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1 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH www.sp-dozenten.de.

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1 1 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung 10 Die Bereitstellungsplanung

2 2 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung 1 Vorbemerkungen

3 3 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Produktion ist die Kombination der Elementarfaktoren von objektbezogener Arbeit, Werkstoffen und Betriebsmitteln durch die derivativen Arbeitsleistungen Planung und Organisation zum Zweck der Leistungserstellung. Die Bereitstellungsplanung trifft alle Entscheidungen, um die betrieblichen Produktionsfaktoren für den Transformationsprozess zur Verfügung zu stellen. Die Potenzialfaktoren (Betriebsmittel, Arbeitsleistungen) stellen die quantitative wie qualitative Produktionskapazität des Betriebs dar.

4 4 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung 2Bereitstellung des Humankapital (Personalbedarfsplanung)

5 5 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Der Personalplan gibt an, wie viele Mitarbeiter in welchen Qualifikationen benötigt werden: quantitativer Personalplan, qualitativer Personalplan, operativer Personalplan: Zeithorizont von einem Jahr, strategischer Personalplan: längerer Zeithorizont (insbesondere Personalentwicklung). Entscheidende Größe für die quantitative Personalplanung ist der Nettopersonalbedarf. Ist der Nettopersonalbedarf positiv, muss das Unternehmen zusätzliche Mitarbeiter einstellen. Bei einem negativen Nettopersonalbedarf kommt es zu Personalfreisetzungen. 2.1 Inhalt der Personalplanung

6 6 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Quantitative Personalplanung Berücksichtigung von Fehlzeiten bei der Planung des quantitativen Personalbedarfs: Erkrankungen der Mitarbeiter, Erholungs- und Bildungsurlaub, Besuch betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen Der Krankenstand (Anzahl der Arbeitstage, die ein Mitarbeiter am Arbeitsplatz aufgrund von Erkrankungen fehlt) gilt als Indikator für die Motivation der Arbeitnehmer.

7 7 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Qualitative Personalplanung Der qualitative Personalbedarf bezieht sich auf die Anforderungen hinsichtlich der Arbeitstätigkeiten, die im betrieblichen Transformationsprozess benötigt werden. Den Soll-Anforderungen (Stellen- bzw. Arbeitsplatzbeschreibung) ist die Ist- Leistung des Mitarbeiters gegenüberzustellen. Personalzuordnungsproblem Vermutungen über die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters: Heranziehung von Zeugnissen und Durchführung von Eignungstests (z.B. Assessment Center) Einsatz moderner Personaleinsatz- und -steuerungssysteme zum Abgleich von Anforderungs- und Qualifikationsprofilen. Adäquanz des Arbeitsplatzes: Die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters sollte den Anforderungen seines Arbeitsplatzes möglichst genau entsprechen. Vermeidung von Über- aber auch Unterforderung: Beides führt zu Unzufriedenheit und Leistungsabfall (Stress).

8 8 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Qualitative Personalplanung Adäquanz des Arbeitsplatzes und betriebliche Weiterbildung Derjenige, der sich einer Ausbildungsmaßnahme unterzogen hat, soll auch einen Arbeitsplatz erhalten, der seiner neuen Leistungsfähigkeit entspricht. Gefahr der Frustration, sich vergeblich einer besonderen Anstrengung gestellt zu haben. Problem von breit geöffneten Ausbildungsprogrammen. Genereller Anspruch von Mitarbeitern auf Weiterbildung könnte in Maßnahmen münden, deren Ergebnisse der Betrieb nicht verwenden kann bzw. den Mitarbeiter für eine Arbeit in einem anderen Unternehmen qualifiziert. Bedeutung des Personalentwicklungsgesprächs: Vorgesetzter diskutiert einmal im Jahr mit dem Mitarbeiter seinen Weiterbildungsplan, um den Qualifizierungsbedarf festzulegen.

