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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

2 BESPRECHUNG DER ZWISCHENPRÜFUNG 2

3 1-1 Grundlegende Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung

4 LERNZIELE Nach dem Durcharbeiten dieses Kapitel : 1.Vier grundsätzliche Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung. 2.Herausforderungen bewältigen. 3.Alternative Gestaltungsformen und Gestaltungselemente - mechanistische/organische Organisationsstruktur. 4.Kontingenztheorie: Richtige (!) Struktur eines Unternehmens.

5 4.1 PROLOG Wesentliches Prinzip moderner Organisation – Arbeitsteilung Spezialisation von Organisationsmitgliedern auf bestimmte Bereiche - Fähigkeiten, Verrichtungen oder Objekte. Nicht ohne Probleme. Austausch und Zusammenarbeit zwischen spezialisierten Bereichen einer Organisation - wesentliche gestalterische Aufgaben.

6 ORGANIGRAMM Welche organisationalen Ebenen in Unter- und Überordnung vorliegen und wie sie angeordnet sind. Nutzung von Mitarbeiterfähigkeiten sowie deren Motivation wesentlicher Inhalt der Organisationsgestaltung. Welche Strukturen, Aufgaben, Kommunikations-und Koordinationsbeziehungen - Motivation der Mitarbeiter.

7 4.2 DIFFERENZIERUNG Organisationsgestaltung nicht nur mit formellen, sondern auch mit informellen Festlegungen, z.B. Werten und tief verinnerlichten Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder verbunden. Organisationen müssen sich immer wieder an veränderte Umweltbedingungen anpassen. Eine der Hauptaufgaben der Organisationsgestaltung: Aufgabendifferenzierung – Gesamtaufgabe so umfangreich, dass eine Person sie nicht allein ausführen kann. Durch die Aufgabendifferenzierung können Spezialisierungen von Menschen aufgebaut und genutzt werden.

8 AUS DER PRAXIS – LOUNGE BAR GESCHÄFTSAUFSCHWUNG EİNES RESTAURANTS

9 LOUNGE BAR Im Jahr besorgten sich Bob und Amanda Pfeiffer, ausgebildete Köche, das nötige Kapital, um ihr eigenes Restaurant zu eröffnen. Die Lounge-Bar ist ein Restaurant im 70er-Jahre-Stil, dass sich auf frische Pasta, Holzofenpizza, Salate und frische Fruchtsäfte spezialisiert hat. Die Kombination aus gutem Essen und einer coolen Atmosphäre zog die Kunden an, die zur Mittagszeit und jeden Abend das Restaurant stark frequentierten. Bob und Amanda waren schnell überfordert. Sie arbeiteten vom Morgengrauen bis Mitternacht, um alle anfallenden Aufgaben zu bewältigen, wie Nachschub zu kaufen, Essen zuzubereiten, das Geschäft zu führen, Geld einzunehmen und die Konten zu führen.

10 BOB UND AMANDA IN DER KÜCHE GEBRAUCHT Zusätzliche Hilfe benötigt. Sie stellten Bedienungen, Hilfskräfte für das Restaurant und eine Küchenhilfe zum Spülen der Geschirrberge an. Das Personal arbeitete in Schichten und am Ende des dritten Monats nach der Eröffnung beschäftigten Bob und Amanda 22 Menschen auf Voll- beziehungsweise Teilzeit-Basis.

11 BEAUFSICHTIGUNG VON 22 ANGESTELLTEN Mit einem neuen Problem konfrontiert. Da beide in der Küche arbeiteten, hatten sie nur wenig Zeit, um zu kontrollieren, was sich im Essbereich ereignete. Im Endeffekt führten die Bedienungen das Restaurant. Bob und Amanda verloren den Kontakt zu den Kunden und erhielten keine Rückmeldungen mehr über das Essen und den Service.

