Die Organisation der Professionals

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1 Die Organisation der Professionals

2 Das Prinzip der Professionals
Standardisierung im operativen Kern Kollegialität vs. Eigeninteressen Organisierte Arbeit durch Professionals Das Prinzip der Professionals Standardisierung im operativen Kern Durch Standardisierung von Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungsanwendung /-verarbeitung und theoretischem Wissen kann der Professional im operativen Kern sein komplexes Arbeitsgebiet schnell, effektiv und effizient durch standardisierte Vorgehensweise bearbeiten und kontrollieren Kollegialität vs. Eigeninteressen Erfolg der Arbeit von Professionals hängt davon ab, ob es möglich ist, die Kollegialität herauszustellen oder ob der Professional in eigenen Interessen und gegen das Wohl aller arbeitet Organisierte Arbeit durch Professionals Hochqualifizierte Arbeiten und komplexe Aufgabengebiete können durch organisierte Arbeit von Professionals bewerkstelligt werden

3 Struktur Durch Professionals: Kontrolle komplexer Tätigkeiten
Bürokratisierung ohne Zentralisierung Meister seines Faches Struktur Professionals können komplexe Tätigkeiten kontrollieren und durch Erfahrungen die eigenen Fähigkeiten und Qualifikationen optimieren so ist es möglich, dass eine Organisation bürokratisiert wird, ohne zentralisiert zu werden Es gibt einzelne Fachgebiete, in denen der jeweilige Professional selbständig arbeitet und Meister dieses Gebiets ist (Kontrolle der eigenen Arbeit)

4 Struktur Prinzip: Unabhängigkeit von Kollegen
Intensive Zusammenarbeit mit Klienten Standardisierte Arbeitsweise Struktur Professionals arbeiten eng mit Klienten und Kunden zusammen, dafür aber unabhängig von Kollegen Koordination erfolgt über festgelegte Kompetenzbereiche Standardisierung ermöglicht Abbildung und Abarbeitung von komplexen Aufgaben durch Minimierung auf wenige Kernbegriffe, hinter denen sich jeweils große Fachkenntnisse verbergen, z.B. „MIS“, „MbO“ oder „OE“

5 Ausbildung Theoretisches Wissen und praktische Erfahrungen
Verstärkung durch Indoktrination Professionelle Bürokratie durch Standardisierung Grundausbildung an Universität mit formalem Unterricht Praktische Ausbildung: Erfahrungen sammeln im praktische Berufsalltag, Fertigkeiten vervollkommnen Verknüpfung von theoretischem Wissen und praktischen Erfahrungen Verinnerlichung von Verfahren und Entstehen eines technisch-bürokratischen Charakters Es entsteht eine professionelle Bürokratie, die auf Fachwissen der Professionals basiert und durch die P`s standardisiert wird

6 Die administrative Struktur
Der operative Kern: Hauptteil der Organisation Arbeitszeit der Professionals zu wertvoll: administrative Unterstützung sinnvoll Die unterstützenden Einheiten: Einzig voll entwickelter anderer Teil der Organisation Operative Einheiten: Geringer Bedarf an Überwachung Der operative Kern: Hauptteil der Organisation Arbeitszeit der Professionals wertvoll: administrative Unterstützung sinnvoll aufwendige Ausbildung der Professionals Die unterstützenden Einheiten: Einzig voll entwickelter anderer Teil der Organisation besonders auf die Unterstützung des operativen Teils ausgerichtet Operative Einheiten: Geringer Bedarf an Überwachung dadurch sind die Technostruktur und das mittlere Management nicht sehr stark ausgeprägt