9 9 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Das Personalzuordnungsproblem

10 10 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Quellen für die Gewinnung eines Mitarbeiters für eine zu besetzende Stelle: innerbetriebliche Stellenausschreibung bzw. Umsetzung von Mitarbeitern: Bedarf wird ohne Neueinstellung gedeckt, außerbetriebliche Stellenausschreibung, Eigeninitiative von Bewerben (Blindbewerbungen): Bedeutung des Unternehmensimage. Einschaltung von Vermittlern bei außerbetrieblicher Stellenausschreibung private Arbeitsvermittler, Personalberatungsfirmen, Zeitarbeitsunternehmen (Personalleasing): vor allem für atypische Beschäftigungsverhältnisse (Randbelegschaft). 2.2 Personaleinstellung

11 11 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Assessment Center In einer kleinen Gruppe werden Bewerber über zwei bis drei Tage u.a. auf soziale Kompetenz, Initiative, Kooperationsbereitschaft und Führungsverhalten getestet. Simulation der unternehmerischen Realität (Planspiele, Präsentationsübungen, Gruppendiskussion, Vorträge, Interviews). Beobachtung und Bewertung durch (externe) Psychologen, Personalleiter, Abteilungsleiter. Pro Genauere Beurteilung der Eignung eines Bewerbers in sozialer- und fachlicher Hinsicht Kontra Die Guten können schlecht, die Schlechten gut abschneiden. Einfluss persönlicher Wertungen der Beobachter sind nicht auszuschließen. Möglicherweise realitätsferne Testsituation und außergewöhnliche Stresssituation des Bewerbers.

12 12 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Personaleinstellung aus informationsökonomischer Sicht Informationsasymmetrie: d Informationsasymmetrie: die tatsächliche Leistungsfähigkeit des potenziellen Bewerbers bleibt dem Unternehmen verborgen. Ausbildung des Bewerbers dient als Signal für die zu erwartende Produktivität des Mitarbeiters. Ausbildung zertifiziert ein Leistungspotenzial. Leistungsfähigere Personen sind eher bereit, in Ausbildung zu investieren als weniger leistungsfähige Personen. Winner´s Curse Bisheriges Unternehmen macht dem Mitarbeiter ein verbessertes Gehaltsangebot, um ihn zu halten. Das bisherige Unternehmen kann die Produktivität des Mitarbeiters besser einschätzen als ein neues Unternehmen: Marginaler Lohnsatz entspricht der Grenzproduktivität. Neues Unternehmen muss diesem Mitarbeiter aber mehr bezahlen, damit dieser wechselt. Folge: Das neue Unternehmen bezahlt diesem Mitarbeiter mehr, als der Mitarbeiter anhand der Produktivität leistet.

13 13 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Einarbeitungsprogramme Neuer Mitarbeiter muss sich erst an seinem Arbeitsplatz einarbeiten, um mit den Spezifika der Arbeitstätigkeiten und Gepflogenheiten des Unternehmens vertraut zu werden. Einarbeitungsprogramme Einführungsseminare, Patenkonzepte, Traineeprogramme. Um Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl frühzeitig zu korrigieren, wird meist ein befristetet Arbeitsvertrag geschlossen.

14 14 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Betriebliche Ausbildung berufliche Erstausbildung (Lehre), Traineeausbildung, Anlernausbildung. Fortbildung: Maßnahmen zur Auffrischung und Modernisierung des Wissens und Könnens im bereits ausgeübten Beruf. Weiterbildung: Maßnahmen zur Erlangung einer andersartigen oder höherwertigen Tätigkeit als bisher. 2.3 Personalentwicklung Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Qualifikationen der Mitarbeiter zu verbessern: Investitionen in das Humankapital. Die Fortbildung dient der besseren Befähigung im ausgeübten Beruf, die Weiterbildung der Vorbereitung auf einen andersartigen oder höherwertigen Beruf.

15 15 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Personalentwicklung Die Bildungsangebote müssen sich am Bedarf des Betriebs orientieren: Ermittlung der benötigten Qualifikationen und der Mitarbeiter, die sie erwerben sollen, durch Vorgesetzten und Personalabteilung. Betriebsrat kann ebenfalls Mitarbeiter vorschlagen. Mitarbeiter können finanzielle Zuschüsse auf persönlichen Antrag hin von ihrem Arbeitsamt bekommen (Arbeitsförderungsgesetz). Vereinbarungen zur Fort- und Weiterbildung finden sich oft in Tarifverträgen. Qualifizierung zum Verbleib im Betrieb bei Wegfall oder Änderung des Arbeitsplatzes. Qualifizierung zur beruflichen Fortentwicklung. Qualifizierung spezieller Beschäftigtengruppen.

16 16 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Ursachen für einen negativen Nettopersonalbedarf Neuorientierung des Defining the Business, Reduzierung des Aufgabenumfangs, schlechte Branchenentwicklung, Managementfehler, organisatorische Umstrukturierungen, Fehlentscheidungen beider Personaleinstellung: mangelnde Leistungsbereitschaft /-fähigkeit von Mitarbeitern. 2.4 Personalfreisetzung Das Unternehmen beschäftigt mehr Mitarbeiter, als für den betrieblichen Transformationsprozess notwendig sind, oder beschäftigt Mitarbeiter, deren Qualifikationen hierfür nicht mehr benötigt werden. Im Sinne des Wirtschaftlichkeitsprinzips besteht keine Veranlassung, diese überzähligen oder ungeeigneten Mitarbeiter an ihrem gegenwärtigen Arbeitsplatz weiter zu beschäftigen.

17 17 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Personalfreisetzung Planungsstrategien der Personalfreisetzung antizipativ: Analyse und Prognose des zukünftigen Personalbedarfs, sodass Personalfreisetzungen vermieden werden können, reaktiv: Einsatz, wenn Personalüberhang vorliegt und häufig in Kombination mit harten Freisetzungsmaßnahmen. Interne Personalfreisetzung: kein Rückgang des Personalbestands Kapazitätsausgleich innerhalb des Unternehmens: Verzicht auf Neueinstellungen, zeitliche Maßnahmen. Externe Personalfreisetzung: Verminderung der Mitarbeiterzahl weiche Maßnahmen: Nutzung der natürlichen Fluktuation, harte Maßnahmen: Kündigungen bzw. Aufhebungsverträge.

18 18 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Maßnahmen zur Personalfreisetzung

19 19 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Maßnahmen zur Personalfreisetzung Kapazitätsausgleich innerhalb des Unternehmens Vertikale und horizontale Versetzungen: Personalbedarf an anderen Standorten, Personalentwicklung, Änderungskündigungen bei sehr starken Veränderungen der bisherigen Arbeitstätigkeit: Arbeitgeber kündigt das bisherige Arbeitsverhältnis und bietet dem Mitarbeiter die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unter geänderten Arbeitsbedingungen an. Zeitliche Maßnahmen Verlagerung der Betriebsferien, bei unbezahltem zusätzlichen Urlaub oder unbezahltem Langzeiturlaub (Sabbatical) müssen Mitarbeiter dazu bereit sein. Kurzarbeit: Verkürzung der betriebsüblichen Arbeitszeit bei gleichzeitiger Reduzierung des Lohnes. Einführung der Kurzarbeit bedarf Zulassung durch Bundesagentur für Arbeit, Gewährung von Kurzarbeitergeld.

20 20 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Maßnahmen zur Personalfreisetzung Aufhebungsvertrag Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbaren einvernehmlich die Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Kündigungsschutzbestimmungen und Betriebsrat spielen keine Rolle. Mitarbeiter versprechen sich bessere berufliche Chancen als bei einer Kündigung. Kündigung Einseitige, empfangsbedürftige, schriftliche Willenserklärung einer der beiden Parteien des Arbeitsverhältnisses. Ordentliche Kündigung: konform mit der gesetzlichen bzw. tarifvertraglichen Kündigungsfrist, Außerordentliche Kündigung: fristlose Entlassung aufgrund besonderer Vorkommnisse, die in der Person des Arbeitnehmers liegen.

21 21 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Anforderungen an eine ordentliche Kündigung Kündigungsschutz: Eine ordentliche Kündigung ist nur wirksam, wenn sie sozial gerechtfertigt ist (§ 1 Abs. 2 Kündigungsschutzgesetz, KSchG). In der Person des Arbeitnehmers bedingt (mangelnde Eignung des Mitarbeiters). Im Verhalten des Arbeitnehmers bedingt: Es muss eine Abmahnung vorangehen. Betriebsbedingt: Reduzierung des betrieblichen Arbeitsumfelds macht eine Weiterbeschäftigung von Mitarbeitern nicht mehr vertretbar. Bei einer Kündigung von mehreren Mitarbeitern gilt das Gebot der Sozialauswahl Kündigung soll denjenigen treffen, der am wenigsten hart davon betroffen ist. Gebot gilt nicht, wenn ein berechtigtes betriebliches Interesse an einem Mitarbeiter besteht.

22 22 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Massenentlassung und Sozialplan Kriterien für eine Massenentlassung Arbeitgeber entlässt innerhalb von 30 Kalendertagen in Betrieben mit mehr als 20 und weniger als 60 Beschäftigten mehr als 5 Mitarbeiter. In Betrieben über 60 und unter 500 Beschäftigten mehr als 10 Prozent der Belegschaft oder mindestens 25 Beschäftigte bzw. in Betrieben mit mehr als 500 Beschäftigten mehr als 10 Prozent der Belegschaft oder mindestens 30 Arbeitnehmer. Auslöser für die Entlassungen sind Betriebsveränderungen (Einschränkung, Stilllegung oder Verlagerung des ganzen Betriebs oder wesentlicher Teile, Änderungen der Betriebsorganisation, Zusammenschluss mit anderen Betrieben). Sozialplan Bei einer Massenentlassung muss das Unternehmen mit dem Betriebsrat einen Interessensausgleich (Kriterien für Kündigung) und einen Sozialplan abschließen. Sozialplan soll wirtschaftliche Folgen der Kündigungen mildern (Abfindungszahlungen, Outplacement-Maßnahmen).

23 23 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei der Personalfreisetzung Arbeitgeber hat vor jeder ordentlichen und außerordentlichen Kündigung bzw. Änderungskündigung den Betriebsrat anzuhören und ihm die Kündigungsgründe mitzuteilen. Ohne Anhörung des Betriebsrats ist die Kündigung unwirksam. Betriebsrat kann innerhalb einer Woche schriftlich Widerspruch einlegen, wenn nach seiner Auffassung die Kündigungsgründe (§ 1 Abs 2 KSchG) nicht erfüllt sind. Widerspruch impliziert eine gerichtliche Feststellung der Kündigung: Kündigungsschutzprozess. Einführung von Kurzarbeit bedarf der Zustimmung des Betriebsrats. Initiativrecht bei Sozialplan.

24 24 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Outplacement Outplacement-Maßnahmen sollen die mit Arbeitsplatzverlust verbundenen Probleme der Mitarbeiter abmildern. Arten von Maßnahmen Lohnfortzahlung, bis hin zu 12 Monaten nach Austritt aus dem Unternehmen, Bewerbungstraining, Kontaktvermittlung eines neuen Arbeitgebers, Unterstützung bei der Bewältigung der psycho-sozialen Folgen des Arbeitsplatzverlustes. Ziele Erhöhung der Bereitschaft der Mitarbeiter zu Aufhebungsverträgen, Minderung von Arbeitsprozessen, Schaffung eines intakten Verhältnisses zu den ausscheidenden Mitarbeitern.

25 25 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung 3Bereitstellung von Betriebsmitteln und Verbrauchsfaktoren)

26 26 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Bereitstellung von Betriebsmitteln und Verbrauchsfaktoren Bereitstellung von Potenzialfaktoren liegt in den Händen der Unternehmensleitung, sofern es sich um sehr teure Objekte handelt. Bei geringerwertigen Betriebsmitteln oder Verbrauchsfaktoren sind meist die betroffenen Abteilungen für die Bereitstellung (Kauf) verantwortlich. Bei geringerwertigen Betriebsmitteln oder Verbrauchsfaktoren sind meist die betroffenen Abteilungen für die Bereitstellung (Kauf) verantwortlich. Die dort tätigen Mitarbeiter verfügen über eine bessere Übersicht. Abteilungen erhalten Budget bewilligt, aus denen sie nach eigenem ermessen Einkäufe bestellen können. Für die unmittelbare Abwicklung aller Einkäufe ist die Einkaufsabteilung zuständig: Sammlung der Bestellungen, um Liefervergünstigen (z.B. Rabatte) zu erhalten.

27 27 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Buying Center (Einkaufsgremium) nternehmenseigene Personen aus verschiedenen Hierarchieebenen, aber auch Externe, z.B. aus Beratungsbüros oder Steuerberater. Für die Anschaffung größerer Investitionsobjekte sind meist Einkaufsgremien (Buying Center) zuständig: unternehmenseigene Personen aus verschiedenen Hierarchieebenen, aber auch Externe, z.B. aus Beratungsbüros oder Steuerberater. Rollen in einem Buying Center Rollen in einem Buying Center Initiatoren geben den Anstoß für eine Kaufentscheidung. Beeinflusser bringen ihre technische oder betriebswirtschaftliche Sachkenntnis ein. Vorbereiter suchen, sichten und sortieren Angebote. Entscheider haben die formale Macht. Direkte Nutzer fungieren als Beeinflusser oder können später gegen die Entscheidung mauern. Entscheidungstypen in einem Buying Center Entscheidungstypen in einem Buying Center Entscheidungs-, Fakten-, Sicherheitsorientierte, Macht-, Fach-, Prozesspromotor.

28 28 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung 4Besonderheiten der Bereitstellung von Betriebsmitteln

29 29 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Abschreibungen erfassen diese Wertminderungen, die im Laufe der Zeit durch Abnutzung eines Potenzialfaktors entstehen. Orientierung am Anschaffungswert oder am Wiederbeschaffungswert, der jeweilige Restwert ist der Buchwert des Betriebsmittels. Standardabschreibungsverfahren lineare Abschreibung, geometrisch-degressive Abschreibung, digitale Abschreibung. Die Wahl der Abschreibungsmethode und -dauer muss im Einzelfall nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung erfolgen. 4.1 Die planmäßigen Abschreibungen Betriebsmittel (Potenzialfaktoren) geben über einen längeren Zeitraum hinweg Teile ihres Nutzungspotenzials (Potenzialeinheiten) in den betrieblichen Transformationsprozess ab, ohne dass dies äußerlich besonders sichtbar wird.

30 30 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Die lineare Abschreibung kennzeichnend: gleichmäßige und vollständige Abschreibung

31 31 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Die geometrisch-degressive Abschreibung kennzeichnend: zunächst höhere und später niedrigere Abschreibungen es wird keine vollständige Abschreibung erreicht (Restwert)

32 32 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Die digitale Abschreibung kennzeichnend: zunächst höhere und später niedrigere Abschreibungen bis zum Ende der Nutzungsdauer wird vollständig abgeschrieben

33 33 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung 4.2 Die Intensität Potenzialfaktoren haben in der Regel einen Leistungsfächer zwischen minimaler und maximaler Intensität, d.h. sie erzeugen pro Stunde (h) langsamer oder schneller bzw. weniger oder mehr Output. Die Verbrauchsfunktion stellt für den gesamten Intensitätsfächer eines Potenzialfaktors seinen Verbrauch eines Betriebsstoffes je Einheit Output dar. Die verbrauchsoptimale Intensität ist diejenige Intensität, bei der der Verbrauch pro Outputeinheit am geringsten ist und bei einer mittleren Produktionsintensität liegt Verbrauchsfunktion stellt für den gesamten Intensitätsfächer eines Potenzialfaktors seinen Verbrauch eines Betriebsstoffes je Einheit Output dar. Die kostenoptimale Intensität liegt dort, wo die Gesamtkosten aller Betriebsstoffe je Outputeinheit am geringsten sind.

34 34 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Verbrauchsfunktion

35 35 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Verbrauchs- und Durchschnittskostenfunktion

36 36 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Die gesamten Durchschnittskosten

37 37 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Durchschnittskosten von Universal- (A) Spezialmaschine (B)

38 38 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Es gibt verschiedene Möglichkeiten, flexibel die Kapazität an die benötigte oder anfallende Produktionsmenge (Beschäftigungsgrad) anzupassen. Quantitative Anpassung Erhöhung der Anzahl der zur Verfügung stehenden Betriebsmittel durch Zukauf oder Leihe bzw. Verringerung durch Stilllegung. Selektive Anpassung: Es werden diejenigen Aggregate mit den höchsten Verbrauchskosten zuerst abgeschaltet. Problem der Stilllegung von Aggregaten: Entstehen von Kosten, wenn die Geräte später wieder angefahren werden. Intensitätsmäßige Anpassung Veränderung der Leistungsabgabe eines Aggregats pro Zeiteinheit durch eine Abweichung von der kostenoptimalen Intensität, Problem: schnellerer Verschleiß des Geräts. 4.3 Die Kapazitätsanpassung

39 39 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Kapazitätsanpassung Zeitliche Anpassung Veränderung der Einsatzzeiten von Maschinen bei konstantem Aggregatbestand, Es entstehen überproportional zur Produktionsmenge steigende Kosten, früherer Aggregatverschleiß. Kombinierte Anpassung: Kombination der drei Anpassungsarten, wobei diejenige mit den geringsten Durchschnittskosten für den jeweils neuen Beschäftigungsgrad zuerst auszuwählen ist. Bei Überlastung der eigenen Kapazitäten besteht ferner die Möglichkeit, Produktionsaufträge an andere Unternehmen mit vorhandenen freien Kapazitäten weiterzuvergeben (Outsourcing).

40 40 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung 5Besonderheiten der Bereitstellung von Verbrauchsfaktoren (Materialwirtschaft)

41 41 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Bezug des Materials Fremdbezug: extern vom Markt (Zulieferer). Eigenfertigung. 5.1 Vorbemerkungen Die Aufgabe der Materialwirtschaft besteht darin, die erforderlichen Betriebs- und Werkstoffe, deren Bedarf das Produktionsprogramm bestimmt, in der erforderlichen Menge, Qualität zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort bereitzustellen. Die Materialwirtschaft umfasst die Beschaffung, Lagerung und Bereitstellung der für die Produktion erforderlichen Verbrauchsfaktoren (Betriebsstoffe, Werkstoffe [Roh- und Hilfsstoffe, Halb-, und Fertigfabrikate, die als Werkstücke, Vorprodukte, Einbauteile oder Aggregate Bestandteil des zu fertigenden Produkts werden]). Da mit der Entscheidung über die Beschaffungsmengen gleichzeitig auch der Umfang der Eingangslagerhaltung bestimmt wird, ist die Lagerplanung untrennbar mit der Beschaffungsplanung verbunden.

42 42 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Prinzipien der Bereitstellungsplanung Einzelbeschaffung im Bedarfsfall: Beschaffung erst dann, wenn durch einen Produktionsauftrag in Bedarf an diesem Material in bestimmter Höhe vorliegt. Produktionssynchrone Beschaffung die Produktion mit ihrem Materialbedarf wird unmittelbar aus den Anlieferungen versorgt. Just-in-time-Prinzip. Vorratshaltung Beschaffung und Produktion sind mehr oder weniger stark entkoppelt. Die in den Produktionsprozessen benötigten Verbrauchsfaktoren werden vom Lager genommen. Die Beschaffung erfolgt zunächst auf Lager: Dort wird das Material dann auf Abruf bereitgehalten.

43 43 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Kostenarten in der Materialwirtschaft Unmittelbare Beschaffungskosten: Hängen von der Menge der zu beschaffenden Verbrauchsfaktoren und den jeweiligen Einkaufspreis ab. Mittelbare Beschaffungskosten Kosten des Bestellvorgangs, Transaktionskosten und Kosten im Rahmen der Logistik. Lagerkosten Raumkosten, Versicherungskosten, Zinskosten (Kapitalbindungskosten): Das für die Verbrauchsfaktoren bei der Beschaffung ausgegebene Geld liegt unproduktiv auf Lager. Investitionen fließen erst über Umsatzprozesse zurück, wenn die Produkte verkauft werden. Kosten evtl. Qualitätsverschlechterung gelagerter Materialien.

44 44 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Stellung der Logistik Logistikbereiche Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik, Entsorgungslogistik. Logistik: Management des gesamten physischen Material- und Warenflusses innerhalb des betrieblichen Transformationsprozesses und zwischen Betrieb und Dritten. Die Logistik hat eine Querschnittsfunktion innerhalb des betrieblichen Transformationsprozesses durch integrierte Planung, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses.

45 45 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Verbrauchsorientierte Verfahren Prognose des aktuellen Bedarfs auf Basis der in der Vergangenheit aufgetretenen Bedarfsmengen, Prämisse: Die in der Vergangenheit aufgetretenen Bedarfsmengen sind aussagekräftig. Materialbedarfsbestimmte Verfahren Primärbedarf: Erzeugnismengen laut Programmplanung, Sekundärbedarf: Stücklistenauflösung des Werkstoffbedarfs gemäß Primärbedarf, Tertiärbedarf: benötigte Mengen an Betriebsstoffen und Verschleißwerkzeugen. 5.2 Die Bedarfsplanung Bedarfsermittlung an Betriebs- und Werkstoffen in den einzelnen Betriebsabteilungen in der Planperiode.

46 46 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Der Gozintograph in der Bedarfsplanung

47 47 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Bedarfsplanung Bruttobedarf: ermittelter Gesamtbedarf an Betriebs- und Werkstoffen (Sekundär- und Tertiärbedarf) in der Planperiode Nettobedarf diejenige Menge, die in der Planperiode nicht verfügbar ist und somit beschafft werden muss, Nettobedarf = Bruttobedarf./. Lagerbestand zuzüglich bereits getätigter Bestellungen./. Werkstattbestand. RSU- (XYZ-) Analyse zur zeitlichen Verlaufsform der Bedarfsmengen R (X)-Teile: relativ konstanter Bedarf an Verbrauchsfaktoren, S (Y)-Teile: saisonal schwankender oder trendförmiger Bedarfsverlauf, U (Z)-Teile: unregelmäßig benötigte Verbrauchsfaktoren.

48 48 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Notwendigkeit der Vorratsplanung Der in der Bedarfsplanung ermittelte Bedarf an Repetierfaktoren und Werkstoffen weicht oft vom tatsächlichem ab. Unsicherheit über Lieferverzögerungen der bestellten Waren. Bestandsgrößen hinsichtlich des Lagervorrats Meldebestand: Bei Unterschreitung wird eine Bestellung ausgelöst. Der noch vorhandene Bestand reicht zur Überbrückung der Lieferfrist. Eiserner Bestand: zusätzlicher Bestand, der unvorhergesehene Lieferschwierigkeiten oder Produktionssteigerungen abdecken soll: Der eiserne Bestand verursacht zusätzliche Kosten (insbesondere Zins- und Lagerhaltungskosten), vermeidet aber Fehlmengenkosten. Sicherheitsbestand: Differenz des Lagerbestands über dem mittleren Bedarf in einer Planperiode auf Grundlage einer stochastischen Berechnung des Verbrauchs. 5.3 Die Vorratsplanung

49 49 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Der Meldebestand

50 50 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Der eiserne Bestand

51 51 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Optimaler Servicegrad Konzeptionelle Berechnung Unterstellung, dass der Bedarf an einem Verbrauchsfaktor z.B. einer Normalverteilung mit einem bestimmten mittleren Bedarf (Mittelwert) und einer bestimmten Streuung (Varianz) folgt. Je höher der Sicherheitsbestand bzw. der Servicegrad sind, desto unwahrscheinlicher wird es, dass der Bedarf in einer Planperiode nicht größer als der Lagerbestand ist. Servicegrad von 95% fordert einen so hohen Lager- bzw. Sicherheitsbestand, dass mit 95% Wahrscheinlichkeit der Bedarf in der Planperiode nicht größer als der Lagerbestand ist. Je höher der Sicherheitsbestand bzw. Servicegrad ist, desto höher sind auch die dafür notwendigen Lagerkosten. Es gibt einen optimalen Servicegrad. Der optimale Servicegrad gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine vorhandene Lagermenge bzw. ein bestimmter Sicherheitsbestand ausreichen, um den Bedarf in einer Planperiode zu befriedigen.

