Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

E-Business und E-Service Vorlesung 3: Einführung in Organisationstheorie.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "E-Business und E-Service Vorlesung 3: Einführung in Organisationstheorie."—  Präsentation transkript:

1 E-Business und E-Service Vorlesung 3: Einführung in Organisationstheorie

2 Dr. Ingrid Wetzel2 Vorlesung - Basis: Organisationstheorie (2) Motivation Unterschiedliche Definitionen von Organisation Strukturierung von Organisationen – Basisstruktur – System of Flows – Design Parameter Contingency Factors Organisationstypen – Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy

3 Dr. Ingrid Wetzel3 Motivation Unterschiedliche IS für Organisationsbereiche Systementwicklung im Spannungsfeld interner und externer Faktoren Widerstand gegen Veränderungen

4 Dr. Ingrid Wetzel4 Typen von Informationssystemen (1)

5 Dr. Ingrid Wetzel5 Typen von Informationssytemen (2)

6 Dr. Ingrid Wetzel6 Beziehung zwischen Organisation und IT

7 Dr. Ingrid Wetzel7 Organisation und ihre Umwelt

8 Dr. Ingrid Wetzel8 Systementwicklung von IS in Organisationen im Spannungsfeld von internen und externen Faktoren

9 Dr. Ingrid Wetzel9 Widerstand gegen Veränderung in Organisationen (Laevitt-Raute) Laevitt: Gegenseitige Abhängigkeit von Organisation und IT Simultane Veränderung von Technologie, Aufgabe, Struktur, Mitarbeitern Unfreeze, Veränderung, Freeze (Alter und Ginzberg, Kolb)

10 Dr. Ingrid Wetzel10 Unterschiedliche Definitionen von Organisation Spannungsfeld: Arbeitsteilung und Koordination Each organized human activity gives rise to two fundamental and opposing requirements: – the division of labor into various tasks to be performed and – the coordination of these tasks to accomplish the activity. The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them. Often.. Good coordination is nearly invisible, and we sometimes notice coordination most clearly when it is lacking (Malone). Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 2 Aus: W. Malone, K. Crowston: The interdisciplinary study of coordination, ACM Computing Surveys, 1994 (March), 26 (1),

11 Dr. Ingrid Wetzel11 Unterschiedliche Definitionen von Organisation Koordination These terms (cooperation, collaboration, competition) also, of course, have broader meanings. For instance, cooperation usually implies shared goals among different actors, competition usually implies that one actors gains are anothers losses; and collaboration often connotes peers working together on an intellectual endeavor. However, it is sometimes useful to consider all these terms as describing different approaches to managing dependencies among activities that is, as different forms of coordination. Aus: W. Malone, K. Crowston: The interdisciplinary study of coordination, ACM Computing Surveys, 1994 (March), 26 (1),

12 Dr. Ingrid Wetzel12 Unterschiedliche Definitionen von Organisation Zusammenarbeit zwischen Menschen mit gemeinsamen Zielen Such a system of group relationships built on and fostering cooperation, then, is basically the meaning of organization. Thus, an organization can be thought of as two or more people working cooperatively toward a common objective or set of objectives Hodge and Anthony Formal organization is that kind of cooperation among men that is conscious, deliberate, purposeful. Organizations are social units deliberately constructed and reconstructed to seek specific goals. Aus: A. Etzioni, Modern Organizations. Prentice Hall, 1964, S. 3, zitiert in: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.25 Aus: C. Barnard, The Functions of teh Executive, Harwared University Press, 1938, S. 4, zitiert in: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.24

13 Dr. Ingrid Wetzel13 Unterschiedliche Definitionen von Organisation Organization in Spannungsfeld mit Umwelt Organizations are social entities that are goal directed, are designed as deliberately structured and coordinated activity systems, and are linked to the external environment (Daft). Aus: R. L Daft: Organization Theory and Design, International Thomson Publishing, 1997, S. 11

14 Dr. Ingrid Wetzel14 Unterschiedliche Definitionen von Organisation Scott: Rational, natural and open systems perspective Organizations are defined as highly formalized collectivities oriented towards pursuing specific goals, as collectivities whose participants share a common interest in the survival of the organization and as shifting coalitions of participants being highly dependent on the environments in which they operate. Aus: W. Scott: Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.24-29

15 Dr. Ingrid Wetzel15 Koordinationsmechanismen Gegenseitige Abstimmung (mutual adjustment) Direkte Supervision Standardisierung der Arbeit(sprozesse) Standardisierung des Outputs Standardisierung der Fertigkeit (skills)

