E-Business und E-Service

Präsentation zum Thema: "E-Business und E-Service"—  Präsentation transkript:

1 E-Business und E-Service
Vorlesung 3: Einführung in Organisationstheorie

2 Vorlesung - Basis: Organisationstheorie (2)
Motivation Unterschiedliche Definitionen von Organisation Strukturierung von Organisationen Basisstruktur System „of Flows“ Design Parameter Contingency Factors Organisationstypen Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy Dr. Ingrid Wetzel

3 Motivation Unterschiedliche IS für Organisationsbereiche
Systementwicklung im Spannungsfeld interner und externer Faktoren Widerstand gegen Veränderungen Dr. Ingrid Wetzel

4 Typen von Informationssystemen (1)
Dr. Ingrid Wetzel

5 Typen von Informationssytemen (2)
Dr. Ingrid Wetzel

6 Beziehung zwischen Organisation und IT
Dr. Ingrid Wetzel

7 Organisation und ihre Umwelt
Dr. Ingrid Wetzel

8 Systementwicklung von IS in Organisationen im Spannungsfeld von internen und externen Faktoren
Dr. Ingrid Wetzel

9 Widerstand gegen Veränderung in Organisationen (Laevitt-Raute)
Laevitt: Gegenseitige Abhängigkeit von Organisation und IT Simultane Veränderung von Technologie, Aufgabe, Struktur, Mitarbeitern „Unfreeze“, Veränderung, „Freeze“ (Alter und Ginzberg, Kolb) Dr. Ingrid Wetzel

10 Unterschiedliche Definitionen von Organisation
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 2 Spannungsfeld: Arbeitsteilung und Koordination „Each organized human activity gives rise to two fundamental and opposing requirements: the division of labor into various tasks to be performed and the coordination of these tasks to accomplish the activity“. The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them. „Often .. Good coordination is nearly invisible, and we sometimes notice coordination most clearly when it is lacking“ (Malone). Aus: W. Malone, K. Crowston: The interdisciplinary study of coordination, ACM Computing Surveys, 1994 (March), 26 (1), Dr. Ingrid Wetzel

11 Unterschiedliche Definitionen von Organisation
Koordination „These terms (cooperation, collaboration, competition) also, of course, have broader meanings. For instance, cooperation usually implies shared goals among different actors, competition usually implies that one actor‘s gains are another‘s losses; and collaboration often connotes peers working together on an intellectual endeavor. However, it is sometimes useful to consider all these terms as describing different approaches to managing dependencies among activities that is, as different forms of coordination“. Aus: W. Malone, K. Crowston: The interdisciplinary study of coordination, ACM Computing Surveys, 1994 (March), 26 (1), Dr. Ingrid Wetzel

12 Unterschiedliche Definitionen von Organisation
Zusammenarbeit zwischen Menschen mit gemeinsamen Zielen „Such a system of group relationships built on and fostering cooperation, then, is basically the meaning of organization. Thus, an organization can be thought of as two or more people working cooperatively toward a common objective or set of objectives“ Hodge and Anthony „Formal organization is that kind of cooperation among men that is conscious, deliberate , purposeful“. „Organizations are social units deliberately constructed and reconstructed to seek specific goals“. Aus: C. Barnard, The Functions of teh Executive, Harwared University Press, 1938, S. 4, zitiert in: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.24 Aus: A. Etzioni, Modern Organizations. Prentice Hall, 1964, S. 3, zitiert in: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.25 Dr. Ingrid Wetzel

13 Unterschiedliche Definitionen von Organisation
Organization in Spannungsfeld mit Umwelt „Organizations are social entities that are goal directed, are designed as deliberately structured and coordinated activity systems, and are linked to the external environment“ (Daft). Aus: R. L Daft: Organization Theory and Design, International Thomson Publishing, 1997, S. 11 Dr. Ingrid Wetzel

14 Unterschiedliche Definitionen von Organisation
Scott: „Rational, natural and open systems perspective“ Organizations are defined as highly formalized collectivities oriented towards pursuing specific goals, as collectivities whose participants share a common interest in the survival of the organization and as shifting coalitions of participants being highly dependent on the environments in which they operate.“ Aus: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.24-29 Dr. Ingrid Wetzel

15 Koordinationsmechanismen
Gegenseitige Abstimmung (mutual adjustment) Direkte Supervision Standardisierung der Arbeit(sprozesse) Standardisierung des Outputs Standardisierung der Fertigkeit (skills) Dr. Ingrid Wetzel

16 Gegenseitige Abstimmung
Koordination durch informale Kommunikation Einfacher Koordinationsmechanismus Wo verwendet? Einfachste Organisation: zwei Menschen, die zusammenarbeiten. Sehr komplexe Organisation: Bsp. Mondlandung, erfordert Zusammenarbeit tausender von Spezialisten, Das Wissen, was zu tun ist, wächst mit der Arbeit, Erfolg (neben Einsatz anderer Koordinationsmechnismen) wesentlich abhängig von gegenseitiger Adaption Dr. Ingrid Wetzel

17 Direkte Supervision Koordination durch Verantwortung einer Person für die Arbeit anderer durch Anweisungen durch Kontrolle durch Koordination Dr. Ingrid Wetzel

18 Standardisierung Koordination durch Festlegung eines Programms für die Arbeit, das die Anforderung an dauernde Kommunikation reduziert, Koordination „auf dem Zeichenbrett“, bevor die Arbeit ausgeführt wird. Dr. Ingrid Wetzel

19 Standardisierung der Arbeitsprozesse des Outputs
Inhalt der Arbeit wird spezifiziert. des Outputs Inhalt der Arbeitsergebnisse wird spezifiziert der Fertigkeiten und des Wissens Inhalt des Trainings zur Ausführung der Arbeit wird spezifiziert Dr. Ingrid Wetzel

20 Ordnung nach Komplexität
Bei komplizierter werdender Arbeit werden bevorzugte Koordinierungsmechanismen ausgetauscht Standardisierung der Arbeit Gegenseitige Abstimmung Direkte Supervision Standardisierung des Outputs Direkte Supervision Nach H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 7 Standardisierung der Fertigkeiten Ansteigen von Komplexität Dr. Ingrid Wetzel

21 Anwendung der Koordinationsmechanismen
Unter bestimmten Bedingungen bevorzugt eine Organisation einen Koordinierungsmechanismus vor anderen Meistens werden alle fünf Koordinierungsmechanismen verwendet Über einer bestimmten Größe bauen viele Organisationen auf Standardisierung. Wo nicht möglich, verwenden sie Supervision oder gegenseitige Abstimmung, teilweise austauschbar. Dr. Ingrid Wetzel

22 Fünf Teile einer Organization (nach H. Mintzberg)
Unternehmensführung (strategic apex) Mittelmanagement (middle line) Technostruktur (technostructure) Support (support staff) Operativer Kern (operating core) Dr. Ingrid Wetzel

23 Fünf Teile einer Organisation
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 20 Dr. Ingrid Wetzel

24 Fundamentales Problem für Organisationen: Unsicherheit
J.D. Thompson: Organisation besitzt technischen (= operativer) Kern und grenzumspannende Abteilungen (boarder spanning) Ziel: Strategien gegen Unsicherheit Schutz des operativen Kerns vor Unsicherheit Standardisierung Antizipation durch Planung, Lagerhaltung, präventive Wartung, etc. Dominanz in der Umwelt zum Abbau von Unsicherheit Festsetzung von Preisen, Kartellbildung, vertikaler Integration (zu eigenen Lieferanten und Kunden werden) J.D. Thompson: Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967. Dr. Ingrid Wetzel

25 Abhängigkeiten zwischen Mitarbeitern einer Organization
pooled coupling Arbeit unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen geringste Abhängigkeit sequential Arbeit in Reihenfolgen mit Weitergabe von Materialien mittlere Abhängigkeit reciprocal coupling Arbeit unter Feedback und gegenseitigem Austausch von Materialien höchste Abhängigkeit J.D. Thompson: Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967. Dr. Ingrid Wetzel

26 Thompsons Pooled, Sequential and Reciprocal Coupling of Work
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 4 Dr. Ingrid Wetzel

27 Operativer Kern Wer: Aufgaben: Koordination:
Umfaßt Mitarbeiter, die die Arbeit in der Produktion von Produkten oder Services leisten. Aufgaben: den Input absichern den Input zu Output transformieren den Output verteilen den direkten Support für Input-, Transformations- und Outputfunktionen zur Verfügung stellen Koordination: Standardisierung ist am ausgeprägtesten Dr. Ingrid Wetzel

