Firmenkurs Projektmanagement Kurs 3. Tag

Präsentation zum Thema: "Firmenkurs Projektmanagement Kurs 3. Tag"—  Präsentation transkript:

1 Firmenkurs Projektmanagement Kurs 3. Tag

2 Ziele Kennt die wichtigsten Vorgehensmodelle (Wasserfall, Schleifen, V-Modell) Kennt die Erfolgsfaktoren eines guten Sitzungsmanagements Erkennt in welchen Phasen des Teambildungsprozess sich sein Team befindet Erkennt seine persönlichen Grenzen bei der Konfliktbewältigung Kennt die wichtigsten Berichtsarten und kann diese richtig einsetzen Kann ein Projekt korrekt und sauber abschliessen

3 Inhalte 3. Tag Repetition Risikomanagement Führung / Motivation
Sitzungsmanagement Teambildung Konfliktmanagement Projektberichte Projektabschluss

4 Fallstudie Bauhandel AG
Teilaufgabe g) Risikomanagement

5 Repetition Projektrisiken

6 Risiken im Teilprojekt
6

7 Risikotabelle (Bsp.) ID Risikobeschreibung Kategorie P1
Projektakzeptanz schlecht bei Benutzer personell E1 Schlechte Softwarequalität Ergebnis M1 Terminverzug PM ...

8 Risikotabelle mit Bewertung (Bsp.)
ID Risikobeschreibung Kategorie W T Kosten/ Termine Verantwortlich P1 Schlechte projektakzeptanz bei den zukünftigen Benutzern Personell H - Teilprojektleitung E2 Schlechte Softwarequalität Ergebnis M QS-Verantwortliche M3 Termine können nicht eingetalten werden Projekt-Manage-ment Fr. 2‘000.– pro Personen-tag W = Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite h = hoch / m = mittel / t = tief

9 Risikodokumentation: Beschreibung

10 Risiko - Massnahmentabelle

11 Risiko – Aufwand / Nutzenprüfung

12 Risiko: Massnahmenüberwachung
Überwachungsschritte: regelmässige Rapportierung Nutzenprüfung bei umgesetzten Massnahmen Präventive Massnahmen prüfen (laufend) Eskalierung Risiko-Rapportierung (Teilprojekt  Projekt)

13 Thema Führungsstile

14 “Führungsstil” (Neuberger, 1977)
“Ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung od. Grundhaltung aufzufassen ist.” (Neuberger, 1977) Unter Führungsstil versteht man ein langfristig, relativ stabiles, situationsvariantes Verhaltensmuster des Führers (Neuberger 1977, Steinle 1978, Lattmann 1982). Aus der Sicht der Geführten wird Führungsverhalten in jedem Fall ganzheitlich, eben als Führungsstil erlebt. Neuberger (1977) versteht unter Führungsstil “ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukruriertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist.” Diese Definition macht deutlich, dass der Führungsstil ein situationsbeständiges Führungsverhalten beschreibt, das durch eine persönliche Grundeinstellung (Philosophie, Ideologie) gegenüber den Mitarbeitern geprägt wird. Hinter dem Begriff Führungsstil verbirgt sich eine bestimmte Tradition der Führungsforschung, die auf der Grundlage letztlich eigenschaftsorientierter Typologien Gesetzesaussagen über die situationsvariante Effizienzwirkung solcher Verhaltensmuster entwickeln sucht. Es wird jedoch von Blake und Mouton (1968) darauf hingewiesen, dass die Wahl des “richtigen” Führungsstils in einer gegebenen Situation für eine bestimmte Person die Funktion mehrere Einflussfaktoren ist. Als solche Einflussfaktoren analysieren Blake und Mouton: Organisationsstruktur Führungssituation Wertvorstellungen des Führers und der Geführten Persönlichkeitsmerkmale des Führers Wissen über alternative Führungsstile

15 Führungsstile: Verhaltensgitter nach Blake/Mouton
Stil II Karitativ Stil IV Kooperativ Stil I Laisser-faire Stil III Autoritär Hoch Betonung des Erreichens der Sachziele Betonung zwischenmenschlicher Bedürfnisse Tief

16 “Laisser-faire”-Führungsstil (Stil I)
Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich: Bevorzugen genaue Richtlinien Stellen das Reglement in den Mittelpunkt Halten sich möglichst zurück Berufen sich auf höhere Autoritäten Halten Vorschriften genau ein Nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele Nehmen wenig Einfluss auf das Betriebsklima Möchten nicht auffallen Nehmen wenig Einfluss auf die Zielerreichung Sind froh, wenn andere für sie entscheiden Sind keine “Teamworker” Sind möglichst neutral, um keine Angriffsfäche zu bieten

17 Karitativer Führungsstil (Stil II)
Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich: Sehen vor allem das menschliche Element als Mittelpunkt Überlegen sich alles in Bezug auf die Zusammenarbeit Lassen den Mitarbeitern grosse Freiräume Vertrauen den Fähigkeiten der Mitarbeitenden Ermutigen und unterstützen die Mitarbeiter Wirken wohlwollend, ruhig und freundlich Nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele Nehmen starken Einfluss auf zwischenmenschliche Beziehungen Wollen niemandem “wehtun” ;drücken s. deshalb vor Entscheidungen Legen Wert auf gutes Betriebsklima Leistung ist sekundär Engen den Freiraum der Mitarbeiter nicht ein Gelten als ruhig, freundlich und tolerant Wirken gegen aussen als “weich”

18 Autoritärer Führungsstil (Stil III)
Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich: Stecken Ziele möglichst hoch Ziele werden gesetzt, nicht vereinbart Handeln nach dem Motto “das Reglement bin ich” Entscheiden meist selbst Betrachten den Mitarbeiter als Untergebenen, nicht als Partner Stellen Gewinn- und Kostendenken in den Vordergrund Sind stark leistungsorientiert Sind “hart” mit sich selber und den Mitarbeitern Vertrauen den eigenen Fähigkeiten mehr als denjenigen der Mitarbeiter; delegieren nicht oder schlecht Statt zuzuhören wird befohlen Setzen die eigene Meinung immer und überall durch Nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele Nehmen wenig Einfluss auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse

19 Kooperativer Führungsstil (Stil IV)
Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich: Befassen sich je nach Situation mit dem Zwischenmenschlichen, der Zusammenarbeit, der Motivation, bzw. der Leistung, dem Gewinn- und Kostendenken Ziehen MA für die Lösung sachlicher und menschlicher Probleme bei Erarbeiten zus.mit ihren MA Entscheidungen, welche sie eigenverantwortlich durchziehen Leben nach dem Motto: “Auseinandersetzung bringt Erfolg!” Auf Analysen folgen Massnahmen Können Prioritäten setzen Betrachten die Mitarbeiter als Partner Haben klare Vorstellungen, was sie wollen

20 Kooperativer Führungsstil (Stil IV)
Suchen nach neuen Ideen Berücksichtigen vor allem die Priorität Suchen nach den Ursachen von Problemen Führen motivierend Mitarbeiter gehen für sie durchs Feuer Nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele Nehmen starken Einfluss auf das Betriebsklima und die Bedürfnisse der Mitarbeiter

21 Thema Wir sind ein Team

22 Definition: Team eine “kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamen Zielsetzungen” Merkmale: intensive, wechselseitige Beziehungen ausgeprägter Gemeinschaftsgeist relativ starke Gruppenzusammenhalt spezifische Arbeitsform (enge Kooperation) oft heterogene Struktur (Fähigkeiten)

23 Teambuildingsprozess
Norming Performing Storming Forming Forming (Formierungsphase) Gruppenprozess:Es besteht Unsicherheit; man ist abhängig von einem Führer; man prüft die Situation und fragt nach angemessenem Verhalten Sachlösung: Die Gruppenmitglieder erkennen die Aufgaben; entwickeln Regeln und Methoden für die Gruppenzusammenarbeit und für das Gruppengefühl Storming (Konfliktphase) Gruppenprozess:Konflikt zwischen Untergruppen und Einzelpersonen, Rebellion gegen Führer; gegensätzliche Meinungen; Widerstand gegen Kontrolle Sachlösung: Emotionaler Widerstand gegen die Anforderung der Aufgabe Norming (Normierungsphase) Gruppenprozess:Entwicklung des Gruppenzusammenhalts; Aufkommen von Normen, Widerstand ist überwunden; Konflikte sind beigelegt; gegenseitige Unterstützung und Entwicklung von Gruppengefühl Sachlösung: Offener Austausch von Ansichten und Gefühlen; Kooperation entwickelt sich Performing (Arbeitsphase) Gruppenprozess:Interpersonale Probleme sind gelöst; die Gruppenstruktur steht im Dienst der Aufgabenerfüllung; die Rollen sind flexibel und funktional Sachlösung: Lösung von Problemen; konstruktive Anstrengung Während die Formierungsphase nur am Anfang einer Gruppenentwickllung zu beobachten ist und eine begrenzte Zeit in Anspruch nimmt, können die übrigen Phasen länger dauern. Die Arbeitsphase dauert so lange, bis irgendeine Störung auftritt, wenn diese auch noch so unterschwellig ist. Die Gruppe kann wieder in die Konfliktphase zurückfallen und muss in der Normierungsphase erneut eine Einigung erzielen, um wieder voll arbeitsfähig zu werden.

24 Fallstudie Bauhandel AG
Teilaufgabe c) Ressourcenmanagement

25 Thema Sitzungsmanagement

26 Sitzung – Meetings - Besprechungen
„Ein Projekt sollte mit einer Besprechung zur Projektinitialisierung beginnen und mit einer Besprechung zur Projektrückschau enden.“ Zweifaktorentheorie von F. Herzberg Im Unterschied zu Maslow (der eine allgemeine Motivationstheorie formulierte, die man auch auf die Arbeitswelt anwenden kann), ist die Zweifaktorentheorie von Herzberg speziell auf die Arbeitswelt zugeschnitten. Herzberg interessierte sich für die Fragen: a) wodurch Menschen mit Ihrer Arbeit zufrieden sind und b) wann sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind Herzberg hat auch in diversen Untersuchungen (seit 1958) aufgezeigt, dass: die Ursachen der Arbeitszufriedenheit sich unterscheiden von den Gründen, die zur Unzufriedenheit führen. Aspekte, die zur Zufriedenheit führen, eine positive Wirkung auf die Leistungsbereitschaft haben. Bedingungen, welche eher die Zufriedenheit fördern, nur einen geringen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft zeigen (bei deren positiven Beeinflussung). Er identifizierte zwei Einflussgrössen, die für die Arbeitszufriedenheit wichtig sind: Hygienefaktoren und Motivatoren.

27 „was würde geschehen, wenn die Sitzung nicht stattfände?“
Sitzungen ... zur Kommunikation / Informationsaustausch ... zielbezogene Diskussionen einer Gruppe ... werden moderiert Achtung Zeitfalle! „was würde geschehen, wenn die Sitzung nicht stattfände?“ Zweifaktorentheorie von F. Herzberg Im Unterschied zu Maslow (der eine allgemeine Motivationstheorie formulierte, die man auch auf die Arbeitswelt anwenden kann), ist die Zweifaktorentheorie von Herzberg speziell auf die Arbeitswelt zugeschnitten. Herzberg interessierte sich für die Fragen: a) wodurch Menschen mit Ihrer Arbeit zufrieden sind und b) wann sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind Herzberg hat auch in diversen Untersuchungen (seit 1958) aufgezeigt, dass: die Ursachen der Arbeitszufriedenheit sich unterscheiden von den Gründen, die zur Unzufriedenheit führen. Aspekte, die zur Zufriedenheit führen, eine positive Wirkung auf die Leistungsbereitschaft haben. Bedingungen, welche eher die Zufriedenheit fördern, nur einen geringen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft zeigen (bei deren positiven Beeinflussung). Er identifizierte zwei Einflussgrössen, die für die Arbeitszufriedenheit wichtig sind: Hygienefaktoren und Motivatoren.

28 Orientierungs- / Informationssitzung Schlichtungssitzung
Sitzungsarten Orientierungs- / Informationssitzung Schlichtungssitzung Entscheidungs- / Beschlusssitzung Workshops Beratungssitzung  meist Mischformen  Traktanden und Gesprächsführung / Zeitbedarf je nach Typ festlegen Zweifaktorentheorie von F. Herzberg Im Unterschied zu Maslow (der eine allgemeine Motivationstheorie formulierte, die man auch auf die Arbeitswelt anwenden kann), ist die Zweifaktorentheorie von Herzberg speziell auf die Arbeitswelt zugeschnitten. Herzberg interessierte sich für die Fragen: a) wodurch Menschen mit Ihrer Arbeit zufrieden sind und b) wann sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind Herzberg hat auch in diversen Untersuchungen (seit 1958) aufgezeigt, dass: die Ursachen der Arbeitszufriedenheit sich unterscheiden von den Gründen, die zur Unzufriedenheit führen. Aspekte, die zur Zufriedenheit führen, eine positive Wirkung auf die Leistungsbereitschaft haben. Bedingungen, welche eher die Zufriedenheit fördern, nur einen geringen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft zeigen (bei deren positiven Beeinflussung). Er identifizierte zwei Einflussgrössen, die für die Arbeitszufriedenheit wichtig sind: Hygienefaktoren und Motivatoren.

29 Sitzungsvorbereitung
Zweifaktorentheorie von F. Herzberg Im Unterschied zu Maslow (der eine allgemeine Motivationstheorie formulierte, die man auch auf die Arbeitswelt anwenden kann), ist die Zweifaktorentheorie von Herzberg speziell auf die Arbeitswelt zugeschnitten. Herzberg interessierte sich für die Fragen: a) wodurch Menschen mit Ihrer Arbeit zufrieden sind und b) wann sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind Herzberg hat auch in diversen Untersuchungen (seit 1958) aufgezeigt, dass: die Ursachen der Arbeitszufriedenheit sich unterscheiden von den Gründen, die zur Unzufriedenheit führen. Aspekte, die zur Zufriedenheit führen, eine positive Wirkung auf die Leistungsbereitschaft haben. Bedingungen, welche eher die Zufriedenheit fördern, nur einen geringen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft zeigen (bei deren positiven Beeinflussung). Er identifizierte zwei Einflussgrössen, die für die Arbeitszufriedenheit wichtig sind: Hygienefaktoren und Motivatoren.

30 Ziele verfolgen / Gespräche steuern
Merkpunkte Sitzungsdurchführung Pünktlich beginnen Zeit im Auge behalten Keine langen Reden! Ziele verfolgen / Gespräche steuern Trennen Sachdiskussion / Konfliktbearbeitungen Entscheide steuern

31 Merkpunkte Sitzungsabschluss
Pünktlich aufhören! Keine Sitzung ohne Ergebnisse! Zusammenfassung / Standortbestimmung Aufträge sind verteilt / terminiert Nächster Sitzungstermin / -ort Mitarbeit / Teilnahme verdanken Protokoll sofort / anderntags / spätestens nach 1 Woche (je nach Sitzungsfrequenz)

32 Sitzungsmoderation ist ...
„Moderation heisst, Kommunikations-, Entscheidungs- und Problemlösungsprozess so zu gestalten, dass mit den Betroffenen ein Resultat erzielt wird, das qualitativ gut und von allen akzeptiert ist.“ „Die Moderation gibt nicht Lösungen vor – sie ermöglicht der Gruppe, Ideen zu entwickeln, Ressourcen zu nutzen und voneinander zu lernen.“ „Die Moderation ist für Vorgehensweise und Prozess verantwortlich.“

33 Moderation in den Sitzungsphasen
Einstieg evtl. kennenlernen, Tagesziele, evtl. Vorgehen Steuerung Gesprächsleitung (Traktanden, Probleme usw.), Vielredner bremsen, ‚Stille Zuhörer‘ aktivieren, Wesentliches hervorheben usw. Visualisierung Ergebnisse ‚sammeln‘ / Zwischenzusammenfassungen Zeitstruktur Beiträge max. 3 – 5 Minuten, Entscheide forcieren

34 Wer fragt, führt ... Fragetypen Offene Frage Geschlossene Frage Aktivierungsfragen Aktives Zuhören / Rückkoppelungsfragen Abschliessende Fragen

35 Schwierige Situationen
Interessengegensätze / Gruppen . offene / latente Konflikte . Stagnation / Blockierung / Passivität .

36 Schwierige Teilnehmer
Dickfellige Erhabene / Stehen über Allem Redselige Konkurrenten Streitsüchtige Ablehner Ausfrager Alleswisser Schüchterne / Stille

37 Fallstudie Bauhandel AG
Teilaufgabe b) Projektstandsitzung

38 Thema Konfliktmanagement

39 Welche mögliche Ursachen von Widerständen
der MA oder Projekt-MA gibt es? Ursachen von Widerständen Existenzielle Gründe Vorerfahrungen Drohende Verluste Infragestellung (begründet) Neue Lernnotwendigkeiten Soziale Entwurzelung Zuviel Fremdkontrolle Furcht vor Qualifikationsabbau ... Mögliche Überwindung der Widerstände: Information / Transparenz Übertragung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung Lernprozesse anstossen Vorteile und Chance erklären

40 Konfliktursachen (Bsp.)
Reorganisationsmassnahmen Unklare, mehrdeutige AKV (z.B. durch Projekte!) Anreizsysteme fördern Einzel-/Gruppenegoismus Unterschiede in der Wahrnehmung Konkurrierende Ziele, Interessen Von gleichen Ressourcen abhängige MA od. OE (z.B. Kapazitätskonflikt) Eine Gruppe dominiert von der (z.B. Projekt mit hoher Priorität) Hierarchietieferer MA gibt höherem MA Anweisungen (z.B. in Projekteinsätzen)

41 Konfliktursachen im Projekt

42 Konfliktstufen

43 Konflikteskalation 1 2 3 4 1. Phase 5 6 7 2. Phase 8 9 3. Phase
Offene Diskussion; Thema auf den Tisch legen 2 Beharren; Positionen bilden sich, Stellungsbezug, bemüht ü.Situationen z. reden 3 Taten: erste kleinere Taten (Tür nicht mehr aufhalten, usw.) Sieg/Verlust; Verfestigung von Positionen, Stellungsnahmen, Öffentlichkeit w. einbezogen, suchen v. Verbündeten, Rückzug nicht mehr möglich (man würde Gesicht verlieren) 4 1. Phase sachbezogen Kommunikation möglich Parteien reden miteinander 5 Heil. Krieg; Demaskierung „Ich habe immer schon gewusst, dass..., heute hat sich das bewahrheitet.“ 6 Drohung; kein Zurück, Angst Gesichts- verlust 7 Schädigung 2. Phase personenbezogen Parteien reden nicht mehr miteinander 8 Zerstörung 9 Totale Zerstörung 3. Phase Zerstörung Mensch w.Objekt:Krieg) Angr.a.menschl.Würde Gewinner-Gewinner Gewinner-Verlierer Watzlawick Verlierer-Verlierer

44 Positive Folgen von Konflikten
Entwicklung neuer Energien und Aktivitäten Stimuliert neue Ideen, weckt Interesse Erhöht Gruppenkohäsion Selbstwahrnehmung v. Individuen & Gruppen Abbau v. Spannungen, schafft klare Verhältn. Voraussetzung für organisatorischen Wandel Entwicklung neuer Energien und Aktivitäten (vor allem in Wettbewerbssituationen) Stimuliert neue Ideen, weckt Interesse (als Voraussetzung von Kreativität und Innovation) Erhöht Gruppenkohäsion (was allerdings keinesfalls immer positiv bewertet werden muss) Führt zur besseren Selbstwahrnehmung von Individuen und Gruppen (Zwang zum Überdenken der eigenen Situation und Position) Führt zum Abbau von Spannungen, schafft klare Verhältnisse (wenn latente Konflikte zu manifesten werden, evtl. Institutionalisierung von Konflikten) Stellt Voraussetzung für organisatorischen Wandel dar (Unzufriedenheit mit status quo führt zu Konflikten mit den herrschenden Normen)

45 Negative Folgen von Konflikten
Instabilität & Verwirrung (Organisationssicht) Stress & Unzufriedenheit (Individuum) Funktionsstörung im Organisationsablauf Störungen d. Kommunikation & Kooperation Vergeudung von Ressourcen Abnahme Rationalität & Aufbau Emotionalität Instabilität und Verwirrung aus der Sicht der Organisation Stress und Unzufriedenheit beim Individuum Funktionsstörung im Organisationsablauf Störungen der Kommunikation und Kooperation Vergeudung von Ressourcen Wahrnehmungsverzehrungen und Stereotypenbildungen als Folge rückläufiger Interaktionen Abnahme von Rationalität und Aufbau von Emotionalität

46 Konfliktbearbeitungsphasen
5. Beidseitige Konfliktbejahung 6. Eigen- oder Fremdlösung 10. Sicherung 8. Offene Bedürfnisnennung 7. Gefühlsbereinigung 9. Verhandlungsmässige Problemlösung 1. Konfliktwahrnehmung 3. Konfliktdefinition 2. Konfliktlokalisierung 4. Entscheidung zur Konfliktbearbeitung 1. Konfliktwahrnehmung (Phase 1 der Konfliktbearbeitung) Es gilt den Konflikt möglichst frühzeitig zu erkennen. Dadurch kann verhindert werden, dass Konflikte personifiziert und/oder institutionalisiert werden. Um die Signale von Konflikten zu empfangen, ist es von Vorteil ein funktionierendes Warnsystem einzurichten (Aussprachen, Beschwerdewesen, Austrittsinterviews, Betriebsdiagnose, usw.). 2 Konfliktlokalisierung (Phase 2 der Konfliktbearbeitung) Für einen gezielten Eingriff muss der Konfliktherd so exakt wie möglich lokalisiert werden können. Das Diffuse, Nebulöse eines Konfliktes sollte einer deutlichen Sicht weichen. Anhand von Einzelinterviews oder von Befragungen versuchen wir deshalb, klare Standorte zu erfahren. Beipiel: Wenn ein Mitarbeiter sagt: ”Die da oben kommen auch zu spät, wieso muss ich denn pünktlich sein?!”, so ist nachzufragen, wer eigentlich mit “die da oben” gemeint ist. Ohne jemanden anschwärzen zu wollen, bringen wir die eigentlichen Ursachen in Erfahrung. 3 Konfliktdefinition (Phase 3 der Konfliktbearbeitung) Hier geht es darum die Art der Konflikte zu bestimmen. Der Charakter eines Konfliktes hat wesentlichen Einfluss auf die Methode der Konfliktbearbeitung.Untersuchen wir die allgemeinen Bedingungen für das Entstehen eines Konfliktes, so stellen sich 2 Fragen: Was bedingt die Unverträglichkeit der Tendenzen? Was erklärt, dass gerade diese und nicht andere Ziele durch die beteiligten Personen verfolgt werden? 4 Entscheidung zur Konfliktbearbeitung (Phase 4 der Konfliktbearbeitung) Je nach Situation, Art und Auswirkung des Konfliktes ist der Termin zur Konfliktbearbeitung unterschiedlich gegeben. Nach Möglichkeit versuchen wir aber, Konfliktlösungen so frühzeitig wie möglich zu lösen. Die Aussprache der Konfliktparteien sollte nicht hinausgeschoben oder gar vernachlässigt werden. Ein unaufgearbeiteter Konflikt kann sich auf die Betroffenen schädlich auswirken (Lustlosigkeit, psychosomatische Störungen, usw.) und schafft sehr leicht Nachfolgekonflikte.Kommen weiter unterdrückte Konflikte dazu, so wächst der innere Druck. Der kleinste Funke genügt nun für eine grosse Explosion, wobei Anlass und Folgen in keinem Verhältnis mehr zueinander stehen. Alle sind oft zutiefst erschrocken. 5 Beidseitige Konfliktbejahung (Phase 5 der Konfliktbearbeitung) Die Konfliktlösung muss von beiden Seiten gewollt sein. Das setzt eine Bejahung des Konfliktes & seiner Bearbeitung aus der Erkenntnis voraus, dass es Konflikte immer geben w., weil die Menschen ungleich & verschieden sind & weil das wonach Menschen streben meist nur begrenzt vorhanden ist. Es kommt darauf an, wie Konflikte bearbeitet werden: zerstörerisch od. konstruktiv. Allen am Konflikt Beteiligten muss deshalb klargemacht werden, dass Konflikte nichts “Unanständiges” sind, sondern dass sie Motor für positive Veränderungen sein können. Das ist wichtig, da bei vielen Menschen häufig noch eine deutliche Konfliktscheu zu beobachten ist. Entscheidend ist, nicht nur “mit Konflikten zu leben” sondern sie auch positiv anzugehen. 6 Eigen- oder fremdlösung (Phase 6 der Konfliktbearbeitung) Auferlegte Lösungen verpflichten weniger. Sie sind auch mit der Gefahr der Entmündigung und Abhängigkeit verbunden. Die Konfliktparteien lernen nicht, sich selbst zu helfen. Nur wenn die Konfliktparteien nicht mehr in der Lage sind, miteinander zu reden oder wenn andere Personen und höhere Interessen darunter leiden, ist eine dritte Person – zB. die vorgesetzte Instanz- zum Eingreifen verpflichtet. Ideale Voraussetzungen dafür sind Neutralität und Vertrauen. Ungeeignet sind Apelle an die Vernunft, Ermahnungen, Verniedlichung und Bagatellisierung des Konflikts, Zornausbrüche und Drohungen. An erster Stelle steht die Fähigkeit der Konfliktparteien, wieder miteinander sprechen undihre Gefühle aufarbeiten zu können. Auf dieser Grundlage sollen die Beteiligten selbst Lösungen suchen. Der neutrale Aussenseiter kann dabei seine Unterstützung als Prozessbegleiter anbieten. 7 Gefühlsbereinigung (Phase 7 der Konfliktbearbeitung) Konflikte unterscheiden sich von blossen Meinungsverschiedenheiten und sachlichen Auseinandersetzungen durch bewusst erlebte starke Gefühle wie Ärger, Zorn, Neid, Hass, Kränkung, Ohnmacht, Erniedrigung. Solche Emotionen verhindern ein ruhiges und klares Denken und damit auch die Suche nach befriedigenden Lösungen. Jedes Konfliktmanagement schliesst daher eine Aufarbeitung der Gefühle ein. 8 Offene Bedürfnisnennung (Phase 8 der Konfliktbearbeitung) In Anlehnung an das bekannte Verhaltensgitter von Blake und Mouton lässt sich eine Klassifikation von Konfliktbearbeitungsstilen wie folgt erstellen: Es werden zwei auf einer Skala quantifizierbare Grundeinstellungen unterschieden, je nachdem ob die eigenen Interessen oder die Interessen der anderen am Konflikt beteiligten Personen im Vordergrund stehen. 9 Verhandlungsmässige Problemlösung (Phase 9 der Konfliktbearbeitung) Es gilt, zuerst das Problem zu klären: Was ist der tatsächliche reale Konfliktgegenstand? Welchen Standpunkt nimmt jede Partei gegenüber diesem Problem ein? Welcher Soll-Zustand soll erreicht werden? Dann sollte eine Anzahl möglicher Lösungen erarbeitet und beantwortet werden. Dabei ist auch ein Terminplan zu erarbeiten. 10 Prinzip der Sicherung (Phase 10 der Konfliktbearbeitung) Wichtig ist schliesslich, dass nach einer festgesetzten Zeitspanne eine Evaluation der Konfliktlösung vorgenommen wird. Die zuerst gewählte Lösung ist nicht immer die beste oder wirksamste. Wenn die erste Lösung Fehler hat, sollte der Problemlösungsvorgang wieder durchlaufen werden. Mittels struktureller Massnahmen (Weisungen, Protokolle, organisatorischer Änderungen, usw.) verhindern wir, dass der alte Konflikt hinter einem anderen Gesicht wieder auftaucht oder dass diesbezüglich neue Konflikte entstehen.

47 WIN/WIN-Methode nach Gordon
“Du und ich wir haben einen Bedürfniskonflikt. Ich achte Deine Bedürfnisse, aber ich darf meine nicht vernachlässigen. Ich will von meiner Macht Dir gegenüber keinen Gebrauch machen, so dass ich gewinne und Du verlierst, aber ich kann auch nicht nachgeben und Dich auf meine Kosten gewinnen lassen. So wollen wir in gegenseitigem Einverständnis gemeinsam nach einer Lösung suchen, die ebenso Deine wie meine Bedürfnisse befriedigt, so dass wir beide gewinnen.” (T. Gordon)