7 Die administrative Struktur
Koordination in der Verwaltung: eigene Verwaltungsmacht durch die Professionals Demokratische Verwaltungsstruktur Sonderkommissionen, ständige Ausschüsse Koordination in der Verwaltung: eigene Verwaltungsmacht durch die Professionals Konfiguration sehr dezentral. Professionals kontrollieren nicht nur ihre eigene Arbeit. Durch die sie betreffenden Verwaltungsentscheidungen üben sie auch starke kollektive Kontrolle aus Bsp: Einstellung von Kollegen Beförderung Verteilung der Mittel Demokratische Verwaltungsstruktur Professionals übernehmen selbst Verwaltungsaufgaben wichtige Verwaltungsposten werden nur mit einem wohlgesonnenen Professionals besetzt Sonderkommissionen, ständige Ausschüsse Die Verwaltungsarbeit bedarf aus Koordinationsgründen einer ständigen gegenseitigen Abstimmung

8 Die administrative Struktur
Die ungeahnte Macht der Verwaltung Oligarchie der Professionals Parallele und getrennte Verwaltungshierarchien von unten demokratisch von oben maschinenartig Machtverhältnisse in professionellen Hierarchien Die ungeahnte Macht der Verwaltung Verwaltungseinheiten oft zahlreicher als die professionellen Einheiten i.d.R. weniger qualifiziert Oligarchie der Professionals wenige Professionals, die Verwaltungseinheiten führen, herrschen über alle Parallele und getrennte Verwaltungshierarchien von unten gegenüber den Professionals demokratisch von oben gegenüber dem Personal unterstützender Einheiten maschinenartig Macht in professionellen Hierarchien ist geringer als Macht in unternehmerischen, maschinenartigen Organisationen Chefs professioneller Hierarchien haben weniger Macht als Chefs von unternehmerischen, maschinenartigen Organisationen demokratische Struktur! Ohne Wohlgesonnenheit kein Machtanspruch. Aber: Der Chef einer Organisation der Professionals ist nicht machtlos! Durch seine Rollen

9 Die Rollen der Administratoren
Regler von Konflikten Vermittler zwischen Organisation und Außenwelt Repräsentant der Organisation Regelung von Konflikten Zusammen mit anderen Verwaltungsbeamten Konflikte schlichten. Z.B. Die Reichweite in den Kompetenzen verschiedener Professionals Vermittler zwischen Organisation und Außenwelt Nahtstelle von Organisation und Außenwelt Schlüsselposition. Interessenausgleich zwischen Einflußnehmern außen (z.B. Regierungsinstanzen, Interessensverbänden, Stiftern, Klienten usw.) und Professionals innen Schützer der Autonomie der Organisation Akquisiteur von moralischer und finanzieller Unterstützung Kontrolleur der Professionals i.S.der Außenwelt Dadurch: Repräsentant der Organisation Verwaltungsbeamter = „Laufbursche“ der Professionals? Entscheidende Machtquellen: Derjenige, der Mittel akquiriert darf auch über deren Verteilung entscheiden Derjenige, der Konflikte zugunsten seiner Einheit lösen kann wird zum wertvollen und mächtigen Mitglied seiner Organisation

10 Die Bedingungen der Organisation
Die Aufgaben sind komplex und einfach genug! Gelten nicht nur im Bereich der Dienstleistungen Die Aufgaben sind komplex und einfach genug! komplex genug, daß sie nicht in programmierbare, kleine Schritte zerlegt werden können einfach genug, daß ein einzelner Professional nicht auf Teamarbeit angewiesen ist Beispiel: Beinbruch oder Blinddarmentzündung. Mehrere Zivis können sich die Operation, die ein Chirurg da vornimmt, nicht teilen. - zu wenig Ausbildung - zu viel zu beachten Aber auch kein Team an Chirurgen notwendig, denn der Eingriff ist standardisiert genug. Nicht nur im Bereich Dienstleistungen! - man denke an Handwerker

11 Entscheidungsbildung
Entscheidungen aufgrund… professioneller Beurteilung administrativer Anordnung kollektiver Entscheidung Kollegiales Modell Mülleimer Modell Politisches Modell Analyse Entscheidungen aufgrund professioneller Beurteilung Entscheidungen aufgrund administrativer Anordnung Entscheidungen aufgrund kollektiver Entscheidung Kollegiales Modell Politisches Modell Mülleimer Modell Analyse

12 Strategieentwicklung
Strategien werden entwickelt und dann implementiert. Welches Handeln? Strategie als Muster im Handeln ! Hauptteil: Basismission Weitere Strategiebereiche Input in das System Mittel zur Erfüllung d. Mission Struktur und Formen der GF Strategien werden entwickelt und dann implementiert. Strategie als Muster im Handeln ! Welches Handeln? Hauptteil: Basismission Weitere Strategiebereiche Input in das System: Auswahl prof. Personals, Bestimmung der Klienten Mittel zur Erfüllung d. Mission: Einrichtung von Gebäuden (Ausstattung) Struktur und Formen der GF: Einrichtung der Kommissionen und Hierarchien

13 Strategien Annahme: Strategienbildung schwierig
Die Organisation beinhaltet viele Strategien stark fragmentierte Strategien möglich Kräfte, die den Zusammenhalt der Strategien stärken: Administrative Ordnung Verhandlungen im kollektiven Prozeß Gewohnheit, Tradition und Ideologie Strategien schwierig Aber: Die Organisation ist voll von Strategien! Mehrere Beteiligte Strategien können stark fragmentiert sein Kräfte die den Zusammenhalt der Strategien stärken: Kräfte d. administrativen Ordnung breit geführte Verhandlungen im kollektiven Prozeß Gewohnheit, Tradition und Ideologie

14 Strategisch sehr stabil, im Detail im ständigen Wandel!
Strategien Insgesamt stabile Strategien Strategische Revolutionen selten Kollektiver Prozess: Ressorts werden hinzugefügt oder verändert Ingesamt sind Strategie der O. d. P. stabil! Strategische Revolutionen selten Fragmentation der einzelnen Aktivitäten Einfluss der einzelnen Professional Auf niedrigeren Ebenen jedoch ständig! DL wird geändert Verfahren geändert Kollektiver Prozess: Ressorts werden hinzugefügt oder verändert Die Organisation der Professionals ist strategisch extrem stabil, jedoch in engster Ebene jedoch in ständigem Wandel! Strategisch sehr stabil, im Detail im ständigen Wandel!

15 Themen Befriedigung von Demokratie und Autonomie
Barrieren der Maschinenorganisation beseitigt Perfektionierung der Fertigkeiten, frei von externen Einflüssen Befriedigung von Demokratie und Autonomie Deshalb sind die P. hoch motiviert und für Klienten engagiert Barrieren der Maschinenorganisation beseitigt, persönliche Beziehung zu Klienten möglich Perfektionierung der Fertigkeiten ohne Einmischung von Außen

16 Probleme Hauptproblem: Zusammentreffen von Demokratie und Autonomie
Keine Kontrolle der Arbeit möglich Probleme der Koordination des Ermessens der Innovation Demokratie und Autonomie gleichzeitig Hauptproblem Keinen Weg zur Kontrolle der Arbeit, Probleme der Koordination, des Ermessens, der Innovation

17 Koordinationsprobleme
Lockerer Koordinationsmechanismus Versagen im Umgang mit vielen Bedürfnissen Koordination mit unterstützenden Einheiten Linienautorität Expertentum Linienautorität Unterstützende Einheiten Expertentum Unterstützende Einheiten

18 Koordinationsprobleme
Koordination zwischen den Professionals Ressortbildung bietet Erleichterung Aber: Probleme zwischen den Ressorts Koordination zwischen den Professionals Unabhängige Individuen bedienen sich gemeinsamer Ressourcen und unterstützender Dienstleistungen Ressortbildung bietet Erleichterung Aber: auch Probleme zwischen den Ressorts