16 Dr. Ingrid Wetzel16 Gegenseitige Abstimmung Koordination durch informale Kommunikation Einfacher Koordinationsmechanismus Wo verwendet? Sehr komplexe Organisation: Bsp. Mondlandung, – erfordert Zusammenarbeit tausender von Spezialisten, – Das Wissen, was zu tun ist, wächst mit der Arbeit, – Erfolg (neben Einsatz anderer Koordinationsmechnismen) wesentlich abhängig von gegenseitiger Adaption Einfachste Organisation: zwei Menschen, die zusammenarbeiten.

17 Dr. Ingrid Wetzel17 Direkte Supervision Koordination durch Verantwortung einer Person für die Arbeit anderer – durch Anweisungen – durch Kontrolle – durch Koordination

18 Dr. Ingrid Wetzel18 Standardisierung Koordination durch Festlegung eines Programms für die Arbeit, das die Anforderung an dauernde Kommunikation reduziert, Koordination auf dem Zeichenbrett, bevor die Arbeit ausgeführt wird.

19 Dr. Ingrid Wetzel19 Standardisierung der Arbeitsprozesse – Inhalt der Arbeit wird spezifiziert. des Outputs – Inhalt der Arbeitsergebnisse wird spezifiziert der Fertigkeiten und des Wissens – Inhalt des Trainings zur Ausführung der Arbeit wird spezifiziert

20 Dr. Ingrid Wetzel20 Ordnung nach Komplexität Bei komplizierter werdender Arbeit werden bevorzugte Koordinierungsmechanismen ausgetauscht Gegenseitige Abstimmung Direkte Supervision Standardisierung der Arbeit Direkte Supervision Standardisierung der Fertigkeiten Nach H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 7 Standardisierung des Outputs Ansteigen von Komplexität

21 Dr. Ingrid Wetzel21 Anwendung der Koordinationsmechanismen Unter bestimmten Bedingungen bevorzugt eine Organisation einen Koordinierungsmechanismus vor anderen Meistens werden alle fünf Koordinierungsmechanismen verwendet Über einer bestimmten Größe bauen viele Organisationen auf Standardisierung. Wo nicht möglich, verwenden sie Supervision oder gegenseitige Abstimmung, teilweise austauschbar.

22 Dr. Ingrid Wetzel22 Fünf Teile einer Organization (nach H. Mintzberg) Unternehmensführung (strategic apex) Mittelmanagement (middle line) Technostruktur (technostructure) Support (support staff) Operativer Kern (operating core)

23 Dr. Ingrid Wetzel23 Fünf Teile einer Organisation Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 20

24 Dr. Ingrid Wetzel24 Fundamentales Problem für Organisationen: Unsicherheit J.D. Thompson: Organisation besitzt technischen (= operativer) Kern und grenzumspannende Abteilungen (boarder spanning) Ziel: Strategien gegen Unsicherheit – Schutz des operativen Kerns vor Unsicherheit Standardisierung Antizipation durch Planung, Lagerhaltung, präventive Wartung, etc. – Dominanz in der Umwelt zum Abbau von Unsicherheit Festsetzung von Preisen, Kartellbildung, vertikaler Integration (zu eigenen Lieferanten und Kunden werden) J.D. Thompson: Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967.

25 Dr. Ingrid Wetzel25 Abhängigkeiten zwischen Mitarbeitern einer Organization Abhängigkeiten – pooled coupling Arbeit unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen geringste Abhängigkeit – sequential Arbeit in Reihenfolgen mit Weitergabe von Materialien mittlere Abhängigkeit – reciprocal coupling Arbeit unter Feedback und gegenseitigem Austausch von Materialien höchste Abhängigkeit J.D. Thompson: Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967.