48 Fallstudie Bauhandel AG
Teilaufgabe f) Konfliktmanagement

49 Thema Projektcontrolling

50 Kontrolle <> Controlling
Steuern, planen, kontrollieren, überwachen Kontrolle Soll- IST Vergleich Definition: KOMMUNIKATION Austausch von Nachrichten/Botschaften oder Weitergabe von Informationen von einer Person zu einer anderen Wer sagt was zu wem in welcher Form mit welcher Wirkung Das Wort “Kommunikation” ist vom lateinischen “communicatio” abgeleitet, das “Mitteilung”, “Unterredung” bedeutet. Kommunikation meint also ursprünglich: einem anderen sein Wissen mitteilen, so dass man es dann gemeinsam hat. Bis vor etwa zwanzig Jahren sprach man im Deutschen kaum von “Kommunikation”. Dann aber wurde das Wort - besonders durch den Einfluss von Sprachwissenschaft, Nachrichtentechnik und Informationstheorie - zu Schlüsselbegriff der meisten Wissenschaften. Aber nicht nur im Wissenschaftsbereich, auch im öffentlichen Leben spielen Ausdrücke wie “Kommunikation”, “kommunizieren” oder “kommunikativ” eine grosse Rolle; sie sind in der Gemeinsprache zu Schlag- und Modewörtern geworden. Will man sie richtig und sinnvoll verwenden, so ist eine Begriffsbestimmung notwendig. Im weitesten Sinne versteht man unter Kommunikation, die Vermittlung von Informationen zwischen Menschen, zwischen Lebewesen überhaupt, zwischen Lebewesen und Maschinen und zwischen Maschinen und anderen Maschinen. Kommunikation vollzieht sich also immer zwischen zwei Seiten: die eine teilt etwas mit (Sender), die andere nimmt Mitteilungen auf (Empfänger). Beispiele: Ein Mann unterhält sich mit seiner Frau (Mensch - Mensch) Eine Frau spricht mit ihrem Hund (Mensch - Tier) Ein Autofahrer sieht an einer Kreuzung, dass die Ampel auf Rot steht (Maschine - Mensch) Ein Benutzer gibt Daten in seinen PC ein (Mensch - Maschine) Bei Menschen lässt sich zwischen sprachlicher (verbaler) und nichtsprachlicher (nonverbaler) Kommunikation unterscheiden. Vor allem durch Körperhaltung, Mimik und Gestik kann man sich ohne Sprache verständigen. Meist kommt es zu einem Zusammenspiel verbaler und nonverbaler Kommunikation.

51 Position Kontrolle im Projekt

52 Den Kurs halten: Soll-Ist Vergleich

53 Projektkontrolle in 3 Schritten
Soll – IST Vergleich Gründe? Massnahmen

54 Was muss kontrolliert werden?
Ablauf- und Terminkontrolle z.B. Meilensteintrendanalyse Leistungs-/Ergebniskontrolle Kontrolle Produkt- / Projektfortschritt Kostenkontrolle Kosten im Vergleich zum Fortschritt prüfen! Risikoverfolgung wichtigste Risiken verfolgen, Massnahmen überwachen / prüfen Soft Facts ein Team mit guter Stimmung leistet mehr

55 Wie kann kontrolliert werden?
Rückmeldesystem  Rückmeldesystem aufbauen  Informationswesen organisieren Berichtswesen Wem – Was – Wie - Wann

56 Meilenstein-Trendanalyse
1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12. 1.12.       1.11.    1.10.    1.9.   1.8.    Meilenstein 1 Meilenstein 2 Projektende  

57 Sachfortschritts-Kontrolle
Einleitung Aus empirischen Studien zum Managementhandeln wissen wir, dass Manager den weitaus grössten Teil ihrer Zeit (über 80%) mit mündlicher Kommunikation (Gespräche, Sitzungen, Konferenzen, usw.) zubringen. Auf der anderen Seite erfahren wir aus demoskopischen Untersuchungen, dass Mitarbeiter mehr Informationen von ihren Vorgesetzten wünschen und bei den ihren Arbeitsplatz betreffenden Entscheidungen mitsprechen wollen. Ganz offensichtlich stellen Information und Kommunikation in Unternehmungen zentrale Formen zwischenmenschlichen Handelns dar. Anektoden (siehe Unterlagen) erzählen: Die Kommunikationserfahrung In der Oper Die Geschichte mit dem Hammer (nach Watzlawick)

58 Sachfortschritt: 90 % Syndrom
Einleitung Aus empirischen Studien zum Managementhandeln wissen wir, dass Manager den weitaus grössten Teil ihrer Zeit (über 80%) mit mündlicher Kommunikation (Gespräche, Sitzungen, Konferenzen, usw.) zubringen. Auf der anderen Seite erfahren wir aus demoskopischen Untersuchungen, dass Mitarbeiter mehr Informationen von ihren Vorgesetzten wünschen und bei den ihren Arbeitsplatz betreffenden Entscheidungen mitsprechen wollen. Ganz offensichtlich stellen Information und Kommunikation in Unternehmungen zentrale Formen zwischenmenschlichen Handelns dar. Anektoden (siehe Unterlagen) erzählen: Die Kommunikationserfahrung In der Oper Die Geschichte mit dem Hammer (nach Watzlawick)

59 Rückmeldesystem - Informationswesen
Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

60 Fortschritts- u Aufwandmeldungen
Berichtswesen in der Projektkontrolle Fortschritts- u Aufwandmeldungen Planungsberichte Auslastungsberichte Projekt-Berichtswesen Qualitätsberichte Reviewberichte Pendenzenberichte Audits- und Testberichte

61 Grundregeln des Berichtswesens
Einheitlicher Aufbau Informationsbedürfnisse des Empfängers berücksichtigen Objektive Interpretation

62 Ampelkonzept Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

63 Grundregeln des Berichtswesens:
Projektberichtwesen Das Projektberichtswesen ist eine wichtige Grundlage für ein effizientes Steuerungssystem. Grundregeln des Berichtswesens: einheitlicher Aufbau basierend auf allgemeingültigen Vorlagen, woraus klar hervorgeht was, an wen und in welcher Form berichtet werden muss. Informationsbedürfnisse des Empfängers berücksichtigen Bericht als Basis für objektive Interpretation Grundsätzlicher Bezug auf Zielvereinbarung, Projektauftrag und Projektplan (IST-SOLL-Vergleich) Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

