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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

2 Grundlegende Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung 4-1

3 KAPITEL 4 GRUNDLEGENDE HERAUSFORDERUNGEN BEİ DER ORGANİSATİONSGESTALTUNG

4 LERNZIELE Nach dem Durcharbeiten dieses Kapitel sollten Sie: 1.Die vier grundsätzlichen Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung beschreiben können. 2.Diskutieren können, wie diese Herausforderungen zu bewältigen sind. 3.Unterscheiden können, welche alternativen Gestaltungsformen und Gestaltungselemente einer mechanistischen beziehungsweise organischen Organisationsstruktur unterliegen. 4.Berücksichtigen können,welche Aussagen die Kontingenztheorie über die richtige Struktur eines Unternehmens in einer bestimmten Umwelt trifft. 12/31/2013 4

5 4.1 PROLOG Wesentliches Prinzip moderner Organisation ist die Arbeitsteilung Arbeitsteilung bedeutet, dass Organisationsmitglieder sich jeweils auf bestimmte Bereiche, das heißt Fähigkeiten, Verrichtungen oder aber Objekte, spezialisieren. Arbeitsteilung läuft aber nicht ohne Probleme ab. Austausch und Zusammenarbeit zwischen spezialisierten Bereichen einer Organisation sind wesentliche gestalterische Aufgaben. 12/31/2013 5

6 4.1 PROLOG Organigramm: Welche organisationalen Ebenen in Unter- und Überordnung vorliegen und wie sie angeordnet sind. Nutzung von Mitarbeiterfähigkeiten - Motivation wesentlicher Inhalt bei der Organisationsgestaltung. Dabei ist zu berücksichtigen, welche Strukturen, Aufgaben, Kommunikations- und Koordinationsbeziehungen die Motivation der Mitarbeiter stützen knnen. Organigramm kann nur einen ersten Eindruck geben. Organisationsgestaltung: Nicht nur formelle,sondern auch informelle Festlegungen,z.B. Werte und tief verinnerlichte Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. 12/31/2013 6

7 4.2 DIFFERENZIERUNG Organisationen müssen sich immer wieder an veränderte Umweltbedingungen anpassen. Eine der Hauptaufgaben der Organisationsgestaltung ist die Aufgabendifferenzierung, weil die Gesamtaufgabe einer Organisation meist so umfangreich ist, dass eine Person sie nicht allein ausführen kann. Durch die Aufgabendifferenzierung können Spezialisierungen von Menschen aufgebaut und genutzt werden. 12/31/2013 7

8 DIFFERENZIERUNG Beschreibt den Prozess, bei dem Organisationen Aufgaben aufteilen. Führt letzlich zur Bestimmung von Stellen und Aufgaben sowie Weisungsbefugnissen innerhalb der Organisation. Stufenweise – begonnen wird mit der Aufgliederung von Aufgabe im Wege der Aufgabenanalyse in Teileinheiten und daran anschließend der Aufgabensynthese. Aufgabenanalyse: Gesamtaufgaben werden in Teilaufgaben zerlegt, aber auch die notwendigen Informationen mit dem Ziel geordnet, den Informationsbedarf zu erkennen. Kriterien: Nach Verrichtung,Objekt, Phasen des Führungsprozesses, Rang in der Hierarchiestufe oder nach der Zweckbeziehung ( Sachmittel und Raum) 12/31/2013 8

9 DIFFERENZIERUNG Bei der Aufgabensynthese werden in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen (Einheiten) zusammengefasst und gedachten Aufgabenträgern zugeordnet. Kriterien analog zu der Aufgabensynthese gleiche Objekte, gleiche Verrichtungen oder räumliche und zeitliche Aspekte. 12/31/2013 9

10 INTEGRATION Auf die organisatorische Differenzierung folgt die organisatorische Integration. Die organisatorische Integration beschäftigt sich damit, die aufgegliederten Aufgabenteile und organisatorischen Einheiten so zu verbinden, dass eine geschlossene Leistungseinheit geschaffen werden kann. Oft wird von Koordination gesprochen,wenn es um die organisatorische Integration geht. Integration wird umso schwieriger, je komplexer die Einheiten zusammenwirken. 12/31/