12 STANDARDS FÜR KUNDENSERVICE Wenn einer der beiden die Kontrolle den Essbereich übernehmen und die Bedienungen und Hilfskräfte des Restaurants führen würde. Der andere musste währenddessen die Kontrolle über die Küche übernehmen. Amanda übernahm den Speisesaal. Ferner wurden zwei Köche engagiert, die Amanda in der Küche ersetzen.

13 BOB ÜBERWACHTE DIE KÜCHE UND SETZTE DAS KOCHEN FORT Das Geschäft verlief weiterhin gut, weshalb sie die Kapazität des Speisesaals vergrößerten und zusätzliche Bedienungen und Hilfskräfte anstellten. Schnell wurde klar, dass Bob und Amanda zusätzliches Personal für spezifische Aufgaben brauchten, weil sie keine Zeit oder Energie besaßen, um sich selbst um diese zu kümmern.

14 ZUR KONTROLLE DES ZAHLUNGSSYSTEMS STELLTEN - VOLLZEIT- KASSIERER Um die Kundenanfragen nach alkoholischen Getränken zu bewältigen, beauftragten sie einen Anwalt, welcher ihnen eine Ausschanklizenz verschaffte, und stellten einen Vollzeit-Barkeeper ein. Zur Besorgung des Nachschubs und für die Führung des Restaurant- Services, wie Reinigung und Pflege der Ausstattung, engagierten sie einen Restaurant- Manager.

15 MANAGEMENT Der Manager war zudem für die Kontrolle des Restaurants an den Tagen zuständig, wenn die Besitzer einmal frei nahmen. Am Ende des ersten Jahres hatte die Lounge-Bar 50 Voll- und Teilzeit- Angestellte und die Besitzer suchten nach neuen Wegen zur Expansion. Begierig, ihre neuen Fähigkeiten anzuwenden, begannen die Pfeiffers die Suche nach Ideen für ein neues Restaurant.

16 INNERHALB VON 18 MONATEN Weiteres Restaurant mit dem Schwerpunkt frische Pasta und ein Jahr später ein Restaurant mit dem Schwerpunkt Bio-Küche. Mit diesem Wachstum beendeten sie ihre Arbeit in der Lounge-Bar. Sie engagierten Manager für die Führung eines jeden Restaurants und verbrachten die meiste Zeit mit dem Management zentraler Unterstützungsbereiche, wie zum Beispiel Einkauf, Marketing, Rechnungswesen, Training neuer Köche und Entwicklung der Speisekarten und Marketing-Pläne.

17 SCHRIFTLICHE REGELN UND HANDLUNGSANWEISUNGEN Zur Sicherstellung, dass der Service und die Qualität bei allen drei Restaurants gleich gut blieben Köche, Bedienungen und andere Angestellten informiert, was von ihnen erwartet wurde - zum Beispiel wie das Essen hergerichtet und präsentiert und wie mit den Kunden umgegangen werden sollte.

18 NACH FÜNF JAHREN BETRIEB Beschäftigten 150 Menschen in Voll- beziehungsweise Teilzeit in ihren drei Restaurants. Deren Umsatz erreichte mehr als 2 Millionen Euro pro Jahr. Zurzeit wird eine Expansion in andere Großstädte geplant

19 AUFGABENANALYSE Gesamtaufgaben in Teilaufgaben zerlegt - notwendige Informationen mit dem Ziel geordnet, den Informationsbedarf zu erkennen. Kriterien: Nach der Verrichtung, dem Objekt, der Zweckbeziehung, den Phasen des Führungsprozesses, dem Rang in der Hierarchiestufe oder nach der Zweckbeziehung (Sachmittel und Raum)

20 AUFGABENSYNTHESE Die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen (Einheiten) zusammenfassen und gedachten Aufgabenträgern zuordnen. Kriterien analog zu Aufgabensynthese - gleiche Objekte, gleiche Verrichtungen oder räumliche und zeitliche Aspekte.

21 AUF DIE ORGANISATORISCHE DIFFERENZIERUNG FOLGT DIE ORGANISATORISCHE INTEGRATION Aufgegliederte Aufgabenteile und organisatorische Einheiten verbinden - geschlossene Leistungseinheit. Oft wird von Koordination gesprochen. Integration umso schwieriger, je komplexer die Einheiten zusammenwirken.