64 Fortschrittsbericht Ziel und Zweck: Inhalt:
Dem Projektausschuss (Auftraggeber) periodisch (z.B. 1x pro Monat) in kurzer und prägnanter Form (max. 2 Seiten) den Stand des Projektes [Ergebnis, Kosten, Zeit] vermitteln. Inhalt: Status der Lieferobjekte (essentielle Ergebnisse des Projektes) Abweichungen zum Plan; notwendige Massnahmen, Lieferdatum Aufwand- und kostenmässiger Stand des Projektes Delta zum Plan / Budget gemäss Projektauftrag; Restaufwand Terminliche Abweichungen zum Plan (Abhängigkeiten berücksichtigen, kritischer Pfad !) Risiken und erforderliche Massnahmen Ressourcenverfügbarkeit, techn. Probleme, Schnittstellen Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

65 Ziel und Zweck: Inhalt: Arbeitsrapport
Dem (Teil)-Projektleiter periodisch (z.B. 1 x pro Monat) in kurzer und prägnanter Form (max. 2 Seiten) die erarbeiteten Ergebnisse der Berichtsperiode und den benötigten Aufwand vermitteln. Inhalt: Status der Arbeitsergebnisse Abweichungen zum Plan; notwendige Massnahmen, Lieferdatum Erbrachter Aufwand in Stunden/Tagen; Klassifizierung der erbrachten Leistung (z.B. Realisierung, Consulting, Admin., fakturierbar...) Probleme, Risiken und erforderliche Massnahmen (Ressourcenverfügbarkeit, techn. Probleme, Schnittstellen...) Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

66 Ziel und Zweck: Inhalte: Review- und Auditbericht
Information aller Beteiligten und Betroffenen über entdeckte Mängel, Risiken (gemäss Befundprotokoll) und Massnahmen Einleiten der nötigen korrektiven Massnahmen Transparente und somit nachvollziehbare Projektsteuerung Inhalte: Angaben zur analytischen Prüfung: Wer, Was, Wann ? Istzustand der Arbeitsergebnisse / Prüfobjekte klassifizierte Befundliste korrektive Massnahmen: Zielsetzung, Termin, Verantwortlichkeiten, Aufwand Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

67 Inhalt: (mögliche Einsatzmittel)
Auslastungsbericht Ziel und Zweck: Transparenz bezüglich Auslastung und Verfügbarkeit der vorhanden Einsatzmittel (Personal und Betriebsmittel) Optimierung der Auslastung der Ressourcen Inhalt: (mögliche Einsatzmittel) Personalauslastung (wer, wann an welchen Projekten beteiligt ist) Testkonfigurationsbelegung (Auslastung des Testsystems) Rechenanlageauslastung Office-Systemauslastung Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

68 Projektbesprechungen
... dienen der Abstimmung des Projektfortschritts Die Rollen der Beteiligten sind vorgängig zu klären und bei der Sitzung zu berücksichtigen: Veranstalter Besprechungsleiter (Moderator) Protokollführer Teilnehmer Keine Besprechung ohne anfangs geklärte messbare Besprechungsziele Ablauf der Besprechungen vorbereiten; Konzentration auf das Wesentliche Der Teilnehmerkreis ist nach Sachdienlichkeit zu bestimmen Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

69 Projektdokumentationssystem
Definition: Das Projekt-Dokumentationssystem ist eine Zusammenstellung von ausgewählten Daten mit Bezug auf den Projektverlauf und die Systembeschreibung. Die Dokumente sind eindeutig identifizierbar und werden systematisch abgelegt. Ziel: Sicherung des Projekt- und Systemwissens Nachvollziehbarkeit des Projektverlaufs periodisch Qualität sicherstellen durch externe Stellen Personenunabhängigkeit Kommunikationsunterstützung Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

70 Thema Praxisbeispiele Kostencontrolling Statusbericht Protokolle

71 Thema Projektabschluss

72 Ziele eines "geordneten" Projektabschlusses
Die Projektabschlussphase ist sowohl als Schlusskontrolle, wie auch als Erfahrungssicherung und Reorganisationsprozess von grosser Bedeutung. (Zeitraum: 1-6 Monate je nach Grösse des Projektes) Die grundlegenden Ziele der Projektabschlussphase: Offizielle Abnahme des Produktes durch Auftraggeber Offizielle Bekanntgabe des Projektabschlusses Auflösen und reorganisieren der Projektgruppe Beurteilung des Produkts und des Produktentwicklungsprozesses Sichern der Erfahrungswerte Festhalten des Systemzustandes zum Zeitpunkt des Projektendes Persönliche Notizen: nonverbale Signale geben den Ausschlag für die Reaktion des Empfängers (55% durch Gesichtausdruck)

73 Projektabschlussphase
Der "geordnete" Abschluss eines Projektes basiert auf den folgenden Massnahmen und Tätigkeiten: Produktabnahme / -übergabe Projektauswertung Projektabschlussbericht Erfahrungssicherung Einführungsnachbearbeitung Projektauflösung Dies ist ein Beispieltext eines Bemerkungstextes zur Folie Persönliche Notizen:

74 Produktabnahme Integrationstest Systemtest Akzeptanztest (Abnahmetest)
Ziel und Zweck: offizielle Abnahme des entwickelten Produktes durch Auftraggeber und Endbenutzer. Dies ist somit eine Schlusskontrolle, in der die im Projektauftrag und Pflichtenheft formulierten funktionalen und qualitativen Anforderungen überprüft werden. Aktivitäten bei Produktabnahme: Integrationstest Systemtest Akzeptanztest (Abnahmetest) Abnahme (formelle Übergabe mit Protokoll) Persönliche Notizen: .*im Gegensatz zu fachlicher und persönlicher Autorität, die nicht delegiert sondern erworben werden muss

75 3-teilige Projektauswertung:
1. Analyse und Beurteilung des entwickelten Produkts 2. Analyse und Beurteilung des Abwicklungsprozesses 3. Analyse und Beurteilung der sozialpsychologischen Aspekte Auswertung des entwickelten Produktes und des Projektverlaufs sowie Analyse der sozial-psychologischen Aspekte. Produkt-Beurteilung basierend auf Produktabnahmetest Persönliche Notizen: nonverbale Signale geben den Ausschlag für die Reaktion des Empfängers (55% durch Gesichtausdruck)