11 AUS DER PRAXIS – LOUNGE BAR GESCHÄFTSAUFSCHWUNG EİNES RESTAURANTS

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14 4.2 AUFGABENBEZOGENE STELLEN UND ROLLEN Organisationale Rolle/Stelle: Ein Set an aufgabenbezogenen Verhaltensmustern, die als Anforderung an eine Position in der Organisation gestaltet werden. Die Stelle beschreibt die Aufgaben, die ein Aufgabenträger innerhalb einer Organisation zu erledigen hat. Eine organisationale Rolle umfasst die Erwartungen, die an eine Person gerichtet werden. Wenn ein Unterschied zwischen dem Begriff der Stelle und dem der Rolle besteht, liegt das daran, dass die Stelle stärker das Erledigen von Aufgaben und die Rolle stärker das Verhalten einer Person im Gefüge der Organisation ausdrückt. 12/31/

15 FESTLEGUNG VON STELLEN Unabhängg von bestimmten Individuen - gibt der Organisation Stabilität. Die Stelle richtet sich an die durchschnittliche Einheit, die durch die Aufgabenanalyse und –synthese gebildet wird. Stellen sind die kleinsten, auf Dauer angelegten eigenständig handelnden organisatorischen Einheiten. Bei der Stellenbildung ist die Übereinstimmung von zu erfüllenden Aufgaben und damit verbundener Weisungs- und Ausführungskompotenz zu beachten. Die Instanz hat Weisungsrechte gegenüber ihren zugeordneten Stellen. Weisungsbefugnis ist letzlich eine Form der Macht über die Aufgabenerfüllung von Menschen. Die übergeordnete Instanz hat dann die Kompetenz,die darunter liegende Stelle anzuweisen. 12/31/

16 4.2.2 FUNKTIONEN UND DIVISIONEN Der Zusammenfügung von ähnlichen Stellen zu Abteilungen, Funktionen, Bereichen oder Divisionen ist erforderlich, um die Komplexität von Organisationen zu bewältigen. Die Komplexität ergibt sich insbesondere aufgrund der Spezialisierung und Arbeitsteilung. Es wird insofern von der großen Aufgabe in Richtung kleinteiliger, feiner Aufgaben aufgeteilt. Die Analyse der Gesamtaufgabe bis hin zu einzelnen Teilaufgaben erfolgt nicht willkürlich. 12/31/

17 GRUNDRISS DER DIFFERENZIERUNG 12/31/

18 DIFFERENZIERUNG Die Kriterien, nach denen vorgegangen wird, sind: Verrichtung,Objekt,Phase,Rang und Zweckbeziehung. Bei der Analyse nach der Verrichtung wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens als Komplex von Teilvorrichtungen angesehen. Verrichtungen sin dabei mehr oder weniger konkrete Aktivitäten, die von Mitarbeitern der Organisation durchgeführt werden. Dabei wird von einer Standardverrichtung ausgegangen und der Zusammenhang von Raum und Zeit, in der die Verrichtung erfolgt, weitgehend vernachlässigt. 12/31/

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20 DIFFERENZIERUNG Verrichtungen sind zwar immer auch auf Objekte bezogen, trotzdem können diese Objekte als Differenzierungsmerkmal dienen. Objekte können Produkte (z.B. Waschpulver, Kosmetik oder Fertiggerichte) oder aber auch Märkte (Deutschland, Frankreich, USA, Polen) sein. Die Aufteilung nach Objekten gleich im Anschluss an die Bestimmung der Hauptaufgabe führt zur objektorientierten Organisation. Ein Mischform ist die Matrixorganisation: Die Matrixorganisation versucht die jeweiligen Nachteile der beiden anderen Formen auszugleichen, indem sie die Aufgabenverteilung gleichzeitig nach dem Verrichtungsprinzip (vertikal) und Objektprinzip (horizontal) anwendet und zu einer Matrixform kombiniert. 12/31/

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22 AUFTEILUNG NACH PHASEN Richtet sich nach dem Zeitaspekt. 3-Phasen-Schema unterteilt in Planung, Realisation und Kontrolle. Hierdurch können planerische,kontrollierende und durchführende Aufgaben gut unterschieden und an Spezialisten weitergegeben werden. Die Analyse nach (hierarchischem) Rang umfasst die Aufteilung in Entscheidungsaufgaben und Ausführungsaufgaben, damit also in Managementaufgaben und operative Umsetzung. Bei der Analyse nach Zweckbeziehung werden Aufgaben nach ihrer Stellung im Leistungsprozess geordnet. 12/31/

23 4.2.4 VERTIKALE UND HORIZONTALE DIFFERENZIERUNG Welche Ordnungs- und Verbindungsmöglichkeiten sowie Weisungswege zwischen den einzelnen Stellen, Abteilungen und anderen Einheiten vorliegen Die Unter- und Überordnung kann mittels eines Einlinien-oder Mehrliniensystems durchgeführt werden. Einliniensytem: Hier ist eine Stelle nur einer Instanz unterstellt, wodurch das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung gewahrt wird. Mehrliniensystem: Hier erfolgt eine mehrfache Unterstellung unter verschiedene Instanzen. 12/31/

24 4.2.4 VERTIKALE UND HORIZONTALE DIFFERENZIERUNG Die Idee dahinter ist, dass der Vorgesetzte mit der jeweiligen Fachkompotenz entscheidet und damit kürzere Dienstwege sowie schnellere und bessere Entscheidungen herbeigeführt werden können. Die vertikale Differenzierung ist vor allem daran ausgerichtet, welche unterschiedlichen Funktionen in Bezug auf beispielsweise Verrichtungen und Objekte übernommen werden. Die horizontale Differenzierung beschäftigt sich mit dem Ausmaß an Weisungsbefugnissen, die eine bestimmte Ebene innerhalb der Organisation hat, also dem Nebeneinander von Aufgaben. 12/31/

25 ENTSCHEIDUNGSZENTRALISATION Starke Konzentration der Entscheidungsmacht an der Spitze des Unternehmens. Zentralisation von Entscheidungen auf oberen Ebenen hat Vorteile. Sie führt zur einheitlichen Willensbildung und Willensdurchsetzung innerhalb der Organisation und kann dabei zu einer möglichst zielorientierten Formulierung von Subzielen und Aufgaben führen. Doppelarbeit zwischen verschiedenen Funktionen und Bereichen. Leichtere Kontrolle der Aktivitäten 12/31/

26 NACHTEILE VON ENTSCHEIDUNGSZENTRALISATION Führt zu einer hohen Belastung der Führungskräfte, weil Ziele konsistent bestimmt und überwacht werden müssen. Niedrig Entscheidungskompotenz von Mitarbeitern, die Reduzierung der Motivation. Untere und mittlere Führungskräfte lernen nicht zu delegieren und zu entscheiden Die Entfaltungsmöglichkeiten bei der Entscheidungszentralisation für die Mitarbeiter recht niedrig. Wenig Informationstransfer von unten nach oben. Oft ist mit der Entscheidungszentralisation ein höherer Kommunikationsaufwand verbunden. 12/31/

27 ENTSCHEIDUNGSDEZENTRALISATION Entscheidungsbefugnisse werden auch an nachgelagerte Ebenen delegiert, so dass diese Entscheidungen über Menschen und Ressourcen fällen können. Entscheidungsbefugnisse sind somit über die gesamte Hierarchie verteilt. Dezentralisierung führt in erster Linie zur Entlastung der Führungskräfte, zur Motivation des mittleren und unteren Managements und zu einer besseren Managemententwicklung. Ein Vorteil der Dezentralisation kann ein stärkerer Wettbewerb zwischen Parallelabteilungen sein. 12/31/

28 ENTSCHEIDUNGSDEZENTRALISATION Durch mehr Verantwortung kann bei den Untergebenen Stress auftreten. Vollständige Dezentralisation beziehungsweise Zentralisation in realen Organisationen existiert kaum. Es gibt immer Mischformen: Management by Exception, Management by Objectives und Management by Delegation. 12/31/

29 BALANCEAKT BEI DER ORGANISATIONSGESTALTUNG 12/31/

30 4.3 BALANCE ZWISCHEN DIFFERENZIERUNG UND INTEGRATION Differenzierung bedeutet Aufgliederung und Arbeitsteilung. Integration heißt hier Arbeitszusammenführung. Beides muss ausbalanciert werden. Mit zunehmender Differenzierung bedarf es auch größerer Integrations- Anstrengung, da die ausdifferenzierten Aufgaben wieder zusammengeführt werden müssen. 12/31/

31 4.3 BALANCE ZWISCHEN DIFFERENZIERUNG UND INTEGRATION Stärkere Spezialisierung führt zur Verringerung von Kommunikationsprozessen und der Verständigung zwischen Subeinheiten und damit zur Verringerung des Lernens zwischen Organisationsmitgliedern und zwischen den Einheiten. 12/31/

32 SCHNITTSTELLEN Hier greifen verschiedene Einheiten auf dieselben Ressourcen zu und haben dabei Abstimmungsprobleme. Die Vorteile einer starken Spezialisierung ist eine geringere Qualifikation der Organisationsmitglieder. Geringere Einlebe-und Einarbeitungszeiten Durch Wiederholung erzielt schnellere Lern- und Trainingseffekte Erleichterten Überwachung und Kontrolle der Tätigkeiten gebildet. 12/31/

33 NACHTEILE DER SPEZIALISIERUNG Monotonie der Aufgaben, Entfremdung und letzlich Unzufriedenheit und Motivationsverlust. Durch stärkere Spezialisierung ergibt sich allerdings regelmäßig ein sehr viel stärkerer Fokus der jeweiligen Abteilungen oder des Bereichs auf ihre Aufgaben und ihre Denkwelt. 12/31/

34 FUNKTIONSPERSPEKTIVE Tendenz, dass Subeinheiten der Organisation ihre eigenen Gedankenwelt und Orientierungsrahmen schaffen, die sich von anderen unterscheiden. Heutzutage setzen viele Unternehmen Informationstechnologien ein, um die Koordination zu verbessern. So werden Datenbanken, Reports und Memos genutzt, um einen besseren Informationsfluss zu erlauben. 12/31/

35 4.3.1 INTEGRATION UND INTEGRATIONSINSTRUMENTE Integration: Prozess zur Koordination von Aufgaben, Funktionen und Bereichen, der zu einer stärkeren gemeinsamen Zielverfolgung führen soll. Ein einfacher Mechanismus zur Integration im Unternehmen ist der der Hierarchie. 12/31/

36 ABSTIMMUNG DURCH WEISUNGSBEFUGNISSE IN DER HIERARCHIE Hierarchie: Mechanismus der Unter- und Überordnung von Organisationseinheiten. Übergeordnete Einheiten haben jeweils Weisungsbefugnisse gegenüber untergeordneten Einheiten. Entscheidungen werden meist mittels Anweisungen durchgesetzt. Beispiel: medizinischer Instrumentenhersteller Becton Dickinson: Hatte Probleme zwischen der Marketing- und Konstruktionsabteilung. Marketingabteilung argumentiert, dass die Produkte mehr Leistungskomponenten haben müssten, um den Kunden zu gefallen. Dagegen war die Konstruktionsabteilung interessiert, die Produkte zu vereinfachen und geringere Kosten zu verursachen. 12/31/

37 ABSTIMMUNG DURCH WEISUNGSBEFUGNISSE IN DER HIERARCHIE Die beiden Abteilungen konnten ihren Konflikt nicht direkt lösen, weil die Marketingabteilung der Konstruktions- und Ingenieurabteilung zugeordnet war. Um diesen Konflikt zu lösen, wurde eine Reorganisation der Weisungsbefugnisse durchgeführt. 12/31/

38 ABSTIMMUNG DURCH PROGRAMME Ein weiteres Instrument ist Standardisierung durch Programme. Die Abstimmung mittels Programmen läuft für wiederkehrende Aufgaben ab; stark variierende Aufgaben lassen sich jedoch nicht standardisieren. 12/31/

39 WECHSELSEITIGE ABSTIMMUNG UND SELBSTABSTIMMUNG Instrument zur wechselseitigen Information und Abstimmung, meist direkt und persönlich, zwischen-zumindest für die Aufgabe- gleichrangigen Organisationsmitgliedern. Allerdings kann der direkte Kontakt zu vielen Problemen und Konflikten in der Organisation führen. 12/31/

40 INTEGRATIONSMECHANISMEN AUF BASIS DER SELBSTABSTIMMUNG 12/31/

41 KOORDINATOREN – LIAISON ROLES Koordinatoren immer bedeutender geworden. Tragen dafür Sorge, dass der Informationsfluss und die Abstimmung und Kommunikation zwischen anderen Abteilungen und Stellen besser funktionieren. Im Laufe der Zeit und durch Einblicke in die Vorgänge und Bedürfnisse der jeweilig zu verbindenen Abteilungen und Aufgaben, gewinnen die Mitarbeiter immer tiefere Einsichten in ihre verbindende Aufgabe. 12/31/

42 ARBEITSAUSSCHÜSSE – TASK FORCES Task Forces umfassen gewöhnlich Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen, die mit dem Problem irgendwie verbunden sind. Task Forces treffen sich regelmäßig, bis das Problem gelöst ist. 12/31/

43 ARBEITSAUSSCHÜSSE – TASK FORCES Task Forces, die aus verschiedenen Abteilungen kommen, kommunizieren dann die Ergebnisse aus der Arbeit in der Arbeitsgruppe wiederum in ihren Abteilungen. Damit sie nicht nur die Informationsqualität verbessern, sondern auch die Bereitschaft zur Übernahme und Akzeptanz der Lösungen erhöhen. 12/31/

44 ABTEILUNGSLEITER-KONFERENZEN Abteilungsleiter-Konferenzen bieten die Möglichkeit, den direkten Kontakt zwischen Personen aufzubauen. Dies erlaubt auch einen sehr effektiven Umgang mit häufigen und komplexen Fragen. Nachteile: Sie werden oft als Arena für Machtspiele genutzt und können dadurch sowohl kontraproduktiv wirken als auch politisch manipuliert werden. 12/31/

45 INTEGRATIONSSTELLEN UND – ABTEILUNGEN Integrationstelle: Vollsitzstelle, die speziell die Kommunkation zwischen Funktionen und Bereichen erhöhen soll. Dagegen ist eine Koordinationsstelle meist etwas, was von einem Aufgabenträger nur in Teilzeit übernommen und in den sonstigen Arbeitsablauf einer Organisation integriert wird. 12/31/

46 INTEGRATIONSSTELLEN UND – ABTEILUNGEN Das Ziel einer Integrationsstelle oder –abteilung ist die Verbesserung des Informationsflusses und dadurch auch eine bessere Erfüllung von Organizationszielen, insbesondere in den Bereichen Innovation, erhöhte Flexibilität und verbesserter Kundenservice. Mit zunehmender Komplexität und Differenzierung Organisationen immer komplexere Integrationmechanismen benötigen, um den Kommunikations- und Koordinationserfordernissen zwischen Funktionen und Bereichen entsprechen zu können. 12/31/

47 4.3.2 PROZESSE ALS ANSATZPUNKT ZUR INTEGRATIONSVERBESSERUNG Prozesse: Abfolgen von Aktivitäten zur Aufgabenerledigung, deren Integration in einem Geschäftsprozess zu Zeit-, Qualitäts- und Kostenvorteilen führen kann. Ziel war es, hohe Effizienzsteigerungen zu realisieren. Das Ziel ist die Integration der Arbeitsgänge hinsichtlich ihres zeitlichen Verlaufs durch Geschäftsprozesse. 12/31/

48 PROZESSMANAGEMENT Betrifft planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur Steureung der Wertschöpfungskette anhand der Kriterien Qualität, Kosten, Zeit und Kundenzufriedenheit. Bei einer Orientierung an Prozessen werden folgende Ziele großgeschrieben: 12/31/

49 PROZESSMANAGEMENT a) Marktorientierung: Prozesse werden auf den Marktpartner ausgerichtet b)Ergebnisorientierung: Jeder Prozess hat ein klares Ergebnis, einen klaren Output. c) Geschäftszielorientierung: Prozesse werden direkt oder indirekt auf die Ziele des Unternehmens augerichtet. 12/31/

50 PROZESSMANAGEMENT Dabei wird der Logik gefolgt, dass Organisationen nur dann dauerhaft am Markt existieren, wenn sie innerhalb der Wertschöpfungskette ihren direkten oder indirekten Kunden einen Mehrwert schaffen. 12/31/

