant B TSt. 750 T€ 150 T€ 5.000 100 % Die Kumulation und Sortierung der Lieferanten nach Materialkostenbudgets fördert Transparenz über deren Bedeutung für das Unternehmen!

ABC-Analyse – Grundstruktur II
Eine graphische Darstellung zeigt deutlich die Wichtigkeit von Materialien und Lieferanten ABC-Analyse – Grundstruktur II Materialkosten Lieferant B,C,D C Transparenz über Wichtigkeit und Wertigkeit der Materialien bzw. deren Lieferanten mit Entscheidungsempfehlung A: besondere Aufmerksamkeit B: mittlere Aufmerksamkeit C: geringe Aufmerksamkeit Lieferant E B Lieferant A A Materialmenge

Steckbrief/Zusammenfassung ABC-Analyse
Die ABC-Analyse ist ein brauchbares Instrument zur Vorselektion der Wesentlichkeit von Materialien und Lieferanten Steckbrief/Zusammenfassung ABC-Analyse Definition ABC-Analyse als Relevanzanalyse für die Bedeutung der einzelnen Materialien und Lieferanten Adressat Beschaffungsmanagement, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral) Instrument Kosten- und Mengenvergleichsanalyse, abgeleitet aus der Kostenartenrechnung Formel Funktion aus kumulierter Materialmenge und kumulierten Materialkosten Anwendungsfeld Selektion von wesentlichen Kostentreibern im Materialbereich Probleme Nicht anwendbar für komplexere Fragestellungen, da Bewertung ausschließlich über monetäre Aspekte, Qualität und andere Faktoren werden vernachlässigt Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Vorselektion, weitergehende Aussagen oder strategische Entscheidungen sind mit dem Instrument nicht zu treffen

Optimierung der Beschaffungspoltik I – Grundlagen der Lagerhaltung
Die Optimierung der Beschaffungspolitik erfolgt anhand von einzelnen Heuristiken und Optimierungsformeln Optimierung der Beschaffungspoltik I – Grundlagen der Lagerhaltung Fragestellung: Wie hoch ist die optimale Bestellmenge und wann ist der Optimal Bestellzeitpunkt? Lagerbestand Durchschnitts-bestand Modellprämissen des Grundmodells der optimalen Bestellpolitik: -Konstanter Verbrauch, konstante Lieferdauer -Annahme bestellfixer Kosten -Annahme linearer Lager/Kapitalbindungskosten Zeit

Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge II – Graphisches Modell
Das Grundmodell der optimalen Bestellmenge orientiert sich an der Kostenoptimierung von Bestellfixe- und Lagerhaltungskosten Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge II – Graphisches Modell Kosten Kosten Lager- und Zinskosten Gesamtkosten Bestellfixe Kosten Zeit Optimale Bestellmenge Optimale Bestellmenge

Im Grundmodell sind die Gesamtkosten pro Jahr zu optimieren…
Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge III – Analytische Herleitung I B = mengenmäßiger Bedarf pro Jahr P = Einstandspreis pro Einheit frei Lager Kf = Bestellfixe Kosten i = prozentualer Zinskostensatz pro Jahr l = prozentualer Lagerhaltungskostensatz pro Jahr q = (i + l)/100 zusammengefasster Zins- und Lager-haltungssatz pro Jahr K = Gesamtkosten der Beschaffung und Lagerung pro Jahr m = Bestellmenge Material-kosten Unmittelb. Bestellk. Lager- und Zinskosten Gesamtkosten pro Jahr B * p + Kf * B/m + (m * p)/2 * q = K Kosten sind zu minimieren!

…und führen zur sog. Andlerschen Bestellmengenformel als optimale d. h
…und führen zur sog. Andlerschen Bestellmengenformel als optimale d.h. kostenminimale Bestellmenge pro Bestellung Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge III – Analytische Herleitung II Rechenweg Ableitung Gesamtkosten nach m d K Kf * B p * q = + d m m2 2 Notwendige Bedingung 2 * Gesamtbestellmenge * bestellfixe Kosten d K = m opt = d m Einstandspreis * (Zins- und Lagersatz) daraus folgt Kf * B p * q = + m2 2 Kf * B p * q 1 = * m2 2 Kf * B 1 p * q = m2 2 * Kf * B

Interpretationen der Bestellmengenformel
Aufgabe des Beschaffungscontrollers ist es auch, Sensitivitäten transparent zu machen Interpretationen der Bestellmengenformel Implikationen der Bestellmengenformel Zusatzaufgabe: Controller Je jöher die Gesamtbedarfsmenge, desto höher die optimale Bestellmenge Je höher die bestellfixen Kosten, desto höher die optimale Bestellmenge Je höher der Einstandspreis, desto höher die Kapitalbindung und desto niedriger die optimale Bestellmenge Je höher Zins- und Lagerkosten, desto teurer die Kapitalbindung und desto niedriger die optimale Bestellmenge Ein guter Controller sensibilisiert und verdeutlicht bei Einkaufsabteilung und Geschäftsführung über Kapitalbindungs-, Gesamtbedarfs- und Einstandspreis-konsequenzen durch formalisierte order informale Kommunikation

Alternative Verfahren zur Bestelloptimierung
Alternative Beschaffungsheuristiken verfeinern das Grundmodell und führen zu alternativen Berechnungsverfahren Alternative Verfahren zur Bestelloptimierung Bestellpunktverfahren Bestellrhythmustverfahren Bestellniveauverfahren Lagerbestand Lagerbestand Lagerbestand oder oder Sicherheitsbestand Zeit Zeit Zeit Bestellzeit-punkt Konstanter Bestellzyklus Hochrechnung des Zeitpunktes der Bestellung bei Annahme eines geschätzten Verbrauchs Bestellung zum konstanten Zeitpunkt, Bestellmenge unterschiedlich, Auffüllung bis Maximalbestand Bestellung wird bei Unterschreitung des Sicherheitsbestandes ausgelöst

Steckbrief/Zusammenfassung Bestellmengen-Heuristiken
Die Beschaffungsoptimierungsheuristiken führen zu guten, aber nicht immer optimalen Lösungen des Bestellproblems Steckbrief/Zusammenfassung Bestellmengen-Heuristiken Definition Bestellmengen-Heuristiken als Ermittlungsmethodiken optimaler Beschaffungsmengen und Bestellzeitpunkte Adressat Beschaffungsmanagement, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral) Instrument Kostenoptimierungen, abgeleitet aus der Kostenartenrechnung oder diverse andere Optimierungsroutinen Formel Differiert nach Optimierungsroutine Anwendungsfeld Auf beliebige Sachverhalte, die mit kontinuierlichen Verbräuchen und Lagerabgängen zu tun haben, auch außerhalb des Beschaffungsbereichs Probleme Nur partielle Optimierung, durch Heuristik wird nicht immer optimale Lösung gefunden, keine simultane Lösung, da nur Einzeloptimierungen bestimmter felder möglich Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel, um suboptimale Bestellpolitiken zu vermeiden, aber keine Totaloptimierung des Unternehmensgeschehens

Aufgabenteilung Produktionsverantwortliche - Controlling
Das Controlling unterstützt die Produktionsverantwortlichen bei ihren Entscheidungen bezüglich Austattung, Programm und Prozess Aufgabenteilung Produktionsverantwortliche - Controlling Verantwortlichkeit Produktionsleiter Verantwortlichkeit (Produktions-)Controller Ausstattungsentscheidungen (welche Produktionsstruktur, welche Maschinerie?) Programmentscheidungen (was wird produziert?) Prozessentscheidungen (wie wird produziert?) Entscheidungsunterstützung bei Ausstattungs-, Produktions- und Programmentscheidungen durch Quantifizierung und Monetarisierung der Ergebniswirkungen Entscheidungsfindung in Abstimmung mit den übrigen Unternehmensbereichen: bspw. Beschaffung und Absatz oder Finanzen Ggf. Abstimmung mit Zentral-Controlling oder Geschäftsführung über die Anwendung von Instrumenten und Methoden

Produktionscontrolling - Steckbrief
Das Produktionscontrolling enthält alle Führungs- und Entscheidungsunterstützungsaktivitäten im Produktionsbereich Produktionscontrolling - Steckbrief Organisation Beliebig – Konzernweit bis kostenstellenbezogen Funktion Produktionsbereich Tätigkeit Beliebig – von der Planung über die Informationsversorgung bis hin zur Kontrolle Objekte Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken Periodizität und Fristigkeit Beliebig – strategisch, taktisch, operativ Instrumente Beliebig – von Kennzahlensystem über Scoringmodelle bis hin zu einer Produktions-/Qualitätskosten-/Abweichungsanalysen

Produktionscontrolling
Das Produktionsscontrolling beantwortet sowohl strategische als auch operative Fragestellungen Häufige Fragestellungen eines ganzheitlichen Produktionscontrollings Produktionscontrolling strategisch operativ Unterstützung strategischer Produktionsentscheidungen Strategische Produktionsverfahrenswahl Strategische Produktionsstandortwahl … Produktionsprogrammplanung Produktionskostenstellenabweichungs-analyse Nutz- und Leerkostenanalyse Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse Qulitätskosten- und Leistungsrechnung …

Grenzplankostenrechnung als Kostenerechnungsalternativen
In der Grenzplankostenrechnung werden nur die (beschäftigungs-)variablen Gemeinkosten Grenzplankostenrechnung als Kostenerechnungsalternativen Beschäftigungsvariable Kosten Beschäftigungsfixe Kosten Einzelkosten Variable Gemeinkosten Fixe Gemeinkosten Grenzplankostenrechnung Flexible Plan(voll)kostenrechnung Die Grenzplankostenrechnung kann als eine flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis verstanden werden

variable Gemeinkosten
EIne Grenzplankostenrechnung, die im Rahmen der operativen Planung nur variable Kosten verrechnet umgeht das FIxkostenproblem Grenzplankostenrechnung als Alternativinstrument der Produktionskostenstellenanalyse Kostenerfassung Kostenverrechnung Welche Kosten sind angefallen? Wo sind Kosten angefallen? Wofür sind Kosten angefallen? Fixkosten als Block Fixkosten als Block Fixkosten als Block variable Gemeinkosten Kosten- arten- rechnung Kosten- stellen- rechnung Kosten- träger- rechnung Einzelkosten Erfassungs-rechnung Verteilungs-rechnung Kalkulation und Erfolgsrechnung Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Horvath (2003)

Bei Grenzkostenrechnungssystemen werden nur die variablen / Grenzkosten verrechnet
Unterscheidung zwischen Grenz- und Vollkostenrechnungen für die operative Planung Stückerfolg Vollkostenrechnung Teil-/Grenzkostenrechnung Verkaufspreis ./. Erlösschmälerungen Verkaufspreis ./. Erlösschmälerungen Berichtigter Erlös ./. Direkte Vertriebskosten Berichtigter Erlös ./. Direkte Vertriebskosten Nettoerlös ./. volle Selbstkosten Nettoerlös ./. Grenzkosten der Herstellung = Reingewinn / Stück Stückgewinn = Bruttoerfolg / Stück oder Stückdeckungsbeitrag Periodenerfolg Summe Stückgewinne = Gesamtgewinn Summe Stückdeckungsbeiträge = Gesamtdeckungsbeitrag + Fixkosten = Gesamtgewinn Quelle: Horvath (2003)

Produktionsprogrammplanung mit unterschiedlichen Restriktionen
Die Produktionsprogrammplanung ist eine der Hauptanwendungsfelder des Produktionscontrollings Produktionsprogrammplanung mit unterschiedlichen Restriktionen Produktionsprogramm-planung ohne Restriktionen mit einer Restriktion mit mehreren Restriktion Einzige Restriktion ist der Absatzmarkt Konsequenz: Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung der Absatzrestriktionen Ein Engpassfaktor vorhanden Konsequenz: Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung des Engpassfaktors Auswahl des Produktes mit dem höchsten Deckungsbeitrag/Belastung Engpassfaktor mehrere Engpassfaktoren vorhanden Konsequenz: Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung aller Restriktionen parallel Lösung anhand des Problems mit der linearen Programmierung

Produktionsprogrammplanung mit einem Engpassfaktor
Durch die Reihung des Deckungsbeitrags/Engpassfaktor kann der Gesamtdeckungsbeitrag optimiert werden Produktionsprogrammplanung mit einem Engpassfaktor Anwendungsfeld: Produktionsplan nur bei einem Engpassfaktor

Bei mehreren Engpassfaktoren lässt sich die Lösung nicht so ohne weiteres durch einseitige Engpassfaktorenbetrachtung lösen Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren I - Problemstellungen Problemstellung: Es bestehen beschränkte Maschinenkapazitäten: Maschine 1 hat eine maximale Kapazität von h, Maschine 2 hat eine maximale Kapazität von h, Maschine 3 hat eine maximale Kapazität von h, Produkt A erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag von 40 €, Produkt B erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag von 30 € Es gilt folgender vorliegender Maschinenbelegungsplan: Aufgabenstellung: Maximierung der Deckungsbeiträge unter Berücksichtigung restriktiver Nebenbedingungen

Bei mehreren Beschränkungen erfolgt die Optimierung mit Hilfe von Ungleichungen
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren II - Aufstellung des Ungleichungssystems Zielfunktion: Maximiere Deckungsbeitrag: 40 x x2 => Maximierung Unter den Nebenbedingungen: 2 x1 + 1 x2 < 1.600 1 x1 + 1 x2 < 1.000 1 x1 + 3 x2 < 2.400 + Nicht-Negativitätsbedingung: x1; x2 >= 0

Die graphische Lösung liegt auf dem Maximum des abgesteckten Lösungraumes unter Berücksichtigung der Restriktionen Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren III – Die graphische Lösung Produkt 1 1.500 Produktionsmöglichkeiten Maschine 3 => x1 = 2400 – x2 1.000 Optimale Lösung bei maximaler Iso-Gewinnline, Gewinnfunktion => x1 = (Gewinn – 30 x2)/40 Produktionsmöglichkeiten Maschine 2 => x1 = 1000 – x2 500 Produktionsmöglichkeiten Maschine 1 => x1 = 800 – 0,5 x2 Produkt 2 500 1.000 1.500

Die Lösungen befinden sich innerhalb des roten Lösungsraums, Optimallösungen ergeben sich nur auf den Eckpunkten des Bereichs Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Erkenntnisse aus der graphischen Lösung I Produkt 1 1.500 1.000 Mögliche Optimallösungspunkte 500 Basislösung im Nullpunkt Produkt 2 500 1.000 1.500

Welche die Optimallösung ist, hängt von der Struktur der Iso-Gewinnlinie und damit von der Zielfunktion ab Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Erkenntnisse aus der graphischen Lösung II Produkt 1 Grundaussagen zu den Betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen: Optimale Lösung abhängig von Zielfunktionsstruktur Je weiter auseinander die Deckungsbeiträge der Produkte liegen, desto eher werden die Randpunkte zum Opitmalpunkt der Lösung, und desto eher wird die Engpassbelastung für dieses Produkt relevant 1.500 Bei mehr als drei Variablen versagt graphische Darstellung, der Simplex-Algorithmus testet, welche der Eckpunkte für mehr Variablen jeweils die Optimallösung ergibt 1.000 500 Basislösung im Nullpunkt Produkt 2 500 1.000 1.500

Mit Hilfe von Schlupfvariablen, die in der Aufgabenstellung die Restkapazität darstellen, wird das Ungleichungssystemen in ein Gleichungssystem überführt Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren V – Einführung von Schluspfvariablen Zielfunktion: Maximiere Deckungsbeitrag: 40 x x2 => Maximierung Unter den Nebenbedingungen: 2 x1 + 1 x2 + y1 = 1.600 1 x1 + 1 x2 + y2 = 1.000 1 x1 + 3 x2 + y3 = 2.400 + Nicht-Negativitätsbedingung: x1; x2 >= 0 Das Einfügen so genannter Schlupfvariablen, die als Restkapazitäten hier zu interpretieren sind, macht aus dem Gleichungssystem ein Ungleichungssystem

Die Umformung der Zielfunktion und die Umwandlung der Ungleichungen in Gleichungen ergibt das Ausgangstableau des Simplex-Algorithmus Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VI – Ausgangstableau Umformung Zielfunktion: 40 x x2 = DB  - 40 x1 – 30 x2 + DB = 0 => Durch Nullsetzen wird die Basislösung als Ausgangslösung gewählt Quelle: Beispiel in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 389

Die Pivotspalte weist das Element auf, das die Zielfunktion am höchsten beeinflusst
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Auswahl der Pivotspalte Die untere Zeile gibt an, um wie viel der Zielfunktionswert (Deckungsbeitrag) erhöht werden kann, wenn die Variablen (x1 oder x2) um eine Einheit steigt Um möglichst hohe Deckungsbeitrag zu erreichen, wird mit der Variable mit dem höchsten Absolutbetrag angefangen

Die Pivotzeile ist das Element, das den Engpass in der Maschinenkapazität darstellt (kleinste maximale Stückzahl) Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Bestimmung des Pivotzeile und Pivotelement Pivotelement Die Pivotzeile wird festegelegt, indem die Maximalanzahl an Produkt x1 berechnet wird, da alle drei Maschinen durchlaufen werden müssen, können somit nur 800 Stück von Produkt x1 maximal produziert werden

Das Pivotzeile muss nach Umformung den Wert 1,0,0,0 aufweisen, es ergibt sich ein neues Tableau
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren V – Umformungen der Tableaus im ersten Iterationsschritt Bestehen weitere negative Elemente der Zielfunktionszeile, besteht noch Deckungsbeitragsverbesserungspotenzial

Das erste Tableau zeigt eine Produktionssimulation an und ergibt bisher produzierte Mengen, Restkapazitäten und Schattenpreise für Engpassfaktoren Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VI – Interpretation des ersten Iterationsschritts Sog. Schattenpreis: Deckungsbeitragsänderung in Summe, wenn eine Einheit x2 mehr produziert wird und dafür auf eine Einheit x1 verzichtet wird => Rechenweg: 1 Einheit weniger x1setzt zwei Stunden y, frei, Deckungsbeitragsverlust 40 €1 für jede Stunde y1 erhalte ich 2 Einheiten x2, Deckungsbeitragserhöhung 60 €, Deckungsbeitragsgewinn 20 €, also ist eine Stunde y1 20 € wert, y2 und y3 haben in diesem Produktionsprogramm einen Preis von 0, sie sind nicht der Engpass Da Wert noch negativ, besteht Möglichkeit, durch Produktionsreallokation DB zu erhöhen, somit Optimallösung noch nicht erreicht

Im zweiten Iterationsschritt wird erneut das Pivotelement mithilfe der Maximalstückanzahl für Produkt 2 bestimmg Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VII – Neue Bestimmung nächstes Pivotelement Pivotelement Maximalanzahl Produkt x2, bis y2 zum Engpassfaktor wird

Befinden sich keine negativen Zahlen mehr in der Zielfunktionszeile, dann ist das Optimum erreicht, wir haben das Optimaltableau Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VIII – Ergebnis nächster Iterationsschritt Keine negative Zahl, d.h. keine Optimierung mehr möglich = Optimaltableau

Auch das Optimaltableau zeigt Mengen, Restkapazität und Schattenpreise, aber keine Gesamtdeckungsbeiträge Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IX – Interpretation des Optimaltableaus Lösung: Es werden 600 Stück x1 und 400 Stück x2 produziert, die Kapazität von Maschine 1 und Maschine 2 wird vollständig aufgebraucht, es ist sind noch 600 h Kapazität der Maschine 3 übrig Deckungsbeitrag gesamt: 600 x 40 € und 400 x 30 € = € Die Schattenpreise in Deckungsbeitrag für Maschine 1 10 € pro h, die für Maschine 2 20 € pro h Beantwortet damit auch die Frage, welchen Betrag es bringt, wenn Kapazität um 1 h erweitert werden könnte (Sensitivitätsanalyse)

Simplexalgorithmus und Erkenntnisgewinn für das Produktionscontrolling
Durch die Iteration des Simplex-Algorithmus wird quasi eine Produktionssimulation durchgeführt aus der die Parameter ablesbar sind Simplexalgorithmus und Erkenntnisgewinn für das Produktionscontrolling Simplex-Algorithmus und Produktionscontrolling: Erkenntnisgewinn über alternative Produktionsszenarien durch die Iterationsschritte, gleicht einer Simulation des Produktionsprozesses Kostenmäßige Bewertung der Kapazität Entscheidungsvorschlag für kurzfristig optimale Produktionsprogrammplanung Ermöglichung von Sensitivitätsanalysen der Bereiche solange Optimallösung strukturell identisch bleib (sich der Lösungspunkt nicht verschiebt Konsequenz: Produktionsmanager und Controller können fundiertes und monetär bewertetes Gefühl für Knappheiten entwickeln und für spätere Investitionsentscheidungen Engpassfaktoren aufzeigen

Bestandteile eines Simulationsmodells
Das Simulationsmodell besteht grundsätzlich aus den Elementen Eingabe- und Ausgabegrößen, Basisdaten und “Rechenkern” Bestandteile eines Simulationsmodells Simplexgleichungen „Rechenkern = Modell“ Eingabegrößen Ausgabegrößen Parameter a Zielgrößen Parameter b Parameter c Zielgrößenfunktion f(x,y,z) Unterschiedliche Kapazitäten, Restriktionen Deckungsbeiträge Fixe Stamm- und Basisdaten Stundenverbräuche In Anlehnung an Weber, Kandel, Spitzner, Vinkemeier (2005)

Zusammenhang von Simulationen und Szenarien
Szenarien bilden verschiedene Umweltbedingungen ab und sind damit ein Parameter des Rahmens in denen Simulationen gesamte Geschehen modellhaft abbilden Zusammenhang von Simulationen und Szenarien Simplextableau als Produktionsmodell Iterationsschritte als Szenarien Ergebnisse aller Iterationsschritte Szenario 1 Ausprägung Zielgröße 1 Szenario 3 Simulation von Zielgrößen unter Abbildung Ursache- Wirkungsbeziehungen Szenario 2 Szenario 2 Alternative Ausprägung Zielgröße 1 Szenario 1 Szenario 3 Alternative Ausprägung Zielgröße 1 Berechnungsmodul Zustandsbeschreibung Durch die Simulation können die Zielgrößen überhaupt erst in ihren szenariospezifischen Ausprägungen ermittelt werden

Nutz- und Leerkostenanalyse I
Die Nutz- und Leerkosten analysiert teilt die Fixkosten in einen aktiven Nutz- und einen inaktiven Leerkostenblock auf Nutz- und Leerkostenanalyse I Gesamter Fixkostenblock = Nutzkosten + Leerkosten Nutzkosten = Kosten der Kapazitätsnutzung (proportionalisiert nach Auslastungsgrad) Leerkosten = Kosten der freien, nicht genutzten Kapazität Beispiel: Maximale Maschinenkapazität: Stück pro Stunde Durchschnittlicher Kapazitätsauslastungsgrad: 80 %, Durchlauf von Abschreibungskosten der Maschine: € pro Jahr Jährliche Nutzkosten: € * 80 % = € Jährliche Leerkosten: € * (1-80%) = €

Nutz- und Leerkostenanalyse II
Bei Nicht-Nutzung von Kapazität sind die Leerkosten 100 % der gesamten Fixkosten, bei maximaler Kapazitätsnutzung sind die Leerkosten 0 Nutz- und Leerkostenanalyse II Fixkosten Fixkosten Nutzkostenverlauf Leerkosten Gesamte Fixkosten Leerkostenverlauf Nutzkosten Beschäftigung Maximale Beschäftigung Die Nutz- und Leerkostenanalyse kann für das Gesamte Unternehmen oder für einzelne Produktionskostenstellen erfolgen

Charakteristika der Produktionskostenstellenanalyse
Die Produktionskostenstellenanalyse dient der Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten in der Produktion Charakteristika der Produktionskostenstellenanalyse Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten in der Produktion Identifikation nicht genutzter Maschinenkapazität Unwirtschaftlicher Materialverbrauch Ineffizienter Arbeitskrafteinsatz wird vorgenommen auf Kostenstellenebene und ist entspricht einem Soll-Ist-Vergleich der Kostenstellenrechnung gleicht die Zahlen der operativen Planung mit den Istzahlen ab erfolgt anhand eines Vollkosten- oder eines Grenzkostenansatzes

Produktionskostenstellenanalyse - Einordnung
Die Produktionskostenstellenabweichungsanalyse basiert auf der Kostenstellenrechnung der Kostenrechnung des Unternehmens Produktionskostenstellenanalyse - Einordnung Kostenerfassung Kostenverrechnung Welche Kosten sind angefallen? Wo sind Kosten angefallen? Produktionskostenstellen Wofür sind Kosten angefallen? Kosten- arten- rechnung Gemeinkosten Fix und variabel Kosten- stellen- rechnung Kosten- träger- rechnung Einzelkosten Erfassungs-rechnung Verteilungs-rechnung Kalkulation und Erfolgsrechnung Quelle: Horvath (2003)

Fixkostenverrechnung in der Kostenrechnung
Die Verrechnung von Fixkosten ergibt sich im Regelfall verbrauchs- adäquat in Abhängigkeit von der Nutzung der Ressource Fixkostenverrechnung in der Kostenrechnung Variable Materialkosten ( x 5 Einh. Materialbed). € 500,00 Variable Personalkosten (1h Arbeitszeit) € 50,00 Sondereinzelkosten der Fertigung € 200,00 Variable Kosten pro Produkteinheit = € 750,00 Fixkostenanteil ( 5 Masch.-stunden a 100€) € 500,00 Gesamtkosten pro Produkteinheit = € 1.250,00

Fixkostendegression bei der Verrechnung von Nutz- und Leerkosten
Die Fixkostendegression erschwert die Festlegung eines einheitlichen Verrrechnungssatzes Fixkostendegression bei der Verrechnung von Nutz- und Leerkosten Gesamtfixkosten Stückfixkosten € Abschreibung 50.000/500h 100 €/h 50.000 50 €/h 50.000/ 1000h 500h < 1000 h 500h < 1000 h Festlegung eines Fixkostenverrechnungspreises in Höhe von 50 € oder 100 € pro Stunde notwendig!

Produktionskostenstellenanalyse – Ist-Kosten
Die realistischen Plan-Kosten einer Kostenstelle bestehen aus fixen und variablen Kosten Produktionskostenstellenanalyse – Ist-Kosten Kosten Tatsächliche Kosten Variablen Kosten Kosten der Abschreibung der Maschine € xr2 Beschäftigung

Werden die FIxkosten pro Stück verrechnet, entstehen proportionalisierte verrechnete Kosten im Plan
Produktionskostenstellenanalyse – verrechnete, proportionalisier Plankosten Verrechnete Plankosten Kosten Realistische (Plan-)Kosten Übrige variable Kosten Variabilisierte Maschinen-h-Kosten 5 h pro 100 € = 500 €, obwohl fix Produktionsmenge an Produkten

Produktionskostenstellenanalyse - Beschäftigungsabweichung
Weicht die geplante Beschäftigung von der Ist-Beschäftigung ab, so ergibt sich eine systembedingte Beschäftigungsabweichung Produktionskostenstellenanalyse - Beschäftigungsabweichung Verrechnete Plankosten Kosten Verrechnete Kosten = 100 €/h Über-deckung € Realistische Kosten Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung Geplante Maschinen-h: 500 h => Kostensatz 100 €/ h Verrechnete Kosten bei h x 100 €/h => € Tatsächliche Abschreibung € Beschäftigungsabweichung: € Realistische Kosten = 50 €/h 200 St. = h MZ xp xr1 Beschäftigung 100 St. = 500 h MZ

Produktionskostenstelleanalyse – Über- und Untersdeckung
Die Systembedingte Beschäftigungabweichung kann als Über oder Unterdeckung zwischen verrechneten und realistischen Plankosten auftreten Produktionskostenstelleanalyse – Über- und Untersdeckung Verrechnete Plankosten Kosten Verrechnete Kosten Über-deckung Realistische Kosten Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung Realistische Kosten Verrechnete Kosten Unter-deckung Beschäftigungsabweichung xr1 xp xr2 Beschäftigung

Die ermittelte Abweichung muss um die Beschäftigungsabweichung korrigiert werden, um realistische Größen zu erhalten Produktionskostenstellenanalyse – Ermittlung der tatsächlichen Abweichungen Verrechnete Plankosten Kosten Abweichung ohne Beschäftigungsabw. € € = € Verrechnete Kosten Gesamte tatsächliche Abweichung = bspw € Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung Theoretische Plankosten Tatsächliche Kosten Beschäftigungsabweichung xp xr2 Beschäftigung

Zielsetzung der Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse
Die Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse dient der Quantifizierung potenzieller Ergebniswirkungen bei Störung des Betriebsablaufes Zielsetzung der Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse Zielsetzung: Quantifizierung des Risikos und des monetären Schadens, der im Falle von Betriebsstörungen entsteht Entscheidungsfindung über Umgang mit dem Risiko Versichern = Kosten in Höhe der Versicherungsprämie + Prävention = Präventivkosten Tragen des Schadens, aber ausschließlich im Schadensfalle

Versichern oder Inkaufnehmen?
Ein Kosten-Nutzen-Modell hilft bei der Entscheidungsfindung über die Alternativen “Absichern” oder “bewusstes Inkaufnehmen von Risiken” Versichern oder Inkaufnehmen? Kosten des Schadens Risikofreudiger Unternehmer Risikoscheuer Unternehmer Je nach Risikopräferenz ist der Vorteil zu Gunsten der ein oder anderen Alternative stärker ausgeprägt Maximalschaden Erwartungswert des Schadens Vorteil Versicherung Vorteil Inkaufnahme Versicherungsprämie Eintrittswahrscheinlichkeit

Monetäre Konsequenzen des Betriebsunterbrechungsrisikos
Das Betriebsunterbrechungsrisiko kann unterschiedliche monetäre Konsequenzen nach sich ziehen Monetäre Konsequenzen des Betriebsunterbrechungsrisikos Betriebsunterbrechungs-risiko Direkte Kosten Indirekte Kosten Schaden- u. Produktions-unterbrechungskosten Zu tragende Fixkosten (als Leerkosten) Entgangene DB (Opportunitätskosten) Kosten der Beseitigung, der mittelbaren und unmittelbaren Schäden: unmittelbar: Schäden an den eigenen Vermögensgegenständen Mittelbar: Schäden an Dritten, für die das Unternehmen einstehen muss (Haftpflicht) Kosten der Produktionsunter-brechung Fix-/Leerkosten, die Nicht-Durchführung der Produktion entstehen und weiterlaufen Deckungsbeitrag, der durch das Nicht-Erwirtschaften von Produkt- und Dienstleistungs-verkäufen entsteht Quelle: Reichmann (2001), S. 390 ff.

Produktionsunterbrechungskosten
Produktionsunterbrechungskosten lassen sich in Stillstandskosten und Übergangskosten differenzieren Produktionsunterbrechungskosten Produktionsunter-brechungskosten Stillstandskosten Übergangskosten laufend einmalig Wiederanlauf-kosten Stillsetzungs-kosten Kosten des Wachpersonals usw. im Regelfall eher minimal (Zusatzkosten, nicht Fixkosten) Kosten der Entsorgung Kosten der Absicherung, Konservierung Kosten der Wiederaufnahme des Produktions-betriebes. Probeläufe, Installationen Kosten der (vorübergehenden) Betriebsstillegung, um anschließend ein erleichtertes Wiederanlaufen zu ermöglichen Quelle: Reichmann (2001), S. 398 f.

Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung der Fixkosten
Im Regelfall sind die FIxkosten nach dem Schadenereignis niedriger, wenn Teile der Produktionsausstattung untergegangen sind Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung der Fixkosten Gilt insbesondere für die Lager- und Abschreibungskosten untergegangener Anlagen und Betriebsmittel Kosten Fixkosten vor dem Schadensereignis Fixkosten nach dem Schadensereignis Zeit

Gilt insbesondere für die Lohnkosten der Arbeitnehmer
Bleiben die Fixkosten erhalten, da keine vollständige Zerstörung des Gutes entstanden ist, so ändern sich Leerkosten- und Nutzkostenanteile Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung von Leer- und Nutzkostenanteilen Fixkosten Fixkostenstruktur nach Betriebsunterbrechung Fixkostenstruktur vor Betriebsunterbrechung Fixkosten Leerkosten Leerkosten Gilt insbesondere für die Lohnkosten der Arbeitnehmer Gesamte Fixkosten Nutzkosten Nutzkosten Maximale Beschäftigung

Betriebsunterbrechungsanalyse – Ursprünglicher Simplex
Der entgangene Deckungsbeitrag kann aus zwei alternativen Ansätzen des Simplex-Algorithmus entwickelt werden Betriebsunterbrechungsanalyse – Ursprünglicher Simplex Deckungsbeitrag: 720 x 40 € x 30 € = €

Alternativ Simplex-Algorithmus zur Betriebsunterbrechung
Betriebsunterbrechungen können auch zu einer Umstrukturierung des Produktionsprogramms kommen Alternativ Simplex-Algorithmus zur Betriebsunterbrechung Betriebsunfall: Reduktion der Kapazität von Maschine 3 auf 1.200 Deckungsbeitrag: 720 x 40 € x 30 € = € => Differenz von € Quelle: Reichmann (2001), S. 403

Zielsetzungen des produktionsorientierten Qualitätscontrollings
Ein weiteres Thema des Produktionscontrollings ist das Qualitätscontrolling im Produktionsbetrieb Zielsetzungen des produktionsorientierten Qualitätscontrollings Wirtschaftlichkeitskontrolle der Produktion in Hinsicht auf den Qualitätsaspekt Transparenz über Fehlerursachen und Fehlerkosten zur Beantwortung folgender Fragen: Welche Fehlerursachen haben eine signifikante Ergebniswirkung? Welche Fehlerursachen sind nicht wesentlich? Wie hoch sind die Kosten der Überprüfung auch der „guten Teile“? Welche Kosten fallen durch unnötige Kontrollen an? Ist die Transparenz über die Kosten des Qualitätswesen und des Qualitätsmanagement Aktuelle Entwicklung führen zu einer Aufwertung des Qualitätsmanagement durch Six-Sigma als Null-Fehler-Anspruch in der Produktion

Grundlegendes Kalkül des Qualitätsmanagements I
Qualitätssicherungsaktivitäten lohnen sich, wenn der Nutzen der Qualitätssicherung größer ist als die damit verbundenen Kosten Grundlegendes Kalkül des Qualitätsmanagements I Qualitätssicherungsnutzen > = Qualitätssicherungskosten Einsparung von Reklamations- und Garantiekosten (Kulanzkosten usw.) Reduktion von Opportunitätskosten (Entgehende Deckungsbeiträge durch nicht erhaltene Kundenverkäufe) Kosten der Prüfungshandlungen Kosten der Verbesserungsaktivitäten Optimales Qualitätssicherungslevel ergibt sich durch die Kosten- und Nutzenverläufe in Abhängigkeit

Grundlegendes Kalküls des Qualitätskostenmanagements II
Qualitätskosten steigen sukzessive Ausdehnung der Kontrollaktivitäten an, der Qualitätsnutzen sinkt entsprechend Grundlegendes Kalküls des Qualitätskostenmanagements II Kosten, Erlöse Qualitätskosten (Kontrollkosten) Optimales Level an Kontroll-aktivitäten Linear steigende Kosten, da proportional viele teile kontrolliert werden müssen Qualitätsnutzen (verhinderte Reklamationen, garantien) Abnahme der entdeckten Fehlerteile und damit verbundener Kosten, keine weitere Reduktion, da alle Fehlerteile entdeckt wurden Nutzen > Kosten Kosten > Nutzen 100 % Kontrollanteil der zu kontrollierenden Objekte Aktivität wird ausgedehnt Aktivität wird reduziert

Kennzahlensystem zur Steuerung und Messung von Qualitätskosten
Qualitätssicherungskosten bestehen aus Elementen Kosten guter und Kosten schlechter Teile Kennzahlensystem zur Steuerung und Messung von Qualitätskosten Qulitätskosten Umsatz Kosten der fehlerhaften Teile Kosten der geprüften, aber nicht fehlerhaften Teile Übereinstim- mungskosten Umsatz Abweichungs- kosten Umsatz Fehler- verhütungs- kosten Häufigkeit in % Prüfkosten Häufigkeit in % Fehler- kosten Treiber: Anzahl Qualitätsschulungen Anzahl QS-Untersuchungen Anzahl Verbersserungsvorschlägen Anzahl beherrschbare Prozesse Anzahl QS-Testate Treiber: Anzahl Prüfstunden Anzahl entdeckte Fehler Interne Fehlerkosten Externe Fehlerkosten Treiber: Anzahl Fehler (Prüfzeit) Ausschuss (in %) Anzahl Nacharbeitskosten Anzahl bearbeitete Reklamation Treiber: Anzahl Garantie und Kulanzfälle Quelle: Reichmann (2001), S. 413

Anwendung eines Qualitätskostenmanagements I
Ausgehend von potenziellen Auswirkungen einer monetären Konsequenz wird eine Ursachenklassifizierungen vorgenommen Anwendung eines Qualitätskostenmanagements I Unvollständige Fracht 80%, € Konventional- strafe Ein Ursachenbaum mit entsprechenden Häufigkeiten schafft erste Transparenz durch die Aufspaltung in unterschiedliche Fehlerursachen Falsche Artikel 100%, € 5%, € Zu späte Lieferung 15%, € Quelle: Reichmann (2001), S. 411

Anwendung eines Qualitätskostenmanagements
Aufgabe des Qualitätskostenmanagements ist auch eine Lokalisierung und Bewertung von Fehlerursachen Anwendung eines Qualitätskostenmanagements Schlechte Bedienung 5 %, € Unvollständige Fracht Mangelhafte Materialien 90%, € 80%, € Unklare Unterlagen 5%, € Konventional- strafe Ein weitergehende Sekundärursachenanalyse pro Primärursache mit entsprechenden Häufigkeit ist die Voraussetzungen Falsche Artikel Unklare Unterlagen 100%, € 100%, € 5%, € Schlechte Bedienung 90%, € Zu späte Lieferung Mangelhafte Materialien 5 %, ,50 € 15%, € Unklare Unterlagen 5%, ,50 € Quelle: Reichmann (2001), S. 411

Anwendung eines Qualitätskostenmanagements
Die finale Bewertung von Sekundärursachen erfolgt durch Aggregation der einzelnen Primärursachenäste Anwendung eines Qualitätskostenmanagements Schlechte Bedienung 5 %, € Unvollständige Fracht Mangelhafte Materialien 90%, € Schlechte Bedienung 80%, € 4,75 %, ,50 € Unklare Unterlagen 5%, € Konventional- strafe Mangelhafte Materialien Falsche Artikel Unklare Unterlagen 100%, € 100%, € 9,75 %, ,50 € 5%, € Schlechte Bedienung 90%, € Unklare Unterlagen Zu späte Lieferung Mangelhafte Materialien 5 %, ,50 € 85,5 %, ,00 € 15%, € Unklare Unterlagen 5%, ,50 € Quelle: Reichmann (2001), S. 411

Begriffsbestimmung Marketing – Controlling I
Marketing und Controlling sind im Regelfall nicht voneinander abgegrenzte diffuse Begriffswelten in Literatur und Praxis gekennzeichnet sind Begriffsbestimmung Marketing – Controlling I Marketing Controlling ???????? Differenzierte Begrifflichkeit in der Literatur und Praxis Vom Marketing als optimale Gestaltung des Absatzbereichs bis hin zu Marketing als marktorientiertes Strategisches Führungskonzept für das ganze Unternehmen Differenzierte Begrifflichkeit in der Literatur und Praxis Controlling als Koordinationsaufgabe Controlling als rationalitätssichernde Führungsunterstützung und Führungsgestaltung Quelle: Reichmann (2001), S.490 / 491, Weber (2002), S. 20 ff., Wöhe (1993), S. 632

Begriffsbestimmung Marketing – Controlling II – Versuch einer Synthese
Marketing-Controlling ist eine rationalitätssichernde Entscheidungsunter-stützung im Spannungsfeld Unternehmen, Kunde, Wettbewerber Begriffsbestimmung Marketing – Controlling II – Versuch einer Synthese Marketing: Controlling: Marktorientierte Unternehmensführung mit Schwerpunktbildung auf der Marktschnittstelle Entscheidungsunterstützung, Rationalitätssicherung und Informationsversorgung der Unternehmensführung Marketing-Controlling Rationalitätsichernde Entscheidungsunterstützung.... ...einer marktorientierten Unternehmensführung.... ....mit einer Schwerpunktbildung auf der „Marktschnittstelle“ des Unternehmens.... ....also im Spannungsfeld Unternehmen / Produkt , Wettbewerber, Kunden Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 491

Arten des Marketing - Controllings
Marketing – Controlling hat eine strategische und eine operative Dimension Arten des Marketing - Controllings Marketing-Controlling strategisch operativ Unterstützung strategischer Marketing-Entscheidungen Analyseunterstützung Entscheidungsunterstützung Planung, Steuerung und Kontrolle des Marketing – Mixes sowie der zugehörigen Maßnahmen und Instrumente Operatives Preiscontrolling Operatives Produktcontrolling Operatives Kommunikationscontrolling Operatives Vertriebscontrolling

Felder des strategischen Marketing-Controllings
Aufgabe des strategischen Marketing-Controllings ist die Analyseunter-stützung bei produkt-, markt- und kundenspezifischen Fragestellungen Felder des strategischen Marketing-Controllings Strategisches Marketing-Controlling Strategisches Produktprogramm Markt- und Wettbe- werbsbedingungen Kundenorientierung Lebenszyklus-orientiertes Portfoliomodell und Life-Cyle-Costing Produktneuentwicklung unterstützt durch Target-Costing Wettbewerbsanalysen und Benchmarking Kundensegmentierung, strategische Kundenerfolgsrechnung Abbildung in einem Marketing-Informationssystem

Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell I
Vorraussetzung für strategisches Marketing-Controlling ist eine Differenzierung der Produkte und Produktgruppen Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell I hoch Question Mark Star Marktwachstum Poor Dog Cash Cow Kid Reborne Cash Cow niedrig niedrig Marktanteil hoch Quelle: Reichmann (2001), S. 495

Ein strategisches Marketing-Controlling hat die Produktlebens- zyklusphasen eines entsprechenden Produkts zu beachten Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell II – Der Marktzyklus UMSATZ Cash cow hoher MA niedrig. MW Reborne Cash cow mittlerer MA mittleres MW Star hoher MA hohes MW Question Mark geringer MA hohes MW Kid Kein MA Kein MW Poor dog niedriger MA niedriges MW Markteintritt Marktaustritt t Quelle: Reichmann (2001), S. 495

Ausgangslage / Status in den Produktmärkten
Kürzere Produktionszyklen, kaum Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung während der Produktion und steigende Vor- und Nachlaufkosten kennzeichnen aktuelle Produkte Ausgangslage / Status in den Produktmärkten Kürzer werdende Produktlebenszyklen (Bsp. Automobilindustrie, früher: Verkaufszeitraum eines Modells 12 – 15 Jahre, aktuell 5-7 Jahre; ebenso Hardware-Industrie; mittlerweile Zyklen von 0,75 Jahre) Geringere Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung der Produktion (da immer höher werdenden Gemeinkostenblöcke entstehen) Steigende Vor- und Nachlaufkosten: Forschung- und Entwicklungskosten (inkl. Kosten für nicht bis zur Marktreife entwickelte Produkte) Erheblich höhere Markteinführungskosten (vorzeitige Produktpromotion, Integration von Events) Zunahme dieser Kosten auch durch zunehmende Produktdifferenzierungen (Sommermarmelade und „Eis des Monats“) Umweltkosten, insbesondere Entsorgungskosten (Altautoverordnung der EU, steigende Anforderungen an Rücknahme der Artikel, bspw. Hardware-Schrott)

Erweiterte Zyklenbetrachtung
Eine weitergehende Betrachtung integriert in das Lebenszyklusmodell neben dem reinen Marktzyklus weitere Zyklen Erweiterte Zyklenbetrachtung Konsumentenzyklus Produktionszyklus Entstehungszyklus Marktzyklus Nachsorgezyklus Ideen-suche Alterna- tiven-auswahl For- schung Ent- wick- lung Vorb. Prod.& Abs Markt-einfüh-rung Reife & Wachs-tum Sätti-gung Dege-nera-tion Garan-tie War-tung Entsor-gung Zunehmende Bedeutung bei langlebigen Konsum- und Investitionsgütern, aber auch in Forschungslastigen Bereichen wie bspw. Pharma, Byotec, EDV

Kosten- und Erlösarten der einzelnen Zyklen pro Produkt
In jeder Produktlebenszyklusphase des erweiterten Modells können unterschiedliche Erlöse und Kosten entstehen Kosten- und Erlösarten der einzelnen Zyklen pro Produkt Entstehungszyklus Marktzyklus Nachsorgezyklus Vorlauferlöse: Subventionen und Forschungsförderung Vorlaufkosten: Forschungskosten, Entwicklungskosten, Kosten des Prototyping Umsatzerlöse: Umsatzerlöse aus Produktverkäufen Laufende Kosten: Materialkosten, Fertigungskosten, Vertriebskosten, Verwaltungskosten Nachlauferlöse: Wartungs- und Reparaturerlöse, Ersatzteilverkäufe Nachlaufkosten: Service, Garantiekosten, Kulanzkosten, Reparaturkosten, Ersatzteillagerkosten, Entsorgungskosten

Defizite der klassichen Kostenrechnung I - Grundproblem
Die klassische Kostenrechnung befasst sich nur mit der Kernphase des Produktlebenszyklus Defizite der klassichen Kostenrechnung I - Grundproblem Entstehungszyklus Marktzyklus Nachsorgezyklus Enthält explizit nur Produktions- und Vertriebskosten der zugehörigen Periode ??? ??? Kostenerfassung Kostenverrechnung Kosten- arten- rechnung stellen- träger- Einzelkosten Gemeinkosten Fix und variabel Welche Kosten sind angefallen? Wo sind Kosten angefallen? Wofür sind Kosten angefallen? Erfassungs-rechnung Verteilungs-rechnung Kalkulation und Erfolgsrechnung

=> Fehlende Transparenz
Die klassische Kostenträgerrechnung ist im Regelfall nicht dazu ausgelegt, Vor- und Nachlaufkosten in ihre Kalkulationsschemata zu integrieren Vorlauf- und Nachlaufkosten in der klassischen Kostenrechnung – Das Grundproblem Materialeinzelkosten € 500,00 + 10 % Zuschlag für Materialgemeinkosten € 50,00 Fertigungseinzelkosten € 200,00 Potenzielle Möglichkeiten in denen Vor- und Nachlaufkosten versteckt sein können, ggf. wurde aber auch auf Verrechnung verzichtet: => Fehlende Transparenz + 25 % Zuschlag für Ferti-gungsgemeinkosten € 50,00 Herstellkosten € 800,00 + 10 % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten € 80,00 + 15 % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten € 120,00 Selbstkosten € 1.000,00

Integration des Lebenszyklusgedankens in die klassische Kostenrechnung
Die Integration in die klassische Kostenträgerrechnung ist durchaus möglich, führt jedoch zu einer Verrechnung der falschen Beträge durch die zeitliche Verschiebung Integration des Lebenszyklusgedankens in die klassische Kostenrechnung Materialeinzelkosten € 500,00 + 10 % Zuschlag für Materialgemeinkosten € 50,00 Fertigungseinzelkosten € 200,00 + 25 % Zuschlag für Ferti-gungsgemeinkosten € 50,00 Herstellkosten € 800,00 + 10 % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten € 80,00 + 15 % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten € 120,00 + 20 % Zuschlag für Entwicklungskosten € 100,00 Problem hier: Zuordnung der aktuellen Entwicklungskosten für zukünftige Produkte und der Entsorgungskosten für historische Produkte + 5 % Zuschlag für Entsorgungskosten € 20,00 Selbstkosten € 1.120,00

Kostenträgerrechnung Kostenträgerrechnung Kostenträgerrechnung
In der klassischen Kostenrechnung ergeben sich keine periodengerechten Zuordnungsmöglichkeiten der Kosten Problem der klassischen Kostenrechnung: Fehlende produktgerechte Zuordnung Kostenträgerrechnung Periode 1 Kostenträgerrechnung Periode 2 Kostenträgerrechnung Periode 3 Vorlaufkosten: Entwicklungskosten Produkt C Laufende Kosten: Produktionskosten Produkt B Vertriebskosten Produkt B Nachlaufkosten Entsorgungskosten Produkt A Vorlaufkosten: Entwicklungskosten Produkt D Laufende Kosten: Produktionskosten Produkt C Vertriebskosten Produkt C Nachlaufkosten Entsorgungskosten Produkt B Vorlaufkosten: Entwicklungskosten Produkt E Laufende Kosten: Produktionskosten Produkt D Vertriebskosten Produkt D Nachlaufkosten Entsorgungskosten Produkt C Problem unerheblich, wenn Vorlauf- und Nachlaufkosten sehr klein oder im Zeitablauf identisch (Entwicklungskosten C = D = E)

Begriffsbestimmung und Zielsetzung der Lebenszykluskostenrechnung
Die Lebenszykluskostenrechnung integriert Vor- und Nachlaufkosten in die Kosten- rechnung und schafft ein mehrperiodiges Instrument über den gesamten Lebenszyklus Begriffsbestimmung und Zielsetzung der Lebenszykluskostenrechnung Die Lebenszykluskostenrechnung… …integriert alle Produktkosten bezogen auf den gesamten Lebenszyklus des Produkts …schafft Transparenz über Höhe und Struktur zwischen Vorlaufkosten, laufenden Kosten und Nachfolgekosten …erreicht durch die kumulierte Betrachtung erstmals eine dynamische / mehrperiodige Betrachtung der Kostenrechnung …ermöglicht Break-Even-Analysen im Zeitablauf und ermöglicht eine Szenariobetrachtung unterschiedlicher Produktalternativer bzw. alternativer Kosten- und Erlösverläufe …ermittelt auch eine dynamische / mehrperiodige Produktergebnissituation und ermöglicht einen Status über den Status der Kostendeckung im Zeitablauf …unterstützt das strategische Controlling als Langfristiges Element zur strategischen Planung und Positionierung des Unternehmens

Kosten- und Erlösverläufe in der Lebenszykluskostenrechnung
Die Lebenszykluskostenrechnung ist im Regelfall durch differenzierte Kostenverläufe in den einzelnen Phasen gekennzeichnet Kosten- und Erlösverläufe in der Lebenszykluskostenrechnung Kumulierte Kosten, Erlöse Kosten, Erlöse Vorlauf Produktion & Vertrieb Nachlauf Vorlauf Produktion & Vertrieb Nachlauf Kumulierte Erlöse Kumulierte Kosten Erlöse Kosten Zeit Break-Even-Zeitraum Zeit

Die Lebenszykluskostenrechnung kann zum einen in Anlehnung an eine Investitionszahlungsreihe abgebildet werden Investitionsrechnerische Betrachtungsweise der Lebenszykluskostenrechnung

Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung I - Grundidee
Zur Darstellung in einer bedarf es der “Aktivierung” und “Abschreibung” der Vorlaufkosten und der “Passivierung” der Nachlaufkosten Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung I - Grundidee Vorherige Zahlung Vorlaufkosten => nachträgliche Kostenverteilung Vorherige Kostenkalkulation => spätere Zahlung Nachlaufkosten Mechanismus wie bei Investitionen und Abschreibungen! Mechanismus wie bei der Bildung von Pensions-rückstellungen

Werden die verteilten Kosten in die bestehenden Instrumente integriert, wird der Lebenszyklusgedanke entsprechend sichergestellt Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung II – Integration in die Kalkulation Materialeinzelkosten € 500,00 + 10 % Zuschlag für Materialgemeinkosten € 50,00 Fertigungseinzelkosten € 200,00 + 25 % Zuschlag für Ferti-gungsgemeinkosten € 50,00 Herstellkosten € 800,00 + 10 % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten € 80,00 + 15 % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten € 120,00 + 20 % Zuschlag für historische Vorlaufkosten € 160,00 Kosten aus den Vorperioden oder aus Folgeperioden, die aber dem betrachteten Produkt zuzurechnen sind + 5 % Zuschlag für prognostizierte Nachlauf € 40,00 Selbstkosten € 1.200,00

Zielkostenrechnung / Target-Costing – Grundphilosophie I
In der Zielkostenrechnung findet im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung eine marktorientierte Festsetzung der Kosten statt Zielkostenrechnung / Target-Costing – Grundphilosophie I Marktdeterminierte Preise Marktpreis Geplante Menge x Preis Nachfrage Angebot = Zielerlöse - Zielgewinn = Zielkosten Menge

Zielkostenrechnung / Target Costing – Grundphilosophie II
Die Zielkosten werden mit den hochgerechneten Plankosten verglichen, die Differenz hierzu ergibt sich als potenzielle Kostenlücke Zielkostenrechnung / Target Costing – Grundphilosophie II Marktpreis Geplante Menge x = Zielerlöse - Zielgewinn = Allowable Costs Cost Gap Drifting oder Managed Costs Marktdeterminierte Zielkosten Differenz zwischen Zielkosten und prognostizierten Plankosten Prognostizierte Plankosten in aktueller Struktur

Zielkostenrechnung im Vergleich zur klassischen Kostenrechnung
Die Zielkostenrechnung kann mit ihrer Struktur als Umkehrung der klassischen Kostenrechnungssysteme verstanden werden Zielkostenrechnung im Vergleich zur klassischen Kostenrechnung Klassische Kostenrechnungssysteme Zielkostenrechnung Bestimmung marktdeterminierte Kostenarten Ermittlung der Kostenarten Verteilung auf Kostenarten Allokation auf Kostenstellen Aufspaltung Zielkosten auf Komponenten oder Funktionen Verteilung auf Kostenträger / Produkte Abzug Zielgewinn Berechnung Gewinnzuschlag Bestimmung Kostendeterminierter Marktpreis Ermittlung der Marktpreis

Gesamtprozess des Zielkostenmanagements
Der Gesamtprozess des Zielkostenmanagements erstreckt sich von den Herleitung des Marktpreises bis zu den Maßnahmen zur Schließung der Lücke Gesamtprozess des Zielkostenmanagements Herleitung Marktpreis Bestimmung Zielgewinn Verteilung via Funktion oder Komponente Verteilung auf Kostenarten Maßnahmen zur Lückenschlie- ßung Herleitung aus einheitlichem Marktpreis oder Herleitung bei qualitativ unterschiedlichen Angeboten via Äquivalenzziffern Herleitung Zielgewinn aus Renditeansprüchen der Eigenkapital-geber Herunterbrechen der Kosten auf einzelne Produkt-bestandteile Verteilung der Kostenteile auf einzelne Kostenarten Maßnahmen des Kostenmanage-ments zur Reduktion von eventueller Lücke

Herleitung von Marktpreisen mit Hilfe von Äquivalenzziffern
Die Ermittlung des Marktpreises kann bei differierenden Konkurrenzangeboten mit Hilfe von Äquivalenzziffern vergleichbar gemacht werden Herleitung von Marktpreisen mit Hilfe von Äquivalenzziffern Konkurrenten Angebotspreis Äquivalenzziffern Konkurrent 1 46.250,00 1,5 Konkurrent 2 45.000,00 2,0 Konkurrent 3 44.500,00 1,0 Konkurrent 4 43.250,00 0,75 Summe 5,25 Relevanter Marktpreis: gewogener Durchschnitt der Konkurrenzpreise (46250 * 1, * 2, * 1, * 0,75)/5,25 =

Arten und Vorgehen im Rahmen der Zielkostenaufspaltung
Die Aufspaltung der produktbezogenen Zielkosten kann komponenten- oder funktionsbezogen erfolgen, im zweiten Schritt kostenartenspezifisch Arten und Vorgehen im Rahmen der Zielkostenaufspaltung Zielkostenaufspaltung Komponentenbezogene Ermittlung Funktionsbezogene Ermittlung Aufspaltung der Zielkosten nach Baugruppenkomponenten (bspw. PKW) Aggregate Elektrik Karosserie Fahrwerk Ausstattung Aufspaltung der Zielkosten nach Produktfunktionen/Kaufmerkmalen (bspw. PKW) Qualität Fahreigenschaften Komfort Bedienung Kostenartenspezifische Aufteilung

Komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung
Bei der komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung erfolgt die Aufteilung der Gesamtzielkosten nach baugruppensepzifischen Merkmalen Komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung Hauptgruppen Gewichtungsfaktoren Zielkosten Aggregate 0,19 8.550,00 € Elektrik 0,07 3.150,00 € Karosserie 0,32 14.400,00 € Fahrwerk 0,25 11.250,00 € Ausstattung 0,17 7.650,00 € Summe 1,00 45.000,00 € Quelle: Reichmann (2001), S. 210

Funktionsbezogene Zielkostenaufspaltung
Bei der Funktionsspezifischen Aufteilung wird auf Käufermerkmale fokussiert und danach eine Verteilung auf die Baugruppen vorgenommen Funktionsbezogene Zielkostenaufspaltung Quelle: Funktionskostenmatrix der AUDI AG, entnommen aus Reichmann (2001), S. 212

Die subsidiäre kostenartenbezogenen Aufspaltung der Zielkosten
Die kostenartenbezogene Aufteilung hilft dabei, die Aufspaltung der Zielkosten je Baugruppe oder Funktion stärker zu verfeinern Die subsidiäre kostenartenbezogenen Aufspaltung der Zielkosten Baugruppe Karosserie Kostenart Gewichtungsfaktoren Zielkosten Materialkosten 0,40 5.760,00 € Personalkosten 0,25 3.600,00 € Abschreibungen 0,18 2.592,00 € Kapitalkosten 0,12 1.728,00 € Sonstige Kosten 0,05 720,00 € Summe 1,00 14.400,00 €

Zielkostenmanagement und Reduktion der Zielkostenlücke durch Maßnahmen
Die Maßnahmen zur Schließung der Lücke sind vielseitig und können die ganze Leistungserstellung betreffen Zielkostenmanagement und Reduktion der Zielkostenlücke durch Maßnahmen Beschaffungsoptimierung, Weitergabe Kostendruck an Lieferanten Product-Value-Engineering Reduktion Fehlerkosten durch Total Quality Management oder Six-Sigma Maßnahmen zur Reduktion der Zielkostenlücke Betriebliches Vorschlagswesen Outsourcing Prozessoptimierung, Effizienzsteigerungen

Würdigung der Zielkostenrechnung
Die Zielkostenrechnung gewährleistet marktorientiertes Kostenmanagement im Unternehmen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit Würdigung der Zielkostenrechnung Pro: Kontra: Marktdeterminierte Kostenfestsetzung gewährleisten bei Umsetzung dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit Identifikationshilfe, wo genau Kostensenkungsmaßnahmen notwendig sind Zielkostenrechnung als Planrechnung liefert gleichzeitig marktdeterninierte Kostenbudgets Herleitung der Marktpreise kann bei Äquivalenz-ziffernrechnung starke subjektive (Gewichtungs-)-Elemente enthalten (subjektives Über- oder Unterschätzen der Leistungsanforderungen) Ggf. Verzerrung der Marktpreise durch Dumping, Markteinführungspreise usw. Differenzierte Verteilmechanismen bei funktionaler Zielkostenspaltung bergen die Gefahr einer Scheingenauigkeit Nur als Planrechnung sinnvoll, zu Kontrollzwecken nicht geeignet, klassische Kostenrechnung wird zur Kontrolle weiter benötigt.

Entscheidungsfelder des operativen Marketing-Controllngs
Das operative Marketing-Controlling unterstützt die operativen Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Mixes Entscheidungsfelder des operativen Marketing-Controllngs Operative distributionspolitische Entscheidungen Operative preispolitische Entscheidungen Operatives Marketing-Controlling Operative kommunikationspolitische Entscheidungen Operative produktpolitische Entscheidungen

Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen I - Beispiel
Durch Entscheidungstableaus können Preiselastizitäten und -sensitivitäten zur Vornahme von Preisentscheidungen Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen I - Beispiel Wieviel % an Absatzmenge muss hinzugewonnen werden, damit bei einer Preissenkung von X % und einem variablen Kostenanteil von Y % der Deckungsbeitrag konstant bleibt ? Variable Stückkosten in % vom Preis Preissenkung in % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 1 % 1,69 % 2,04 % 2,56 % 3,45 % 5,26 % 5 % 9,09 % 11,11 % 14,29 % 20,00 % 33,33 % 10 % 20,00 % 25,00 % ... ... ... 20 % 50,00 % 66,67 % ... ... ... 30 % 100,00 % 150,00 % ... ... ... Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 461

Preisbezogene Entscheidungstableaus sind gut für die quantitative Abschätzung monetärer Folgen, vernachlässigen aber andere Aspekte Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen II – Kritische Würdigung Ein Entscheidungstableau der Preiselastizitäten ermöglicht eine kurzfristige Folgeabschätzung von Preis- und Mengeneffekten. Eine zu starke Orientierung an den Hilfsmitteln erschwert die Umsetzung einer langfristigen Preisstrategie. Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Preisfindung werden nicht berücksichtigt (wie bspw. Schwellenpreise, weitere kritische Preisgrenzen etc). Entscheidungstableau im Investitionsgüterbereich aus diesen Gründen besser anwendbar als im Konsumgüterbereich. Durch bestimmte Produktsegmentierung und Preisbänder (wie z.B. bei Premium-Marken etc.) weisen Preisentscheidungen immer Interdependenzen zu produktpolitischen Fragen auf.

Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen I - Beispiel
Budgetbestimmung und Performancemessung sind Hauptaufgaben des Marketing-Controlling im Bereich der Kommunikationspoltik Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen I - Beispiel Gesamt-Budget Kommunikationspolitik Werbung PR Sales Promotion Planung: Budgetvorgabe Aufgabe Marketing-Controlling Durchführung von Maßnahmen Kontrolle: Performance-Messung Kennzahl Werbung Kennzahl PR Kennzahl Sales Promotion Z.B. Internet-Auftritt: Tausend Kontakte / Bannerwerbung Z.B. PR-Aktivitäten: PR-Veranstaltungen Z.B. Supermarkt-Promotion: Mehrabsatz / Promotionaktivität

Nur die sorgsame Anwendung qualitativer und quantitativer Aspekte in der Kommunikationpolitik sichert die notwendige Ausgewogenheit Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen II – Kritische Würdigung Die quantitative Ergänzung von Budgets und Kennzahlen stellt eine gute Lösung dar, Input- und Output-Faktoren im Kommunikationsbereich operativ messbar zu machen. Es besteht allerdings die Gefahr, dass im Falle der Messung die quantitativen Faktoren überbetont werden. Bei der Festsetzung der Budgetgrößen bedarf es der langfristigen Ausrichtung an den Gesamtunternehmenszielen. Die Festsetzung dieser Größe liegt in der Verantwortung des obersten Managements nicht in der des Controlling. Für die Performance-Messung bedarf es sorgsam ausgewählter Kennzahlen, die ein guter Indikator für den Erfolg der Aktion sind. Rechnerische Genauigkeit ist hierbei nicht unbedingt erforderlich. Qualitative Aspekte, wie die Realisierung eines gewissen Mindestmaßes einer PR, sind keinesfalls in der Entscheidungsfindung zu vernachlässigen. Dies ist gerade bei schwer messbaren Zusammenhängen und Korrelationen unabdingbare Erfolgsvoraussetzung.

Ein effektives Vertriebscontrolling steuert Vertriebstätigkeiten, Vertriebsorganisation und Vertriebswege Unterstützung distributionspolitischer Entscheidungen I - Entscheidungsfelder Vertriebscontrolling Steuerung der Vertriebstätigkeiten Steuerung der Vertriebsorganisation Steuerung der Vertriebswege Z.B.: durch Kundenerfolgs-rechnungen, CRM Z.B.: durch Vertriebsstellen-erfolgsrechnung und Anreizsysteme Z.B.: durch Vertriebswege-controlling Gewährleistung von Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit im Vertrieb Quelle: Reichmann (2001), S. 493

Bei der Auswahl von Vertriebswegen kann das Vertriebswege- Controlling einen substanziellen Beitrag leisten Vertriebswege-Controlling I – Unterstützung bei der Wahl des Vertriebskanals Vertriebskosten Freiberuflicher Vertreter Aufwandsentschäfidung + Provision Angestellter Reisender Fixgehalt + Bonus Handelsvertreter günstiger Angestellter Reisender günstiger Kritische Menge / Volumen Prognostizierte Absatzmenge In Abhängigkeit vom prognostizierten Volumen kann die Wahl des entsprechenden Vertriebskanals nach Kostenaspekten erfolgen

Durch eine differenzierte Vertriebswegebetrachung kann die Vorteilhaftigkeitsanalyse eines Produkts unterschiedliche ausfallen Vertriebswege-Controlling II – Beispiel Überweisungsauftrag bei einer Bank Variable Kosten zurechenbare fixe Kosten Erlöse Deckungsbeitrag II (E-VK-zfK) Überweisung beleghaft, FIliale 0,20 € 1,20 € 1,50 € 0,10 € Überweisung Call Center 0,05 € 0,20 € 0,30 € 0,05 € Überweisung Online-Banking 0,01 € 0,30 € 0,05 € -0,26 € Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines gewählten Vertriebskanals gelingt ? Welcher Vertriebsweg ist zu präferieren ?