28 Geschäftsführung Wer: Aufgaben: Koordination:
Personen mit Gesamtverantwortung für die Organisation, Bsp. Präsident, Superintendent, etc. Aufgaben: sicherstellen, daß die Organisation sowohl ihren Auftrag/ Mission in effektiver Weise als auch die Bedürfnisse derer, die die Organisation kontrollieren oder in ihr Macht besitzen, erfüllt. Durch direkte Supervision durch Pflege von Beziehung in Organisationsumfeld durch Erstellung einer Organisationsstrategie Koordination: Arbeit ist wenig wiederholend, sehr abstrakter Blick auf Org., Diskretion und lange Entscheidungszyklen, Gegenseitige Abstimmung Dr. Ingrid Wetzel

29 Geschäftsführung Direkte Supervision
Ressourcenzuteilung (Strukturfestlegung, Zuordnung von Personen zu Aufgaben/Ressourcen, Bestimmung von Arbeitssequenzen, Vergabe von Entscheidungsbefugnis, Konfliktbewältigung, Kontrolle, Weitergabe von Informationen, Mitarbeitermotivation, Personalfragen, Belohnungssystem Ziel: Organisation fungiert als Einheit Pflege von Beziehungen im Organisationsumfeld Informieren einflußreicher Personen High-level Kontaktpflege Vermittler in Einigungsfragen mit anderen Organisationen Repräsentation Dr. Ingrid Wetzel

30 Geschäftsführung Erstellung einer Organisationsstrategie
Strategie als Vermittlung zwischen Umwelt und Organisation Interpretation von Umwelt Festlegen einer Sequenz von Organisationsveränderungen als Reaktion auf Umweltveränderungen ohne Brüche in der Organisation hervorzurufen Evtl. Veränderung des Organisationsauftrags Bsp. Strategieentscheidungen im Produktionsbetrieb Welches technische System im operativen Kern Welche Verteilerketten Welche Märkte Welche Produkte Dr. Ingrid Wetzel

31 Mittleres Management Wer: Aufgaben: Koordination:
Manager, die Geschäftsführung mit operativem Kern verbinden, Grund für mittleres Management: beschränkte Anzahl von Personen, die ein Manager durch direkte Supervision führen kann. Aufgaben: Fluß von direkter Supervision nach oben und nach unten bewertet Feedback Information und trägt sie nach oben informiert über wichtige Probleme nach oben weit nach unten Pläne, Regeln, Änderungen in Ressourcen an, die durchzuführen sind Pflege von Beziehungen Horizontale Abgrenzung zu anderen Organisationseinheiten Kontaktprflege zu anderen Managern, Support, Analysten Strategie für eigene Einheit entwickeln im Kontext von Gesamtstrategie Koordination: Arbeit ist wenig wiederholend, sehr abstrakter Blick auf Org., Diskretion und lange Entscheidungszyklen, Gegenseitige Abstimmung Dr. Ingrid Wetzel

32 Mittleres Management Koordination:
Arbeit ähnlich wie in Geschäftsleitung, aber auf eigene Einheit bezogen, Arbeit weniger abstrakt häufigere Entscheidungen Gegenseitige Abstimmung Dr. Ingrid Wetzel

33 Technostruktur Wer: Aufgaben: Koordination:
Analysten, deren Ergebnisse Auswirkung auf die Arbeit anderer haben. Aufgaben: Analyse, Kontrolle und Design des Arbeitsflusses Analyse von und Adaption an Umweltveränderungen Planung von Veränderungen, Schulungen, etc. Standardisierung von Arbeitsprozessen (Ingenieure), Output (Langzeitplaner), Fertigkeiten/Ausbildung (Trainer) Koordination: Gegenseitige Abstimmung (hohe Spezialisierung), viel informale Kommunikation Dr. Ingrid Wetzel

34 Support Wer: Aufgaben: Koordination:
Angehörige unterschiedlicher Berufsgruppen Aufgaben: Support der Organisation außerhalb des operativen Kerns Beispiel Universität: Studentenwohnheime, Unisport, Bibliotheken, angeschlossene Verlage, Druckservice, Mensa Dienen Bereichen auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie Koordination: Lose verbunden (pooled), z.T. hochspezialisiert, Standardisierung durch Fertigkeit/Ausbildung Dr. Ingrid Wetzel

35 Beispiel für Bereiche einer Fertigungsorganisation
Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 33 Dr. Ingrid Wetzel