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Innovations- und Demografiemanagement in Gesundheits- und Sozialberufen Innovationsfähigkeit fördern: Ansatzpunkte in Pflege und Sozialer Arbeit Barbara.

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Präsentation zum Thema: "Innovations- und Demografiemanagement in Gesundheits- und Sozialberufen Innovationsfähigkeit fördern: Ansatzpunkte in Pflege und Sozialer Arbeit Barbara."—  Präsentation transkript:

1 Innovations- und Demografiemanagement in Gesundheits- und Sozialberufen Innovationsfähigkeit fördern: Ansatzpunkte in Pflege und Sozialer Arbeit Barbara Hinding Workshop Soziale Innovationen in sozialen und gesundheitsbezogenen Dienstleistungen 60. Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) in München , 11:00-16:30 Uhr

2 Förderung: Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Europäischer Sozialfond (ESF)/EU Programm: Arbeiten - Lernen - Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt Förderschwerpunkt: Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel Projektträger: Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) Dauer: 3 Jahre

3 Innovationsfähigkeit fördern: Ansatzpunkte in Pflege und Sozialer Arbeit 1. Ziele und Struktur des Projekts 2. Methoden 3. Innovationen in Pflege und Sozialer Arbeit 4. Wahrnehmung von und Erwartungen an die Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden 5. Meinungen zur Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender 6. Stärken und Schwächen in Innovationsprozessen 7. Individuelle Innovationskompetenzen 8. Ansatzpunkte zur Förderung der Innovativität der Beschäftigten

4 Soziale Innovation in Pflege und Sozialer Arbeit Demografischer Wandel –Weniger Beschäftigte, mehr Arbeit –längere Lebensarbeitszeit - mehr ältere Mitarbeitende Innovationsaufgabe für Unternehmen/ Einrichtungen Notwendigkeit zur Veränderung organisationsinterner sozialer Praktiken Soziale Innovation Förderung der Innovationsfähigkeit und –bereitschaft der Beschäftigten –Frage unter welchen Bedingungen Beschäftigte ihre Innovationsfähigkeit optimal entfalten und erweitern können –Beziehung zwischen Innovationsfähigkeit und Alter (Defizitmodell des älteren Mitarbeitenden) Ziel: ganzheitliche, nachhaltige Handlungsansätze zur Förderung der Beschäftigungs- und Innovationsfähigkeit in den verschiedenen Phasen des Arbeitslebens

5 Frage nach der Innovationsfähigkeit älterer Beschäftigter Innovationsfähigkeit wird in der Regel jungen Menschen zugeschrieben, Ältere gelten als weniger innovativ und leistungsfähig und weniger bereit, innerbetriebliche Veränderungen mit zu gestalten Ältere zeigen jedoch im Vergleich zu Jüngeren spezifische Kompetenzen wie –Umgang mit komplexen Aufgaben –Offenheit für Neues –Toleranz –Soziale Kompetenz –Fähigkeit zur Optimierung von Handlungs- und Entscheidungsprozessen –Selbsteinschätzung –Nutzen und Einbringen theoretischen Wissens Günstige Voraussetzungen für Innovationsfähigkeit

6 Projektstruktur InnoGESO Interdisziplinärer Projektverbund: Psychologie Universität Heidelberg, Mannheimer Institut für Public Health, Medizinische Fakultät Mannheim der Universität Heidelberg, Prof. Dr. Dr. Michael Kastner/ Dr. Barbara Hinding Soziale Arbeit und Gerontologie Katholische Hochschule Freiburg, IAF - Institut für Angewandte Forschung, Entwicklung und Weiterbildung, Prof. Dr. Cornelia Kricheldorff Pflegewissenschaft Universität Witten/Herdecke, Department Pflegewissenschaft, Prof. Dr. Christiane Kugler

7 Projektpartner Krankenhäuser: Berufsgenossenschaftliches Universitätsklinikum Bergmannsheil GmbH, Bochum Katholische Kliniken Oberhausen Regionalverbund kirchlicher Krankenhäuser RKK, Freiburg Städtisches Klinikum Karlsruhe Kliniken der Stadt Köln gGmbH, Köln-Merheim Märkische Kliniken GmbH Lüdenscheidt Einrichtungen der Sozialen Arbeit: Sozialer Dienst der Stadt Bonn Sozialer Dienst der Stadt Karlsruhe Caritas-Verband Breisgau-Hochschwarzwald, Freiburg Caritas-Zentrum Ludwigshafen Caritasverband für die Stadt Gelsenkirchen e.V.

8 Alten- und Behindertenhilfe: St. Josefshaus Herten Einrichtungen der Keppler-Stiftung: Katholische Sozialstation St. Vinzenz Neckarsulm Altenzentrum Haus Augustinus Sindelfingen Seniorenzentrum St. Urban Erlenbach Sozialstation Weil der Stadt Beratung und Ergebnisverwertung: Das Demografienetzwerk (ddn) Deutsches Netz gesundheitsfördernder Krankenhäuser Deutscher Caritasverband Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit e.V.

9 Untersuchungsdesign ZieleWer? Interviews mit FK u. Experten 13Bedeutung der Themen (Innovation. u. demograf. Wandel) MIPH + KHF Interviews mit MA (Schwerpunkt Innovation/ ältere MA) 17Eindrücke von Themen u. Berufsfeldern MIPH Biograf. Interviews65Biografische Aspekte von Innovations- u. Beschäftigungsfähigkeit KHF + MIPH Befragung zu Einflussfaktoren 800 Pflege, 400 SA Erkenntnisse zu innovationsbezogenem Verhalten u. Beschäftigungsfähigkeit MIPH + Uni W/H + KHF Workshops mit FK7Stärken/Schwächen in I-ProzessenMIPH Diagnosefragebogen4 KH 3 SA Innovationsbezogenes Verhalten u. Kompetenzen der MA MIPH Interventionen4 KH 3 SA Handlungsalternativen entwickelnMIPH EvaluationOptimierungMIPH B. Hinding

10 Person Situation Organisation bottom-up top-down Der Innovationsprozess Interpretation Integration Einfluss Institutionalisierung Einfluss Führung 3 Phasen des Innovationsprozesses: Problemwahrnehmung u. Ideengenerierung Ideenbewertung und –promotion Implementierung/Umse tzung

11 Innovationen in Pflege und Sozialer Arbeit Top-down Die meisten Innovationen erfolgen top down Gesellschaftlicher Wandel/ Gesetze Technische und ökonomische Innovationen (z.B.: Dokumentation/ weniger Budget) Innovationen, um Organisation Demografie-fit zu machen, spielen kaum eine Rolle Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sind vereinzelt: keine umfassenden Konzepte zur alternsgerechten Förderung der Beschäftigungsfähigkeit Mitarbeitende als Empfänger von Innovationen, müssen diese auf Situationseben umsetzen Negative Erfahrungen mit Innovation dominieren (zunehmender Stress/Burn-Out) Probleme bei Transfer der Innovationen auf Situationsebene Bottom-up Wenige Innovationen, die bottom-up initiiert werden Verbleiben meist auf Station/in Abteilung Beispiele: Thematisierung von Burn-out und Umgang mit Belastung durch (jüngere) Mitarbeiter Einführung Aromatherapie Fazit: häufige Innovationen bei den Arbeitsinhalten, aber selten hinsichtlich Arbeitsweise

12 Förderung von Innovationsfähigkeit Experten –Förderung von Innovationsfähigkeit der Mitarbeitenden wird durchaus als Aufgabe von Organisationen / Führungspersonen gesehen konkrete Ideen fehlen meist –Teilhabe der Mitarbeitenden an Innovationsprozessen wird als wesentlich für Innovationsfähigkeit von Organisationen gesehen; auch hier fehlen Strategien –hohe Erwartungen an Input der Mitarbeitenden gute Kultur FortbildungenFähigkeit zur Reflexion Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem Bereitschaft zur Teilnahme an Fortbildungen Mitarbeiterorientierung

13 Fördernde Faktoren und Hemmnisse aus Sicht der Mitarbeitenden MA haben auf verschiedenen Ebenen konkrete Vorstellungen davon, was ihre Innovationsfähigkeit: fördert hemmt Situation (Bsp.) -Fortbildungen -Aufgabenvielfalt -Handlungsspielraum -Kollegialität -Teilzeitmöglichkeiten Person (Bsp.) -neugierig -selbstreflexiv -gesunder Lebensstil -selbstfürsorgend Organisation (Bsp.) -Frühzeitige Integration der Mitarbeitenden in Innovationsprozesse -Präventivangebot für körperliche u. psychische Belastungen Organisation (Bsp.) -Kosteneinsparung -Kontrolle -Arbeitgeber integriert Mitarbeitende nicht in Innovationsprozesse Situation (Bsp.) -phys. + psych. Belastungen -Überlastung (MA und FK) -keine Möglichkeit zur Weiterbildung -Arbeit widerspricht Berufsverständnis -Keine Kohäsion im Team Person (Bsp.) -geringe Selbstwirksamkeit -psychische Belastungen

14 Gedanken von Mitarbeitenden wie Hemmnissen begegnet werden kann (Bsp.): psychische Belastungen Überlastung Leitung Überlastung Mitarbeitende fehlende Integration Mitarbeitender in Innovationsprozesse Supervision als verpflichtende Veranstaltung, professionelle Begleitung Wenn uns Kleinzeug wie Sachen auffüllen, Essen austeilen, für die man kein examiniertes Pflegepersonal braucht abgenommen werden würden. (...) So dass man auch wieder den Pflegeplan anwenden kann und nicht nur die obersten Spitzen abarbeitet Neues ist nicht flächendeckend transparent. (...) Manche müssen explizit auf etwas hingewiesen werden. (...) Z. B. könnte man ein Telegramm in den Lohnzettel legen. Es ist ein Fehlglaube zu denken, aus dem System heraus kann ich viel Neues entwickeln, wenn so viel marode ist. Ich glaube, man braucht dann professionelles Coaching. Ich glaube, dass Leitung ganz dringend Supervision braucht. Ganz dringend!

15 Innovationsfähigkeit und Alter: Pflege Experten Defizit-Modell des Alterns dominiert indirekte Abwertung der Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender über langjährige Betriebszugehörigkeit direkte Abwertung im Alter zunehmende gesundheitliche Belastungen negative Sicht älterer Mitarbeitender auf das Älterwerden Mitarbeitende Bewertung variiert nach Alter positive Sichtweise jüngerer Mitarbeitender auf ältere und altersgemischte Teams ältere Mitarbeitende blicken eher kritisch auf die Innovationsfähigkeit älterer Kollegen Erfahrung kann im Weg stehen Neues heißt Unsicherheit, und die Bereitschaft, sich auf kreative Unsicherheit einzulassen, lässt nach. (...) nicht mehr so flexibel im Kopf; (...) sind ausgelaugt; Viele Veränderungen in kurzer Zeit fallen schwer.

16 Innovationsfähigkeit und Alter: Soziale Arbeit Experten Defizit-Modell des Alterns dominiert v. a. indirekte Abwertung der Innovationsfähigkeit älterer Mitarbeitender über langjährige Betriebszugehörigkeit ältere Mitarbeitende neigen vermehrt zu einer eingeschränkten, dem Berufsverständnis widersprechenden Veränderungsbereitschaft Mitarbeitende Bewertung variiert nach Alter ältere Mitarbeitende schätzen die eigene Innovationsfähigkeit höher ein jüngere Mitarbeitende blicken eher kritisch auf die Innovationsfähigkeit älterer Kollegen v. a. psychische Belastungen werden nicht kommuniziert Tabuthema Früher waren Sozial- arbeiter eher grenzenlos.

17 Hemmnisse und unterstützende Bedingungen: Organisation Arbeitsbelastung –Hohe Arbeitsbelastung verursacht Zeitdruck, Überforderung und Stress –Innovationsarbeit wird als Zusatzbelastung erlebt –Großer Zeitdruck führt oft dazu, dass Kommunikation auf ein Minimum reduziert wird Innnovationskultur/ Lernkultur –Innovationsbereitschaft der Organisation –Klare Zielformulierung, klare Strukturen und Aufgaben –Vorhaben prüfen und ggf. nachbessern/ Fehlerlernen –Erfahrungswissen nutzbar machen Kommunikation –Probleme, Schwachstellen und Ideen werden nicht ausreichend mitgeteilt –Erkenntnisse auf Teamebene erreichen höhere Ebenen oder andere Teams oft nicht –Schnittstellenproblematik auch bei top-down-Prozessen: unterschiedliche Informationen, Missverständnisse, Gefühl von Intransparenz, schwierige Aufgabendelegation, mangelnde Wertschätzung Wertschätzung –Partizipation anstatt Bevormundung –Partizipative Sicherheit –Auch in Innovationsprozessen auf das Wohlergehen der Mitarbeitenden achten

18 Hemmnisse und unterstützende Bedingungen: Situation Teamklima –partizipative Sicherheit in der Gruppe –Wertschätzende Grundhaltung untereinander –Kooperation statt Konkurrenz –Möglichkeiten zum Austausch –Innovationsoffenes Klima –Fehlerlernkultur –heterogene, bes. altersgemischte Teams Führung –Wertschätzende Haltung –Offenheit für Ideen –Klare Ziel- und Aufgabenformulierung –Handlungs- und Entscheidungsspielraum wird besonders im KH als sehr begrenzt erlebt oft bleibt er undefiniert (wer, was, wann?) Wird jedoch sowohl für Umsetzung als auch für Ideengenerierung als wesentlich erachtet

19 Person: Innovativität und Innovationsbereitschaft Verhaltensebene: –Mitmachen statt Widerstand, Aussitzen oder Boykottieren –Engagement/sich einbringen/Mitdenken –Aufmerksamkeit –Neues Wissen weitergeben Bereitschaft –Innovationsprozesse als Teil der Arbeit begreifen –Bereitschaft Wissen und Informationen weiterzugeben –Bereitschaft aus Fehlern zu lernen –Bereitschaft zuzuhören –Bereitschaft Ideen zu unterstützen/andere zu begeistern Wahrgenommene soziale Normen –Innovationsanforderungen meist diffus, unklar, nicht bekannt –Partizipation bei Neuerungen nicht gewünscht Kontrolle –Fehlende oder unklare Informationen beeinträchtigen Handlungsfähigkeit –Fehlende Möglichkeit Kompetenzen und Ideen einzubringen –Fehlende Kompetenzen/ Selbstwirksamkeit –Überforderung

20 Innovations -verhalten Kompetenzen Erfahrung: Beruf Organisation Innovation (Fehl-)Bean- spruchungen im Lebenslauf Bedeutung der Arbeit (intrinsische Motivation) Intention Bereitschaft Kontrolle Gesundheit Stress Aufmerksamkeit(sdefizit), Erschöpfung Arbeitsbewältigungs- fähigkeit Einstellung Subj. Norm © B. Hinding 06/2013 Organisation Aktuelle Arbeitsbedingungen Organisation Schnittstellenarbeit Wertschätzung Kommunikation und Transparenz Veränderungs- kommunikation Teamklima Innovationsklima Kohäsion Quantitative Überforderung Strukturen und Rahmenbedingungen Organisationskultur Lernkultur Wissenszirkulation Innovationskultur Handlungsspielraum Führung Einstellung Innovationsvorhabe n bedeuten nur zusätzliche Arbeit Proaktivität und Bemühungen sind umsonst Tätigkeiten anderer Berufsgruppen sind weniger arbeitsintensiv bewährtes Beibehalten reduziert Fehlerrate Wertschätzender Umgang sollte ein Geben und Nehmen sein Informationen zu teilen ist nicht sicher, Vertrauen lohnt sich nicht Die Organisation sollte mit gutem Beispiel erst einmal voran gehen, bevor ich mich bemühe Problemerkennung ohne Handlungsspielraum sinnlos Meine Bedürfnisse und Ideen werden sowieso übergangen Innovative Arbeit ist Zeitverschwendung Verantwortung kann ich nur übernehmen, wenn ich Wissen um Aufgaben habe Offenheit und Vertrauen ist mir nur möglich, wenn es mir gut geht Ich muss innovativ sein, ob ich will oder nicht Mit innovativer Arbeit habe ich weniger Arbeitsbelastung als in alltäglicher Arbeit Homogene eingespielte Teams wollen sich nicht mehr verändern Emotionen Innovationsvorhaben passt nicht zu uns und ist sinnlos Verzweiflung – Ängste – Sorgen – Unsicherheit – Frustration Wie es mir mit meinen Arbeitsaufgaben geht, ist meinem Arbeitgeber egal

21 Innovations -verhalten Kompetenzen Erfahrung: Beruf Organisation Innovation (Fehl-)Bean- spruchungen im Lebenslauf Bedeutung der Arbeit (intrinsische Motivation) Intention Bereitschaft Kontrolle Gesundheit Stress Aufmerksamkeit(sdefizit), Erschöpfung Arbeitsbewältigungs- fähigkeit Einstellung Subj. Norm © B. Hinding 06/2013 Organisation Aktuelle Arbeitsbedingungen Organisation Schnittstellenarbeit Wertschätzung Kommunikation und Transparenz Veränderungs- kommunikation Teamklima Innovationsklima Kohäsion Quantitative Überforderung Strukturen und Rahmenbedingungen Organisationskultur Lernkultur Wissenszirkulation Innovationskultur Handlungsspielraum Führung Kompetenzen Fachkompetenz: Aktuelles Fachwissen Erfahrungswissen Organisationskompetenz Fachsprache Soziale Kompetenz: Kommunikationsfähigkeit und - bereitschaft sowie Sprachkompetenz Hartnäckigkeit Anpassungsfähigkeit Kooperationsfähigkeit / Teamfähigkeit Kompromissfähigkeit Empathie Methodenkompetenz: Veränderungsfähigkeit Überzeugungspotential Umgang mit Widerständen Beobachtungsgabe/ Achtsamkeit im Alltag Entscheidungsfähigkeit Transferfähigkeit Personale Kompetenz: Motivation Aufgeschlossenheit und Offenheit Reflexionsfähigkeit Frustrationstoleranz Vertrauensfähigkeit Kritikfähigkeit Kreativität

22 Verhalten Bereitschaft Einstellung Wahrgen. Norm Verhaltens- kontrolle Innovationskultur Innovations- anforderungen Selbstwirksamkeit Kompetenzen Hindernisse Einflussmöglichkeiten Erfahrung mit Innovation Bedeutung der Arbeit Commitment/ Proaktivität... Persönliche Voraussetzungen: Kreativität, Offenheit, Gesundheit, Erfahrung, Fachwissen Situationale und organisationale Rahmenbedingunge n: Zeit, Vertrauen, Autonomie Lern- und Entwicklungs- möglichkeiten, Innovative Organisationskultur Bedingungsfaktoren innovativen Verhaltens

23 Innovations- bereitschaft und -verhalten (Fehl-) Beanspruchung en im Lebenslauf Bedeutung der Arbeit (intrinsische Motivation) Erfahrungen Kontrolle Stress Einstellung Emotionen © B. Hinding 06/2013 Aktuelle Arbeitsbedingungen Organisation Schnittstellenarbeit Wertschätzung Kommunikation Teamklima Quantitative Überforderung Strukturen und Rahmenbedingungen Organisationskultur Handlungsspielraum Führung Normative Überzeugung

24 Zusammenfassung Technische Innovationen oder neue fachliche Entwicklungen scheinen überwiegend unproblematisch Schwierigkeiten bei sozialen/organisatorischen Innovationen Innovationsmanagement organisatorische/soziale Innovationen fehlt bislang fast überall Unternehmensinterne Kommunikation als zentrale Stellschraube wichtig Muss systematisiert werden, um wichtige Informationen auf den verschiedenen Ebenen der Organisation mitarbeitergerecht zu transportieren Wertschätzung ist ein zentraler Punkt Insbesondere an Schnittstellen an denen verschiedene Berufsgruppen miteinander arbeiten müssen Wertschätzung für die Vorschläge von Mitarbeitenden sowie Partizipation Partizipative Sicherheit fördern Teamarbeit Stereotype und Vorurteile bezogen auf Alter, Berufsgruppen und kulturellem Hintergrund müssen abgebaut werden Zeit und Raum für Innovationen müssen geschaffen werden


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