26 Dr. Ingrid Wetzel26 Thompsons Pooled, Sequential and Reciprocal Coupling of Work Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 4

27 Dr. Ingrid Wetzel27 Operativer Kern Wer: – Umfaßt Mitarbeiter, die die Arbeit in der Produktion von Produkten oder Services leisten. Aufgaben: – den Input absichern – den Input zu Output transformieren – den Output verteilen – den direkten Support für Input-, Transformations- und Outputfunktionen zur Verfügung stellen Koordination: – Standardisierung ist am ausgeprägtesten

28 Dr. Ingrid Wetzel28 Geschäftsführung Wer: – Personen mit Gesamtverantwortung für die Organisation, Bsp. Präsident, Superintendent, etc. Aufgaben: – sicherstellen, daß die Organisation sowohl ihren Auftrag/ Mission in effektiver Weise als auch die Bedürfnisse derer, die die Organisation kontrollieren oder in ihr Macht besitzen, erfüllt. Durch direkte Supervision durch Pflege von Beziehung in Organisationsumfeld durch Erstellung einer Organisationsstrategie Koordination: – Arbeit ist wenig wiederholend, sehr abstrakter Blick auf Org., Diskretion und lange Entscheidungszyklen, – Gegenseitige Abstimmung

29 Dr. Ingrid Wetzel29 Geschäftsführung Direkte Supervision – Ressourcenzuteilung (Strukturfestlegung, Zuordnung von Personen zu Aufgaben/Ressourcen, Bestimmung von Arbeitssequenzen, Vergabe von Entscheidungsbefugnis, – Konfliktbewältigung, Kontrolle, Weitergabe von Informationen, – Mitarbeitermotivation, Personalfragen, Belohnungssystem – Ziel: Organisation fungiert als Einheit Pflege von Beziehungen im Organisationsumfeld – Informieren einflußreicher Personen – High-level Kontaktpflege – Vermittler in Einigungsfragen mit anderen Organisationen – Repräsentation

30 Dr. Ingrid Wetzel30 Geschäftsführung Erstellung einer Organisationsstrategie – Strategie als Vermittlung zwischen Umwelt und Organisation – Interpretation von Umwelt – Festlegen einer Sequenz von Organisationsveränderungen als Reaktion auf Umweltveränderungen ohne Brüche in der Organisation hervorzurufen – Evtl. Veränderung des Organisationsauftrags – Bsp. Strategieentscheidungen im Produktionsbetrieb Welches technische System im operativen Kern Welche Verteilerketten Welche Märkte Welche Produkte

31 Dr. Ingrid Wetzel31 Mittleres Management Wer: – Manager, die Geschäftsführung mit operativem Kern verbinden, – Grund für mittleres Management: beschränkte Anzahl von Personen, die ein Manager durch direkte Supervision führen kann. Aufgaben: – Fluß von direkter Supervision nach oben und nach unten bewertet Feedback Information und trägt sie nach oben informiert über wichtige Probleme nach oben weit nach unten Pläne, Regeln, Änderungen in Ressourcen an, die durchzuführen sind – Pflege von Beziehungen Horizontale Abgrenzung zu anderen Organisationseinheiten Kontaktprflege zu anderen Managern, Support, Analysten – Strategie für eigene Einheit entwickeln im Kontext von Gesamtstrategie Koordination: – Arbeit ist wenig wiederholend, sehr abstrakter Blick auf Org., Diskretion und lange Entscheidungszyklen, – Gegenseitige Abstimmung

32 Dr. Ingrid Wetzel32 Mittleres Management Koordination: – Arbeit ähnlich wie in Geschäftsleitung, aber auf eigene Einheit bezogen, – Arbeit weniger abstrakt häufigere Entscheidungen – Gegenseitige Abstimmung

33 Dr. Ingrid Wetzel33 Technostruktur Wer: – Analysten, deren Ergebnisse Auswirkung auf die Arbeit anderer haben. Aufgaben: – Analyse, Kontrolle und Design des Arbeitsflusses – Analyse von und Adaption an Umweltveränderungen – Planung von Veränderungen, Schulungen, etc. – Standardisierung von Arbeitsprozessen (Ingenieure), Output (Langzeitplaner), Fertigkeiten/Ausbildung (Trainer) Koordination: – Gegenseitige Abstimmung (hohe Spezialisierung), viel informale Kommunikation

34 Dr. Ingrid Wetzel34 Support Wer: – Angehörige unterschiedlicher Berufsgruppen Aufgaben: – Support der Organisation außerhalb des operativen Kerns Beispiel Universität: Studentenwohnheime, Unisport, Bibliotheken, angeschlossene Verlage, Druckservice, Mensa Dienen Bereichen auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie Koordination: – Lose verbunden (pooled), z.T. hochspezialisiert, Standardisierung durch Fertigkeit/Ausbildung

35 Dr. Ingrid Wetzel35 Beispiel für Bereiche einer Fertigungsorganisation Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 33


Herunterladen ppt "E-Business und E-Service Vorlesung 3: Einführung in Organisationstheorie."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen