Quelle: Simsa/Patak – Leadership in Non-Profit-Organisationen

Präsentation zum Thema: "Quelle: Simsa/Patak – Leadership in Non-Profit-Organisationen"—  Präsentation transkript:

1 Quelle: Simsa/Patak – Leadership in Non-Profit-Organisationen
Führungsinstrumente Zusammengestellt von Werner Drizhal Quelle: Simsa/Patak – Leadership in Non-Profit-Organisationen Führungsinstrumente

2 Zwei Perspektiven von führung
Führungskunst Führungshandwerk Man braucht eine Portion Anlage und Talent zur Führung einer BR-Körperschaft. Kunst deshalb, weil es eine begrenzte Erlern- und Trainierbarkeit gibt. Handwerk bedeutet Übung, Arbeit und eben auch Geschicklichkeit im Umgang mit Werkzeugen.  Die Moderationsmethode ist eine Möglichkeit, Meinungsbildungsprozesse gegenüber üblichen Diskussionsformen effizienter zu gestalten. Ihre Grundzüge wurden Anfang der 70er Jahre im Quickborner Team entwickelt, der heutigen Metaplan® GmbH.       Der erste Baustein der Moderationsmethode ist die weitgehende Visualisierung der Inhalte der Auseinandersetzung. Pinwände, Kärtchen in verschiedenen Formen und Farben, Filzstifte und Klebepunkte ermöglichen das schnelle Zusammentragen, Strukturieren und Bearbeiten von Informationen. Da sowohl der Gesamtzusammenhang als auch Details jederzeit sichtbar sind, wird konzentriertes, sachliches und systematisches Arbeiten möglich.       Der zweite Baustein ist die Leitung der Auseinandersetzung durch einen Moderator, der inhaltlich keinen Einfluß nimmt. Seine Aufgabe besteht darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem die Beteiligten ihre Ressourcen optimal nutzen können. Er kümmert sich um das organisatorische und räumliche Umfeld der Moderation, er fördert ein angenehmes Arbeitsklima und strukturiert den Prozeß der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung.       Die Prozeßplanung führt zum dritten Baustein der Moderationsmethode, zu den Frage- und Antworttechniken. Frage-/Antworttechniken sind Verfahren, mit denen bestimmte Schritte im Prozeß der Meinungsbildung bewältigt werden können. Einige typische Instrumente wurden im Beispiel gezeigt: die Einpunktfrage, mit der Meinungen oder Stimmungen in einer Gruppe sichtbar gemacht werden können, die Kartenabfrage, die zum Sammeln und Strukturieren von Informationen dient und die Mehrpunktfrage, mit der Bewertungen vorgenommen und so Entscheidungen vorbereitet werden können. Gezeigt wurde auch die Kleingruppenarbeit. Der Wechsel von Einzel-, Kleingruppen- und Plenumsarbeit je nach den sachlichen und sozialen Anforderungen einer Situation ist eines der wichtigsten Arbeitsmittel in der Moderation. Führungsinstrumente 2

3 Zielvereinbarung Das Erstellen von Zielvereinbar-ungen entweder in jährlichen Gesprächen oder in kürzeren Etappen. Es geht um schriftlich vereinbarte Ziele, die klar, realistisch, akzeptiert und messbar sind. Meistens gibt es „harte – quantitative“ und „weiche – qualitative“ Ziele. Beide Typen von Zielen müssen bei der Zielvereinbarung berücksichtigt werden. In jeder Arbeit gibt es „messbares“ und objektiv Beobachtbares. Woran werden wir nach einem Jahr erkennen, dass wir erfolgreich waren? Führungsinstrumente

4 Regelkommunikation Gute Führung erkennt man in vielen Fällen daran – in welcher Qualität Meetings abgehalten werden. Wie pünktlich wird begonnen und geschlossen? Gibt es eine Tagesordnung? Wer moderiert? Wie wird protokolliert? Wie wird mit Versäumnissen umgegangen? Checkliste für Führungskräfte: Habe ich einen klaren und übersichtlichen Plan für die Meetings? Wer nimmt an welchen Meetings teil? Wie ist die Frage der Abwesenheits-Vertretung in Meetings geregelt? Welches Meeting wird von wem moderiert, vorbereitet und dokumentiert? Wie wird protokolliert? Wer erhält welche Protokolle? Wann und wie sorge ich für laufende und regelmäßige Evaluation der Sinnhaftigkeit und Qualität dieser Meetings? Führungsinstrumente

5 Entwicklungsplanung Wer für BR-KollegInnen verantwortlich ist, ist immer für deren persönliche Weiterbildung zuständig. Zur Planung der Entwicklung von BR-KollegInnen gehört zunächst die Feststellung von persönlichen Interessen und der Zufriedenheit als BR-In sowie die Reflexion von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen. Auf Basis dieser Feststellung werden weitere Bildungsmaßnahmen oder Ausbildungsschritte bis hin zu Karriereschritten festgelegt. Es geht darum BR-KollegInnen zu managen und nicht zu verwalten. Führungsinstrumente

6 Strategiearbeit Habe ich als Vorsitzende/r ein klares Bild darüber, in welcher Form, mit welchem Prozess ich in meinem Verantwortungs-bereich regelmäßig an strategischen Themen mit meinen BR-KollegInnen arbeite? Wo, wann und wie und in welcher Runde werden in meinem Bereich Leitbild der BR-Körperschaft Visionen Zielen Gegenstrategie, etc. evaluiert, diskutiert und entschieden? Führungsinstrumente

7 Persönliche Arbeitsorganisation
Wie organisiere ich meine Termine und den Kalender? Was delegiere ich in welcher Form? Wie organisiere ich meinen Mailverkehr? Wann und wie bin ich erreichbar? Wie organisiere ich meine Ablage? Vorbildfunktion Führungsinstrumente

8 Feedback Die Leistungsfähigkeit jeder Organisation steigt, wenn es gelingt aus Erfahrungen, aus Fehlern und Erfolgen rasch zu lernen. Gut organisierte Feedbackprozesse mit BR-KollegInnen AN-Innen FunktionärInnen Mitgliedern ehrenamtlichen MitarbeiterInnen Die Gestaltung eines BR-Feedbacks und einer AN-Innenbefragung bedarf einer passenden Mischung aus anonymen und nicht-anonymen Befragungen. Entscheidend ist die sorgfältige Entwicklung einer Feedback-Kultur. Führungsinstrumente

9 Teamentwicklung Passende Formen der Teamentwicklung, der Reflexion der Zusammenarbeit und der Supervision implementieren. Reflexion und Supervision vor der ersten Störung einführen. Erfolgsfaktoren für das Team (GfP-Erhebung): Auf die Zusammensetzung kommt es an! Die Teamarbeit ist erfolgreicher, je mehr man schon bei der Auswahl der Team-Mitglieder auf unterschiedliche fachliche und persönliche Kompetenzen achtet. Notwendig ist aber auch eine klare Aufgabenformulierung. Noch ein wichtiger Punkt: Die Einrichtung von Teams und Arbeitsgruppen ist kein Freibrief für Führung nach dem "Laisser-faire-Stil". Führungskräfte, die auf Teamarbeit setzen, können sich nicht aus der Verantwortung, den Weg zu weisen, zu delegieren und zu lenken, stehlen. Führungsinstrumente

10 Radarschirm Wie gelingt es mir, den Überblick zu behalten? Welche Kennziffern, welche Indikatoren, welche Faktoren sind die, an denen ich mich laufend orientiere? Der/die BR-Vorsitzende muss sich zuerst fragen: Wer (was) sind meine relevanten Umwelten? Wie schaut die Beziehung zu diesen aus und wie verändert sich diese? Nach der Benennung der zentralen Umwelten muss man Indikatoren definieren, um anhand weniger ausgesuchter Variablen laufend zu beobachten, wo es in meinem Verantwortungsbereich „aus dem Ruder läuft“. Führungsinstrumente