51 PROZESSMANAGEMENT 12/31/

52 BUSINESS PROCESS REENGINEERING UND GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT BPR: Geht mit einer radikalen Veränderung der Organisationsstrukturen einher. GPM: Betrifft die Schaffung und Erneuerung von Abäufen in Organisationen, meist mittels Nutzung von Software. 12/31/

53 GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT 12/31/

54 PROZESSORGANISATION: Stellen werden nicht mit dem Ziel einer hierarchisch orientierten Aufgabenteilung gebildet, sondern nach den, durch die Wertschöpfung, vorgegebenen Prozessanforderung. Bei der Gestaltung der Prozesse gilt meist ein hierarchisches Prinzip: Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse, Teilprozesse und Aktivitäten. Kernprozesse gelten auch als Wertschöpfungs-, Schlüssel-, Haupt-, und Ausführungsprozesse. Sie sind direkt auf den Kunden ausgerichtet und dienen zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse. 12/31/

55 PROZESSORGANISATION: Unterstützungprozesse werden auch als Hilfs- oder Supportsprozesse bezeichnet. Sie dienen zur Bereitstellung aller notwendigen Ressourcen (Personen, Informationen und Sachmittel), damit Kern- und Führungsprozesse ablaufen können. Führungsprozesse werden auch als Managementprozesse bezeichnet. Sie dienen zur Koordination (Planung, Steuerung und Diagnose) von Kern- und Unterstützungsprozessen, so dass deren jeweilige Prozessziele erreicht werden können. 12/31/

56 PROZESSORGANISATION: Bei Teilprozessen wird die Unterteilung der Kern-, Führungs-, und Supportsprozesse vorgenommen. Durch eine sinvolle Verteilung und Strukturierung lassen sich Prozesse und Schnittstellen effizient planen. Eine Aktivität ist ein einzelner Arbeitsschrit. Jeder Teilprozess enthält eine bestimmte Anzahl von Aktivitäten. 12/31/

57 PROZESSORGANISATION: Nachfolgend werden beispielhaft die Teilprozesse des Kundennutzen- Optimierungsprozesses aufgezeigt. Teilprozess 1: Identifikation von Defiziten des Kundennutzens bei bestehenden Produkten und Leistungen Teilprozess 2: Bewertung der Technologie- und Marktstärken des Unternehmens Teilprozess 3: Definition und Durchführung des Entwicklungsvorhabens Teilprozess 4: Steuerung des Entwicklungsvorhabens Teilprozess 5: Überführung in Fertigung und Vertriebsprogramm Teilprozess 6: Sicherstellung der Marktpenetration und der Amortisation der Entwicklungsaufwendungen 12/31/

58 PROZESSORGANISATION: 12/31/

59 PROZESSORGANISATION: 12/31/

60 PROZESSORGANISATION: Je nach dem, wie stark die Prozessorientierung verfolgt wird, desto mehr oder weniger steht der Ablauf im Vordergrund. Klassifikation der Prozessorientierung (nach Picot, Dietl, Franck) 1.Funktionale Spezialisierung 2.Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabsstellen 3.Prozessteams aus funktionalen Spezialisten 4.Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell 5.Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen 6.Case-Management als Prozesspezialisierung. 12/31/

61 PROZESSORGANISATION: Im Fall einer Matrixorganisation wird die funktionale Struktur einer Organisation mit einer Prozessstruktur überlagert. Darüber hinaus entsteht eine Überschneidung von Weisungsrechten von Funktions- und Prozessleitung. Das Ziel ist, die Abstimmung zwischen Funktionen zu verbessern, ohne aber auf die Vorteile der Spezialisierung auf Funktionen zu verzihten. 12/31/

62 PROZESSORGANISATION: Wenn Organisationen eine reine Prozessorganisation verfolgen, dann werden alle Aktivitäten in Wertschöpfungsprozesse eingeteilt. Wenn ein Prozessmanager den Prozess allein koordiniert und kontrolliert, dann wird von Case-Management gesprochen. Prozessorientierte Organisationsformen haben Vorteile, wenn es um die Steigerung von Flexibilität und Kundenorientierung geht. Allerdings muss immer wieder beachtet werden, ob diese Vorteile die Produktivitätsvorteile einer funktionalen Organisation übersteigen. 12/31/

63 PROZESSORGANISATION: 12/31/


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