76 1. Beurteilung des entwickelten Produkts:
Projektauswertung 1/3 1. Beurteilung des entwickelten Produkts: Konnten die wesentlichen Produktanforderungen gemäss Projektauftrag zufriedenstellend erfüllt werden ? Entsprechen die Spezifikationen und Dokumentation dem implementierten System ? Entspricht das effektive Kosten-Nutzen-Verhältnis den ursprünglichen Erwartungen und Berechnungen ? Welche Anforderungen sind noch nicht erfüllt, nur zum Teil erfüllt oder bedürfen einer Änderung ? Als Basis dienen die Reports der Produktabnahmetests Persönliche Notizen: Aufgabenrollen: Info geben, Meinug austauschen Erhlatungsrollen: Ermutigen, Regeln bilden, Gefühle ausdrücken dysfunktionale Rolle: Clownerie, Aggressionen, Blockaden

77 2. Beurteilung des Abwicklungsprozesses:
Projektauswertung 2/3 2. Beurteilung des Abwicklungsprozesses: Beurteilung der am Projekt beteiligten Instanzen: Fachbeteiligte: Beteiligung bei der Produktspezifikation ? Änderungshäufigkeit der Anforderungen ? Kooperation ? Projektgruppe: Einhaltung von Zeit- und Kostenbudget ? Erfüllungs-grad der erstellten Arbeitspakete ? Übrige Instanzen und indirekt Betroffene: Welche erwarteten Leistungen wurden (nicht) erbracht ? Hat sich das gewählte Vorgehensmodell bewährt ? Hat sich die gewählte Projektorganisation bewährt ? Wurden genügend qualitätssichernde Massnahmen eingeleitet ? Welche neuen PM-Hilfsmittel haben sich bewährt ? Welche Risiken wurden unterschätzt ?

78 3. Beurteilung der sozialpsychologischen Faktoren
Projektauswertung 3/3 3. Beurteilung der sozialpsychologischen Faktoren Wie konnten die Projektmitarbeiter motiviert und für die Projektmitarbeit gewonnen werden ? Wie hat das Projektteam harmoniert (Gruppendynamik) ? Wie war das Zusammenspiel Linie / Projekt ? Wie war das Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis ? Wie war das Zusammenspiel Projektleiter / Projektmitarbeiter ? Welche Störungen und Konflikte waren schwierig zu beheben ? Was hat sich besonders bewährt ? Was hat den Erfolg / Misserfolg des Projektes ausgemacht ?

79 Projektabschlussbericht
Inhalt: Erkenntnisse der Produktabnahme und der Projektabschluss-analyse, sowie die offizielle Regelung der Produktübergabe durch den Auftragnehmer an den Auftraggeber. Inhalt eines Projektabschlussberichtes: Kurze Projektbeschreibung (Projektaufgabe und -ziel) SOLL-IST-Vergleich der Produktergebnisse, Kosten und Termine Entscheidungen während der Projektabwicklung Begründung der Abweichungen Wirtschaftlichkeitsrechnung (Aufwand und Ertrag; ROI) Noch offene Punkte und Mängel Positive und negative Erfahrungen (Projektteam, Benutzer, Auftraggeber) Übergabe- resp. Übernahmeszenario Schlussfolgerung / Fazit Persönliche Notizen: .*im Gegensatz zu fachlicher und persönlicher Autorität, die nicht delegiert sondern erworben werden muss

80 Erfahrungssicherung Die ausgewerteten Projektdaten dienen als wichtige Erfahrungswerte für alle künftigen Projekte. Die Erfassung der Daten im Kennzahlen-system der Projektportfolioverwaltung ermöglicht eine genauere Aufwand- und Kostenschätzung in späteren Projekten. Ziel und Zweck: Erfahrungswerte für spätere Projekte Aufbau eines Projekt-Kennzahlensystems Persönliche Erfahrungsbereicherung des Projektleiters Erfahrungsaustausch auf fachlicher und sozialpsychologischer Ebene Nachvollziehbarkeit des Projektabwicklungsfortschrittes Mittel- und langfristige Wirtschaftlichkeitsanalyse Persönliche Notizen: .*im Gegensatz zu fachlicher und persönlicher Autorität, die nicht delegiert sondern erworben werden muss

81 Einführungsnachbearbeitung
Überarbeitung und Behebung der beim Abnahmetest festgestellten Mängel und Fehler, die gemäss Projektauftrag Bestandteil der geforderten Funktionalität und Systemqualität sind, jedoch nicht mit dem Ziel, neue Anforderungen und Benutzerwünsche umzusetzen. Ziel und Zweck: Beheben von Mängeln und Fehlern gemäss Systemabnahmeprotokoll Sicherstellen der im Projektauftrag geforderten Qualität Sicherstellen der Funktionalität und Betriebsfähigkeit in produktiver Umgebung Troubleshooting bei unvorhergesehenen Problemen in den ersten Betriebsmonaten. Persönliche Notizen: .*im Gegensatz zu fachlicher und persönlicher Autorität, die nicht delegiert sondern erworben werden muss

82 Projektauflösung Die Projektauflösung ist der letzte Prozess im Lebenszyklus eines Projektes. Bevor jedoch das Projekt hiermit offiziell beendet werden kann, muss Betrieb und Wartbarkeit des entwickelten Systems sichergestellt und der sukzessive Abbau des Projektteams geplant sein. Der Projektauflösungsprozess beinhaltet: Übergabe der Projekt- und Systemdokumentation Antrag auf Projektabschluss stellen Offizielle Projektabschlusssitzung mit allen Projektgremien von psychologischer Wichtigkeit Projektabschlussbericht durch Projektgremien unterzeichnen lassen Auflösen der institutionellen Projektorganisation frühzeitig mit der Planung des Projektauflösungsprozesses beginnen Persönliche Notizen: .*im Gegensatz zu fachlicher und persönlicher Autorität, die nicht delegiert sondern erworben werden muss

83 Fallstudie Bauhandel AG
Teilaufgabe h) Projektabschluss

84 Thema Lehrgangsabschluss