Vertriebswege-Controlling III – Relevante Entscheidungsparameter
Ein effektives Vertriebs-Controlling liefert auch gleichzeitig die Rahmenbedingungen für die strategische Entscheidung mit Vertriebswege-Controlling III – Relevante Entscheidungsparameter Kundenbedürfnisse Markt- und Wettbe- werbssituation Wahl der Vertriebswege Kosten Technologische Entwicklung Unternehmens- strategie Rechtliche Rahmenbedingungen Ein Vertriebswege-Controlling hat die Entscheidung über die Wahl der Vertriebswege aus differenzierter Sicht zu betrachten

Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen I – Beispiel
Durch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung kann eine Profitabilitätsmessung einzelner Produkte Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen I – Beispiel Grenzplanerlöse ./. Grenzplankosten = Deckungsbeitrag I ./. Fixkostenteil I (produktfixe Kosten) = Deckungsbeitrag II Es wird das jeweilige Deckungspotenzial angezeigt, dass zur Verrechnung der weiteren Fixkostenteile verwendet werden kann ./. Fixkostenteil II (produktgruppenbezogene fixe Kosten) = Deckungsbeitrag III ./. Fixkostenteil III (bereichsbezogene fixe Kosten) = Deckungsbeitrag IV

Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen II – Beispiel
Durch die differenzierte Zurechnung der Fixkosten ist die Kosten-deckungsreichweite von Produkten und Produktgruppen ersichtlich Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen II – Beispiel Unternehmensbereich Produktgruppe I Produktgruppe II Produktart I Produktart II Produktart III Produktart IV Produktart V GPE = GPE = GPE = GPE = GPE = GPK = GPK = GPK = GPK = GPK = DB I = 5.000 DB I = DB I = DB I = DB I = FK I = 2.000 FK I = 3.000 FK I = 4.000 FK I = 5.000 FK I = 6.000 DB II = 3.000 DB II = 7.000 DB II = DB II = DB II = FK II = FK II = DB III = DB III = FK III = DB IV =

Die mehrstufige DB-Rechnung erleichtert die Produktivitätsbestimmung abstrahiert aber von anderen produktpolitischen Erfolgsfaktoren Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen III – Kritische Würdigung Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung erleichtert die Rentabilitätsbestimmung von Produkten und zeigt gleichzeitig an, bis wohin ein Produkt in der Lage ist zusätzliche Fixkosten zu tragen Schwierigkeiten ergeben sich in der Zurechnung von Verbundeffekten und Kuppelprodukten Eine Berücksichtigung der strategischen Produkteinordnung in das ganze Produktprogramm, findet hier ebenfalls nicht statt. Weist ein Produkt einen negativen Deckungsbeitrag auf, ist es jedoch die zentrale Drehscheibe zum Kunden, so kann eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auch falsche Signale setzen. Produktlebenszyklus-orientierte Aspekte, die berücksichtigen, in welcher Phase sich ein Produkt befindet, d.h. also intertemporale Effekte, sind in der Betrachtung der Fixkostendeckungsrechung nicht enthalten.

Finanzcontrolling – Zielsetzungen und Begriffsbestimmung
FInanzcontrolling dient der kurz- und langfristigen Sicherstellung von Liquidität und Finanzierungsmittteln Finanzcontrolling – Zielsetzungen und Begriffsbestimmung Zielsetzung des Finanzcontrolling: kurz-, mittel- und langfristige Sicherstellung der Liquidität und damit der hinreichenden kurz-, mittel- und langfristigen Bereitstellung von Finanzierungsmitteln Welche Einzelaufgaben ergeben sich? Strukturelle Liquiditätssicherung Laufende Liquiditätssicherung Haltung der Liquiditätsreserve Finanzierung

Die Notwendigkeit der Sicherstellung der Liquidität
Die Sicherung der Liquidität dient zur Vermeidung von Insolvenz und damit zur langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz Die Notwendigkeit der Sicherstellung der Liquidität Faktorbereitstel- lung gesichert Leistungserstel- -lung gesichert Unternehmens- existenz gesichert ja Hinreichende Bereit- stellung Finanzmittel? nein UNTERNEHMENSINSOLVENZ Faktorbereitstel- lung eingestellt Leistungserstel- -lung eingestellt Unternehmens- auflösung

Statische und dynamische Liquidität
Liquiditätssicherung muss in statischer Hinsicht zeitpunktbezogen und in dynamischer Hinsicht zeitraumbezogen gewährleistet sein Statische und dynamische Liquidität Sicherstellung der Liquidität = Gewährleistung der Zahlungsverpflichtungen des Unternehmens Statische / zeitpunktbezogene Liquidität gewährleistet Dynamische / Zeitraumbezogene Liquidität gewährleistet Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn Langfristiges Vermögen < langfristiges Kapital Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn Einzahlungen > Auszahlungen Strukturelle Liquiditätssicherung Laufende Liquiditätssicherung

Aufgaben und Instrumente des Finanzcontrollings
Das FInanzcontrolling hat langfristige Fristenstruktur- und kurzfristige Zahlungssicherungszielsetzungen Aufgaben und Instrumente des Finanzcontrollings Finanzcontrolling Lang- und Mittelfristig Kurzfristig Statische/Bilanzorientierte Liquiditätssichtweise, strukturelle Liquiditätssicherung Zielsetzung: ausgewogene Fristenstruktur von Investition und Finanzierung Instrument: Planbilanzen, langfristige Investitions- und Finanzierungsrechnung, Bilanzkennzahlen zur Messung der Einhaltung von Liquiditätsrelationen Dynamische Cash-Flow-orientierte Liquiditätssichtweise, laufende Liquiditätssicherung Zielsetzung: jederzeitige Zahlungsbereitschaft Instrument: kurzfristiger Finanz- und Liquiditätsplanungsrechnung, als Kontrollinstrument kurzfristige Cash-Flow-Rechnungen

Strukturelle Liquiditätssicherung I - Grundproblematik
Die Liquidität gilt als gesichert, wenn bilanziell gesehen langfristigem Vermögen auch langfristige Finanzierungsmittel gegenüberstehen Strukturelle Liquiditätssicherung I - Grundproblematik Aktiva Passiva Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn Langfristiges Vermögen < langfristiges Kapital (EK und langfristiges Fremdkapital) oder EK + langfr. FK/ AV > 1 (sog. Anlagedeckungsgrad) Anlagevermögen = langfristiges Vermögen Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital Umlaufvermögen = kurzfristiges Vermögen Kurzfristiges Fremdkapital Andernfalls: Aktiva Passiva Anlagevermögen = langfristiges Vermögen Eigenkapital Finanzierungs-lücke Umlaufvermögen = kurzfristiges Vermögen Kurzfristiges Fremdkapital

Bei vorzunehmende Investitionen müssen durch zusätzliche Mittel finanziert werden, um die statische Liquidität zu sichern Strukturelle Liquiditätssicherung II – statisch bilanzielle Sichtweise bei Investitionen Bilanz per Aktiva Passiva Anlagevermögen Eigenkapital Fremdkapital Umlaufvermögen Zusätzliche Investition Zusätzliche Finanzierung Sog. Fristenkongruente Finanzierung 1 Bei zusätzlicher Mittelverwendungs-planung... 2 ...muss auch die Frage der Mittelherkunft mit mindestens gleicher Laufzeit erfolgen

Strukturelle Liquiditätssicherung III – Investition bilanziell gesehen
Bilanzieller Mittelverwendungen/Kapitalbedarf = Investitionen entstehen bei Erhöhung von Aktiva oder Verminderung von Passiva Strukturelle Liquiditätssicherung III – Investition bilanziell gesehen Erhöhung von Aktiva Verminderung von Passiva Aktiva Bilanz Passiva Aktiva Bilanz Passiva + Sachanlagen ? Aktiva Bankdarlehen Ersatz? Durch Investitionsaktivität entsteht ein Kapitalbedarf, der gedeckt werden muss

Strukturelle Liquiditätssicherung IV – Finanzierung bilanziell gesehen
Bilanzieller Mittelbeschaffung / Finanzierung erfolgt durch Verminderung von Aktiva oder Erhöhung von Passiva Strukturelle Liquiditätssicherung IV – Finanzierung bilanziell gesehen Verminderung von Aktiva Erhöhung von Passiva Aktiva Bilanz Passiva Aktiva Bilanz Passiva + Bankguthaben + Bankguthaben + Fremdkapital - Anlage oder Umlaufvermögen Durch die Finanzierungsaktivität wird Kapitalbedarf gedeckt

Werden die Abschreibungsgegenwerte durch Umsatzerlöse erwirtschaftet, stellen Sie einen Zufluss von Zahlungsmitteln dar Strukturelle Liquiditätssicherung V – Innenfinanzierungspotenzial durch Abschreibungen Auswirkungen der Finanzierung im Leistungserstellungsprozess Umsatzerlöse Material- aufwand Zur Deckung der Zahlungen zu verwenden Personal- aufwand Sonst. Betr. Aufwand Abschreibung Freier Mittel- zuwachs Vereinnahmte Teile der Umsatzerlöse, die in den Kassenbestand fließen = Finanzierungspotenzial Gewinn

Die Investitions- und Kapitalstrukturplanung stellt Investitions- und Finanzierungs-maßnahmen gegenüber, hieraus kann eine Planbilanz ermittelt werden Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument I Schritt 1: Ermittlung Investitionen und Kapitalbedarf Schritt 2: Ermittlung Finanzierungsaktivitäten Ergebnis I : Über- und Unterdeckung von Kapitalbedarf/Finanzierungsmitteln Ergebnis II : Planbilanz ?????

Geplante Investitionen stellen den Kapitalbedarf dar und lassen sich im Regelfall als Änderungsgrößen der Bilanz darstellen Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument II

In der langfristigen Finanzierungplanung werden bilanzielle Finanzmittelquellen identifiziert
Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument III

Durch den Vergleich von Finanzierungs- und Investitionsaktivitäten wird eine bilanzielle Über- und Unterdeckung schnell transparent Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument IV

Statische und dynamische Liquiditätskennzahlen
Zur Analyse der statischen Liquiditätswirkungen werden entsprechende Bilanzkennzahlen generiert Statische und dynamische Liquiditätskennzahlen Fremdkapital Statischer Verschuldungsgrad: * 100 Bilanzsumme Effektivverschuldung Dynamischer Verschuldungsgrad: * 100 Cash-Flow Bilanzrelationen bilden Deckungsverhältnisse ab, bei Anlagedeckungsgrad und Liquidität sind Quoten über 100 % optimal Eigenkapital Anlagedeckung I: * 100 Anlagevermögen Langfr. Kapital Anlagedeckung II: * 100 Langfr. Vermögen Kasse + Bankguthaben Liquidität I: * 100 Kurzfristige FK Umlaufvermögen Liquidität II: * 100 Kurzfristiges FK Quelle: Reichmann (2001), S. 267

Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt I – GKR > FKZ
Ist die Gesamtkapitalrentabilität größer als der Fremdkapitalzins so führt ein erhöhter Verschuldungsgrad zur Steigerung der Eigenkapitalrentabilität Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt I – GKR > FKZ Bilanz Variante A Aktiva 1.000 Eigenkap. 800 Gewinn nach Zinsen = 180 FK-Zins = 20 => EK-Rentabilität: 22,2 % Verschuldungs-grad 20 % Fremdkap.200 Fall 1 Gewinn vor Zinsen = 200, Gesamtkapitalrentabilität 20 % FK-Zins 10 % Bilanz Variante B Aktiva 1.000 Eigenkap. 200 Gewinn nach Zinsen = 120 FK-Zins = 80 => EK-Rentabilität: 60,0 % Fremdkap. 800 Verschuldungs-grad 80 %

Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt II – GKR < FKZ
Ist die Gesamtkapitalrentabilität kleiner als der Fremdkapitalzins so führt ein erhöhter Verschuldungsgrad zur Senkung der Eigenkapitalrentabilität Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt II – GKR < FKZ Bilanz Variante A Aktiva 1.000 Eigenkap. 800 Gewinn nach Zinsen = 30 FK-Zins = 20 => EK-Rentabilität: 3,25 % Verschuldungs-grad 20 % Fremdkap.200 Fall 2 Gewinn vor Zinsen = 50, Gesamtkapitalrentabilität 5 % FK-Zins 10 % Bilanz Variante B Aktiva 1.000 Eigenkap. 200 Gewinn nach Zinsen = -30 FK-Zins = 80 => EK-Rentabilität: -15 % Fremdkap. 800 Verschuldungs-grad 80 %

Erhöhter Verschuldungsgrad – Erhöhte Insolvenzwahrscheinlichkeit
Eine erhöhter Verschuldungsgrad kann zwar die Eigenkapitalrentabilität erhöhen, führt aber auch zu einer erhöhten Insolvenzwahrscheinlichkeit Erhöhter Verschuldungsgrad – Erhöhte Insolvenzwahrscheinlichkeit EK-Rentabilität Obere Grenze der EK-Rentabilität Erwartungswert EK-Rentabilität Die Spannbreite der Eigenkapitalrentabilität steigt bei zunehmendem Verschuldungsgrad Einen optimalen Verschuldungsgrad gibt es objektiv nicht, dies ist immer eine Frage der persönlichen Risikopräferenz des Entscheiders EK-Rentabilität Spannbreite bei Unsicherheit Risiko der Insolvenz in Abhängigkeit von der Höhe des EK Verschul-dungsgrad (FK/GesK)

Gesamtwürdigung langfristiger Investitions- und Finanzierungsplanung
Die Investitions- und Kapitalstrukturplanung deckt die langfristigen Informationsbedürfnisse über Investition und Finanzierung kombiniert Gesamtwürdigung langfristiger Investitions- und Finanzierungsplanung Der langfristige Investitions- und Kapitalstrukturplan erstellt die mittel- bis langfristigen monetären Konsequenzen von Investition und Finanzierung dar. Der Vergleich aus geplanten Investitionen und geplanten Finanzierungsaktivitäten ermittelt potenzielle Über- und Unterdeckungen an Finanzmitteln Durch die Orientierung an der Bilanz ergeben sich kombinierte Mittelverwendungs- und Mittelherkunftsinformationen, die zur langfristigen Finanzplanung und Steuerung verwendet werden Durch die Messung von Bilanz-Liquiditätskennzahlen wie Anlagedeckungsgrad, statischer gelingt eine effiziente und schnelle Beurteilung des Liquiditätsstatus Auch die dynamischen Kennzahlen wie Innenfinanzierungspotenzial oder dynamischer Verschuldungsgrad ermöglichen eine Beurteilung des dynamischen Liquiditätsstatus Beim Einsatz von Fremdkapital kann sich die Eigenkapitalrentabilität erhöhen, wenn die Gesamtkapitalverzinsung größer ist als der Fremdkapitalzins

Laufende Liquiditätssicherung – dynamische Sichtweise
Asynchrone Ein- und Auszahlungen können zu einem zu deckenden Zahlungsmittelbedarf bei einer Unternehmung führen Laufende Liquiditätssicherung – dynamische Sichtweise Einz./Ausz. Einzahlungen Überschuss FB Zeit Zeit Auszahlungen Zeit Zahlungsmittelfehlbeträge sind auszugleichen – entweder durch bestehenden Kassenbestand und freie Kreditlinien oder durch weitere Einzahlungen Der Zahlungsmittelüberschuss oder –fehlbetrag einer Periode wird auch als Cash-Flow bezeichnet

Definition des Cash Flow
Der Cash Flow als zentrale dynamische Liquiditätsgröße ist definiert als Zahlungsmittelüberschuss und kann originär und derivativ berechnet werden Definition des Cash Flow Cash flow = Zahlungsmittelüberschuss einer Periode Originäre Berechnung aus Zahlungsgrößen Derivative Berechnung aus Jahresabschlussgrößen + Jahresüberschuss + Abschreibungen + Zuführung/-Auflösung von langfristigen Rückstellungen = Brutto-cash-flow Invesitionen ins Working Capital Investitionen ins Anlagevermögen = Free Cash-Flow + Betriebliche Einzahlungen Betriebliche Auszahlungen = cash flow Problem: Separate Zahlungsrechnung findet im Unternehmen häufig nicht statt Problem: nur näherungsweise Abbildung der Zahlungsströme Quelle: Knorren, Weber (1997) S. 4 ff.

Die Ungleichheit von Ein- und Auszahlungen im Vergleich zu Aufwendungen und Erträgen führt zur Unterschiedlickeit von Jahresüberschuss und Cash-Flow Ermittlung des Cash-Flows aus Bilanzgrößen I – Ungleichheit von Aufwand und Auszahlung AUSZAHLUNG Ungleichheit von Auszahlungen und Aufwand für zu Unterschiedlichkeit von Jahresüberschuss und Cash-Flow Auszahlung, kein Aufwand Auszahlungsgleicher Aufwand Nicht auszahlungs-wriksamer Aufwand Cash-Flow = Einzahlungen - Auszahlungen Lohn- und Gehaltszahlungen Darlehenstilgung Abschreibungen AUFWAND Jahresüberschuss = Erträge - Aufwendungen EINZAHLUNG Einzahlung, kein Ertrag Einzahlungsgleicher Ertrag Nicht einzahlungs-wriksamer Ertrag Um aus dem Jahresüberschuss einen Cash-Flow zu generieren, müssen die aufwands-wirksamen aber auszahlungsunwirksamen Bestandteile korrigiert werden Darlehens-aufnahme Provisionserträge Zuschreibung ERTRAG

Überleitungsrechnung vom Jahresüberschuss zum Cash-Flow
Durch die Korrektur der zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge mit verändertem Vorzeichen lässt sich aus dem Jahresüberschuss der Cash-Flow berechnen Ermittlung von Cash-Flow-Größen aus Bilanzgrößen II – Rückrechnung aus dem Jahresüberschuss Überleitungsrechnung vom Jahresüberschuss zum Cash-Flow Jahresüberschuss als Saldogröße muss korrigiert werden um nicht auszahlungswirksame Aufwendungen und nicht einzahlungswirksame Erträge Jahresüberschuss + Abschreibungen + Zuführung zu Rückstellungen = Brutto-Cash-Flow Abschreibungen haben den Jahresüberschuss gemindert (Buchungssatz: Abschreibungen an Anlagevermögen), sind aber keine Auszahlungen (Verteilung der anfänglichen Investitionsauszahlung) also sind sie mit umgekehrten Vorzeichen zu korrigieren (vorher „-“ jetzt also „+“ Die Zuführung zu Rückstellungen haben den Jahresüberschuss gemindert (Buchungssatz: Personalaufwand an Rückstellungen), sind aber keine Auszahlungen also sind sie mit umgekehrten Vorzeichen zu korrigieren (vorher „-“ jetzt also „+“) Nach Korrektur aller aus- und einzahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge ergibt sich der Cash-FLow

Unterschiedliche Cash flow-Begriffe
Es gibt unterschiedliche Cash flow-Begriffe, bei denen verschiedene Zahlungspositionen abgezogen werden Unterschiedliche Cash flow-Begriffe Hauptkennzahl ist der operative Cash-Flow, der den Zahlungsmittel-überschuss aus der operativen Geschäftstätigkeit darstellt Betriebliche Einzahlungen Betriebliche Auszah-lungen (inkl. Ersatz-invest.) Operativer Cash Flow Steuer-zahlungen Ausz. für Erw.inv. Free Cash Flow Zinszah-lungen Netto Cash Flow Dividenden Liquiditäts-zunahme Quelle: Knorren, Weber (1997) S. 4 ff.

Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens
Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens ist dreigeteilt: Operativer Cash-Flow, Finanzierungs-Cash-Flow und Investitions-Cash-Flow Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens Operativer Cash Flow Cash Flow aus der operativen betrieblichen Tätigkeit des laufenden Geschäfts + Cash-Flow, der aus der Durchführung von Investitionsvorgängen resultiert (im Regelfall negativ) Investitions Cash Flow + Cash-Flow, der aus der Durchführung von FInanzierungstätigkeiten resultiert (im Regelfall positiv) Finanzierungs Cash Flow = Gesamter Cash-Flow des Unternehmens aus allen liquiditätswirksamen Transaktionen (Echte Änderungsgröße des Zahlungsmittelbestandes) Gesamt Cash Flow

Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings I
Der kurzfristige Finanzierungsplan schafft Transparenz über Ein- und Auszahlungen und damit verbundene Finanzierungslücken und -überschüsse Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings I

Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II
Die Herleitung der Zahlungen kann über die GuV-Rechnung erfolgen, allerdings sind die Zahlungen dann in die entsprechende Periode der Rechnung zu transferieren Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II GuV 06/2006 Soll Haben Materialaufwand Kreditorenlaufzeit 60 Tage Umsatzerlöse Debitorenlaufzeit 30 Tage Gewinn

Der kurzfristige Finanzplan ist ein Instrument zur Liquiditätssteuerung und dient als Auslöser von Cash-Management-Maßnahmen Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II - Zusammenfassung Der kurzfristige Finanzplan stellt alle Ein- und Auszahlungen gegenüber. Ermöglichung der Identifikation von Finanzierungslücken und Finanzierungsüberschüssen mt der Konsequenz der Feinsteuerung von Treasury-Aktivitäten/Cash-Management (Geldanlage und Geldaufnahme) => Spitzenausgleich an Zahlungsmittelbeständen Werden die Ein- und Auszahlungen aus den Aufwendungen und Erträgen abgeleitet, dann ist die durchschnittliche Debitoren- und Kreditorenlaufzeit in Tagen von entsprechender Bedeutung um die Zahlungsströme zu prognostizieren Der Finanzplan stellt nur Plangrößen gegenüber, ob die Planungen eingehalten werden, hängt vom tatsächlichen Zahlungsverhalten von Kunden und Lieferanten ab. Ggf. kann es trotz sauberer Planung zu entsprechenden Engpässen kommen Durch seine Indikatorfunktion ist der kurzfristige Finanzplan Auslöser für weitergehende Cash-Managementmaßnahmen – bspw. Kreditoren und Debitorenmanagement oder Geldanlage- und Geldaufnahmeaktivitäten

Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen

Ähnliche Präsentationen

Präsentation zum Thema: "Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen"— Präsentation transkript:

Ähnliche Präsentationen

Über Projekt

Feedback

Anmelden

Anmeldung über soziales Netzwerk:

Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen

Ähnliche Präsentationen

Präsentation zum Thema: "Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen"— Präsentation transkript:

Ähnliche Präsentationen

Über Projekt

Feedback