19 Ermessensprobleme Ermessensprobleme bei Ressortsaufteilung
Größter Ermessensspielraum bei Professionals Besondere Urteilsfähigkeit wegen Komplexität Großer Schaden bei Inkompetenz und Faulheit Bedürfnisse der Zunft ungleich Klientenbedürfnisse Aufteilung in Ressorts wirft Ermessensprobleme auf Größte Ermessensspielraum bei den Professionals Komplexität der Fertigkeiten verlangt besondere Urteilsfähigkeit Bei Existenz von Kompetenz beim P. kein Problem Großer Schaden jedoch bei Inkompetenz und Faulheit Bedürfnisse der Zunft werden mit Bedürfnissen der Klientel verwechselt Klientel wird dementsprechend mißhandelt

20 Ermessensprobleme Gründe: Unwille gegen eigene Zunft vorzugehen
Arbeit der Professionals schwer messbar Ignorieren von Bedürfnissen durch Ermessensspielraum Loyalität nicht für die Institution Unwille gegen eigene Zunft aufzubegehren Immanente Schwierigkeit, die Arbeit der Professionals messbar zu machen Ermessensspielraum erlaubt das Ignorieren von Bedürfnissen der Klientel, als auch der Organisation Loyalität existiert nicht für die Institution existiert nur für die Profession, Aber: Loyalität wichtig für Besetzung von Verwaltungsausschüssen, Konflikte mit Berufsverbänden Kooperation unverzichtbar für Funktion der Verwaltungsstruktur

21 Innovationsprobleme Innovationen abhängig von Kooperation
Innovationen fordern Neuordnung Abneigung gegenüber Kooperation Widerstand gegenüber Innovationen Innovationen hängen von Kooperation in der Organisation ab Innovationen fordern jedoch häufig Neuordnung von Fächern und kollektives Vorgehen (Bolognaprozess) Aber: Professionals haben Abneigung gegenüber Kooperation untereinander Komplexität der kollektiven Prozesse rufen widerstand gegenüber Innovationen hervor

22 Organisation der Professionals
Innovationsprobleme Organisation der Professionals Konvergentes Denken Deduktives Denken Denken in Schubladen Innovative Organisation Divergentes Denken Induktives Denken Aufspaltung alter Routinen und Standards Organisation der Professionals Konvergentes Denken Deduktives Denken Denken in Schubladen Innovative Organisation Divergentes Denken Induktives Denken Aufspaltung alter Routinen und Standards

23 Öffentliche Reaktionen
Fehlende externe Kontrolle Forderung einer mittleren Ebene der Kontrolle Öffentlichkeit will mehr Standardisierung Kontrolltypen zerstören Effektivität „Nicht der Staat unterrichtet die Kinder, sondern der Lehrer!“ Öffentlichkeit nimmt nur fehlende externe Kontrolle wahr Öffentlichkeit will mittlere Ebene der Kontrolle über die Professionals einführen (geht nicht) Öffentlichkeit will Standardisierung der Tätigkeit und Leistungen (geht auch nicht) Kontrolltypen zerstören Effektivität, da Verantwortung auf die Verwaltungsstruktur abgewälzt wird, diese das jedoch nicht kann „Nicht der Staat unterrichtet die Kinder, sondern der Lehrer!“

24 Lösungen …bei Impotenz schon!!! ;-)
Pläne, Regeln, Anordnungen können Effektivität der Professionals behindern Gut: Finanzielle Kontrolle Gut: Gesetzgebung gegen unverantwortliches Handeln Bei Inkompetenz gibt es keine Lösung! …bei Impotenz schon!!! ;-) Bei vorliegender Inkompetenz des jeweiligen Professionals gibt es keine Lösung, keine Regel, keine Anordnung kann diesem P. Kompetenz verleihen! Pläne, Regeln, Anordnungen könne jedoch Effektivität der Professionals behindern Gut: finanzielle Kontrolle Gut: Gesetzgebung gegen unverantwortliches Handeln