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24 4.2 AUFGABENBEZOGENE STELLEN UND ROLLEN Organisationale Rolle/Stelle: Ein Set an aufgabenbezogenen Verhaltensmustern, die als Anforderung an eine Position in der Organisation definiert werden. Stelle: Beschreibt die Aufgaben, die ein Aufgabenträger innerhalb einer Organisation zu erledigen hat. Organisationale Rolle: Umfasst die Erwartungen, die an eine Person gerichtet werden. Stelle stärker das Erledigen von Aufgaben - Rolle stärker das Verhalten einer Person im Gefüge der Organisation.

25 DIE INSTANZ HAT WEISUNGSRECHTE Gegenüber ihren zugeordneten Stellen. Weisungsbefugnis Form der Macht über die Aufgabenerfüllung von Menschen. Die übergeordnete Instanz hat dann die Kompetenz, die darunter liegende Stelle anzuweisen.

26 4.2.2 FUNKTIONEN UND DIVISIONEN Zusammenfügung von ähnlichen Stellen zu Abteilungen, Funktionen, Bereichen oder Divisionen - erforderlich, um Komplexität von Organisationen zu bewältigen. Komplexität ergibt sich aufgrund der Spezialisierung und Arbeitsteilung. Große Aufgabe in Richtung kleinteiliger, feiner Aufgaben aufgeteilt.

27 GRUNDRISS DER DIFFERENZIERUNG

28 DIE ANALYSE DER GESAMTAUFGABE NICHT WILLKÜRLICH Kriterien, nach denen vorgegangen wird: Verrichtung, Objekt, Phase, Rang und Zweckbeziehung. Bei der Analyse nach der Verrichtung: Gesamtaufgabe des Unternehmens Komplex von Teilvorrichtungen. Verrichtungen mehr oder weniger konkrete Aktivitäten, die von Mitarbeitern der Organisation durchgeführt werden.

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30 ORGANISATION NACH OBJEKTEN Objekte: Produkte (z.B. Waschpulver, Kosmetik oder Fertiggerichte) oder aber auch Märkte (Deutschland, Frankreich, USA, Polen). Ein Mischform ist die Matrixorganisation Matrixorganisation versucht die jeweiligen Nachteile der beiden anderen Formen auszugleichen - Aufgabenverteilung gleichzeitig nach dem Verrichtungsprinzip (vertikal) und Objektprinzip (horizontal).

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32 FUNKTIONEN UND DIVISIONEN Funktionen: Subeinheiten von Aufgaben, Stellen (Stelleninhabern), die ähnliche Aktivitäten bewältigen und daher meist vergleichbare Fähigkeiten, Wissen sowie Instrumente und Techniken einsetzen, um ihre Arbeit zu erledigen. Division: Subeinheit, die verschiedene Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten umfasst, die bestimmte Güter und Dienstleistungen betreffen. Unternehmen mit vielen Funktionen und Divisionen - Komplexität.

33 33 Nicht direkt wertschöpfender Charakter - Abteilungen eines Unternehmens, die anderen helfen, zu arbeiten. Rechtsabteilung, Public Relations oder Einrichtungen wie die Betriebskantine oder der Kindergarten. Unterstützung- funktionen Erledigen direkt ausführende Arbeiten - Hauptaufgaben von Organisationen. Linienstellen Übernehmen unterstützende Funktionen und haben keine Weisungsrechte gegenüber den Linienstellen.Sie beraten und arbeiten der Linie zu. Stabstellen Forschung und Entwicklung, Marktforschung und strategische Planung. Erlauben dem Unternehmen, sich an Umweltveränderungen anzupassen sowie Anpassungen vorausschauend zu planen. Adaptive Funktionen Gestalten Kontrolle und Koordination von und zwischen Abteilungen und Bereichen eines Unternehmens. Leitungs- bzw. Managementfunktion

34 4.2.4 VERTIKALE UND HORIZONTALE DIFFERENZIERUNG Welche Ordnungs- und Verbindungsmöglichkeiten sowie Weisungswege zwischen den einzelnen Stellen, Abteilungen und anderen Einheiten vorliegen? Die Unter- und Überordnung kann mittels eines Einlinien-oder Mehrliniensystems durchgeführt werden.

35 EIN- ODER MEHRLINIENSYSTEM Einliniensytem: Eine Stelle nur einer Instanz unterstellt, wodurch das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung gewahrt wird. Mehrliniensystem: Mehrfache Unterstellung unter verschiedene Instanzen.

36 ENTSCHEIDUNGSZENTRALISATION Starke Konzentration der Entscheidungsmacht an der Spitze des Unternehmens. Vorteile: Einheitliche Willensbildung und Willensdurchsetzung innerhalb der Organisation Zielorientierte Formulierung von Subzielen und Aufgaben. Doppelarbeit zwischen verschiedenen Funktionen und Bereichen vermindert. Leichtere Kontrolle der Aktivitäten

37 Nachteile: Hohe Belastung der Führungskräfte, weil Ziele konsistent bestimmt und überwacht werden müssen. Niedrige Entscheidungskompetenz von Mitarbeitern Reduzierung der Motivation. Untere und mittlere Führungskräfte lernen nicht zu delegieren und zu entscheiden Entfaltungsmöglichkeiten niedrig. Wenig Informationstransfer von unten nach oben. Oft höherer Kommunikationsaufwand.

38 ENTSCHEIDUNGSDEZENTRALISATION Entscheidungsbefugnisse auch an nachgelagerte Ebenen delegiert Entlastung der Führungskräfte, Motivation des mittleren und unteren Managements und bessere Managemententwicklung. Vorteil der Dezentralisation stärkerer Wettbewerb zwischen Parallelabteilungen.

39 ABER: Durch mehr Verantwortung bei Untergebenen Stress. Vollständige Dezentralisation /Zentralisation in realen Organisationen kaum existent. Immer Mischformen: Management by Exception, Management by Objectives und Management by Delegation.

40 BALANCEAKT BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG

41 4.3 BALANCE ZWISCHEN DIFFERENZIERUNG UND INTEGRATION Differenzierung: Aufgliederung und Arbeitsteilung. Integration: Arbeitszusammenführung. Beides muss ausbalanciert werden. Mit zunehmender Differenzierung bedarf es auch größerer Integrations- Anstrengung, da die ausdifferenzierten Aufgaben wieder zusammengeführt werden müssen.

42 STÄRKERE SPEZIALISIERUNG Führt zur Verringerung von Kommunikationsprozessen Verständigung zwischen Subeinheiten Verringerung des Lernens zwischen Organisationsmitgliedern und zwischen den Einheiten

43 VORTEILE EINER STARKEN SPEZIALISIERUNG Geringere Qualifikation der Organisationsmitglieder. Geringere Einlebe-und Einarbeitungszeiten Durch Wiederholung erzielt schnellere Lern- und Trainingseffekte Erleichterten Überwachung und Kontrolle der Tätigkeiten gebildet.

44 NACHTEILE DER SPEZIALISIERUNG Monotonie der Aufgaben, Entfremdung und letzlich Unzufriedenheit und Motivationsverlust. Sehr viel stärkerer Fokus der jeweiligen Abteilungen oder des Bereichs auf ihre Aufgaben und ihre Denkwelt. Funktionsperspektive: Tendenz, dass Subeinheiten der Organisation ihre eigenen Gedankenwelt und Orientierungsrahmen schaffen, die sich von anderen unterscheiden.

45 EINSATZ VON INFORMATIONSTECHNOLOGIEN Um Koordination zu verbessern. So werden Datenbanken, Reports und Memos genutzt, um einen besseren Informationsfluss zu erlauben. Hier greifen verschiedene Einheiten auf dieselben Ressourcen zu und haben dabei Abstimmungsprobleme.

46 4.3.1 INTEGRATION UND INTEGRATIONSINSTRUMENTE Integration: Prozess zur Koordination von Aufgaben, Funktionen und Bereichen, der zu einer stärkeren gemeinsamen Zielverfolgung führen soll. Einfacher Mechanismus zur Integration im Unternehmen: Hierarchie.

47 ABSTIMMUNG DURCH WEISUNGSBEFUGNISSE IN DER HIERARCHIE Hierarchie: Mechanismus der Unter- und Überordnung von Organisationseinheiten. Übergeordnete Einheiten: Weisungsbefugnisse gegenüber untergeordneten Einheiten – Entscheidungen mittels Anweisungen.

48 BEISPIEL: MEDIZINISCHER INSTRUMENTEN HERSTELLER BECTON DICKINSON Probleme zwischen der Marketing- und Konstruktionsabteilung. Marketingabteilung argumentiert, dass die Produkte mehr Leistungskomponenten haben müssten, um den Kunden zu gefallen. Dagegen war die Konstruktionsabteilung daran interessiert, die Produkte zu vereinfachen und geringere Kosten zu verursachen.

49 Die beiden Abteilungen konnten ihren Konflikt nicht direkt lösen,weil die Marketingabteilung der Konstruktions- und Ingenieurabteilung zugeordnet war. Um diesen Konflikt zu lösen,wurde eine Reorganisation der Weisungsbefugnisse durchgeführt.

50 ABSTIMMUNG DURCH PROGRAMME Ein weiteres Instrument ist Standardisierung durch Programme. Die Abstimmung mittels Programmen läuft für wiederkehrende Aufgaben ab; stark variierende Aufgaben lassen sich jedoch nicht standardisieren.

51 WECHSELSEITIGE ABSTIMMUNG UND SELBSTABSTIMMUNG Instrument zur wechselseitigen Information und Abstimmung, meist direkt und persönlich, zwischen-zumindest für die Aufgabe- gleichrangigen Organisationsmitgliedern. Direkter Kontakt kann zu vielen Problemen und Konflikten in der Organisation führen.

52 INTEGRATIONSMECHANISMEN AUF BASIS DER SELBSTABSTIMMUNG

53 KOORDINATOREN – LIAISON ROLES Immer bedeutender geworden. Informationsfluss und Abstimmung/ Kommunikation zwischen anderen Abteilungen und Stellen soll besser funktionieren. Im Laufe der Zeit und durch Einblicke in die Vorgänge und Bedürfnisse der jeweilig zu verbindenen Abteilungen und Aufgaben, gewinnen die Mitarbeiter immer tiefere Einsichten in ihre verbindende Aufgabe.

54 ARBEITSAUSSCHÜSSE – TASK FORCES Umfassen Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen, die mit dem Problem irgendwie verbunden sind. Treffen sich regelmäßig, bis das Problem gelöst ist. Kommunizieren Ergebnisse aus der Arbeit in der Arbeitsgruppe wiederum in ihren Abteilungen.

55 ABTEILUNGSLEITER-KONFERENZEN Möglichkeit, den direkten Kontakt zwischen Personen aufzubauen. Effektiver Umgang mit häufigen und komplexen Fragen. Nachteile: Oft als Arena für Machtspiele genutzt – kontraproduktiv als auch politisch manipuliert.

56 INTEGRATIONSSTELLEN UND – ABTEILUNGEN Integrationstelle: Vollsitzstelle, die speziell Kommunikation zwischen Funktionen und Bereichen erhöhen soll. Koordinationsstelle meist etwas, was von einem Aufgabenträger nur in Teilzeit übernommen und in den sonstigen Arbeitsablauf einer Organisation integriert wird.

57 ZIEL EINER INTEGRATIONSSTELLE ODER – ABTEILUNG Verbesserung des Informationsflusses und bessere Erfüllung von Organizationszielen (ins. Innovation, erhöhte Flexibilität und verbesserter Kundenservice). Mit zunehmender Komplexität und Differenzierung Organisationen immer komplexere Integrationmechanismen

58 AUS DER PRAXIS - AMGEN INTEGRATİON VON MİTARBEİTERN

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60 AMGEN – EPOGEN - NEUPOGEN Amgen konnte mit seinen rekombinanten DNA-Medikamenten Epogen (ein Medikament gegen Anämie) und Neupogen (ein Immunsystem-Stimulans) einen großen Erfolg erzielen. Mit seinem Erfolg wuchs das Unternehmen. Daher suchte es neue Wege, seine Mitarbeiter zu integrieren, um die Atmosphäre eines kleinen Unternehmens beizubehalten, die vom persönlichen Kontakt zwischen den Mitarbeitern geprägt ist.

61 TEAMS UM MITARBEITER ZU KOORDINIEREN Es gibt zwei verschiedene Arten von Teams. Produktentwicklungsteams organisieren sämtliche Prozesse, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Projektgruppen kümmern sich um die Bedürfnisse des Unternehmens bis hin zur Organisation des jährlichen Picknicks.

62 PRODUKTENTWICKLUNGSTEAMS Personen sämtlicher Unternehmensbereiche und der Geschäftsführung direkt unterstellt. Sie treffen sich je nach Bedarf täglich oder wöchentlich; zu anderen Zeiten kehren sie zu ihren regulären Tätigkeiten im Unternehmen zurück. Jeder Mitarbeiter darf jedem Team zu jedem Zeitpunkt beitreten, wodurch sich das Unternehmen erhofft, seinen hohen Grad an Flexibilität beizubehalten.

63 NEUE WEGE ZUR VERMEIDUNG VON ZU STARK STANDARDISIERTEN ARBEITSAKTIVITÄTEN Amgen bezeichnet sich selbst als ein Unternehmen, das versucht, neue Wege zur Vermeidung von zu stark standardisierten Arbeitsaktivitäten zu finden. Das Ziel des Unternehmens ist es, die Kreativität seiner Arbeitnehmer zu maximieren und neue Wege zu finden, um die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter integrieren zu können, um die Entwicklung neuer Produkte für den Markt zu beschleunigen.

64 AMGEN WUCHS - PROBLEME MIT DEN TEAMS Mitarbeiter schienen dem Team gegenüber loyaler zu sein als ihren regulären Arbeitsaufgaben. Diese Situation bedingte Kommunikationsprobleme zwischen den Teams und den (regulären) Funktionen. Um die Teamaktivitäten zu kontrollieren und sicherzustellen, dass sich die Teams effektiv mit den Funktionen koordinierten, begann Amgen, seine Teams in die Hierarchie zu integrieren, um den Informationsfluss zu erleichtern.

65 SEIT 2000 BEACHTLICHER ERFOLG MIT DER NEUEN STRUKTUR Das Untemehmen erklärte: Unsere Teams arbeiten schnell, um wissenschaftliche Durchbrüche vom Labor über die klinischen Studien in den Markt zu befördern und andere Aspekte unseres Unternehmens zu unterstützen.

66 DIVERSE TEAMS Arbeiten zusammen, um die besten Entscheidungen zu treffen Teamstruktur bietet dabei Möglichkeiten für Mitarbeiter, die Richtung des Unternehmens zu beeinussen, eine breitere Perspektive hinsichtlich anderer Funktionen innerhalb von Amgen zu erhalten und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

67 4.3.3 DIFFERENZIERUNG VERSUS INTEGRATION Integration: Bessere Koordination von spezialisierten Tätigkeiten - immer auch etwas von der Differenzierung weg. Unter welchen Bedingungen für eine Organisation vorteilhafter, stärker zu differenzieren oder integrativ angelegt zu sein? Tätigkeiten verursachen interne Transaktionskosten, also letzlich Bürokratiekosten.

68 BEDENKEN BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG Differenzierung schafft Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile Integrationsmechanismen müssen eingesetzt werden, so dass Subeinheiten kooperieren und gemeinsam Stärken herausbilden können.


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