52 52 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Der optimale Servicegrad

53 53 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Mit kleiner werdender Bestellmenge nimmt die Zeitspanne zwischen den einzelnen Beschaffungsakten ab Determinanten der optimalen Bestellmenge Einkaufskosten pro bestelltem Stück sinken mit größer werdender Bestellmenge (Mengenrabatte, Verteilung der bestellfixen Kosten auf mehr Mengeneinheiten). Durchschnittlicher Lagerbestand steigt mit der Bestellemenge an: Dadurch steigen die Aufbahrungskosten (Lagerhaltungskosten) pro bestelltem Stück mit größer werdender Bestellmenge. Es gibt eine optimale Bestellmenge. 5.4 Die Bestellmengenplanung Aufgabe der Bestellmengenplanung ist es, die Bestellmenge je Beschaffungsakt zu ermitteln, die für den Betrieb am günstigsten ist (optimale Bestellemenge). Als optimale Bestellemenge ist diejenige Menge definiert, bei der die Summe aus Einkaufs- und Aufbewahrungskosten je Stück am geringsten ist.

54 54 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Die Beschaffungsintervalle

55 55 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Die optimale Bestellmenge

56 56 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Die optimale Bestellmenge

57 57 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Bestellmengenplanung bei variablem Bedarf (Heuristiken) t,x-Politik: In konstanten Zeitintervallen (t) wird stets die gleiche Menge (x) des Verbrauchsfaktors bestellt. s,x-Politik: Bei jeder Lagerentnahme erfolgt eine Prüfung, ob der Meldebestand (s) erreicht/unterschritten ist und ggf. die Bestellung einer konstanten Menge. s,S-Politik: Bei Erreichung/Unterschreitung des Meldebestands erfolgt eine Bestellung (Auffüllung) des Lagerbestands bis zur Sollgröße (S). t,S-Politik: In regelmäßigen Zeitintervallen wird durch Bestellungen der Lagerbestand bis zur Sollgröße aufgefüllt. t,s,S-Politik: Prüfung des Lagerbestands in konstanten Zeitabständen und Auffüllung des Lagers bis zum Sollbestand, sofern der Meldebestand erreicht oder unterschritten wird.

58 58 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Just-in-time-(JIT)-Konzept: Just-in-time-(JIT)-Konzept: der Lieferstrom erfolgt synchron zur Produktion des Weiterverarbeiters. enge informationstechnische Verknüpfung von Zulieferer und Weiterverarbeiter notwendig, vertraglich langfristig gesicherte Zusammenarbeit erforderlich, exakte Einhaltung von Terminen und Qualitäten. Vorteil des Just-in-time-Konzepts Kostensenkungen des Weiterverarbeiters durch Verzichts auf eiserne Bestände, kontinuierliche Belieferung. Probleme des Just-in-time-Konzepts für Zulieferer, die mehrere Weiterverarbeiter mit jeweils eigenen Varianten und unterschiedlichen Bestellintervallen haben, ehemalige Wareneingangslager der Weiterverarbeiter werden zu kundenspezifischen Warenausgangslager beim Zulieferer. 5.5Produktionssynchrone Beschaffung

59 59 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Supply-Chain-Management (SCM) Die gesamte logistische Kette folgt dann möglicherweise dem Just-in-time- Prinzip. Durch die Verflechtung innerhalb der logistischen Kette haben Störungen im Material- und/oder Informationsfluss Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Kettenmitglieder. Grundlage eines fließenden Informations- und Materialflusses ist ein einheitlicher Datenstandard (EDI-Standard, Electronic Data Interchange). Das SCM (Versorgungskettenmanagement) ist ein Ansatz zur Optimierung des Materialflusses über die verschiedenen Stufen von Zulieferern über den Hersteller bis zum Endabnehmer (Kunden).

60 60 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Logistische Kette und Supply-Chain-Management

61 61 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Kriterien für die Leistung des Zulieferers Qualität der Güter, Lieferzuverlässigkeit, Flexibilität (z.B. Fähigkeit zu kurzfristigen Änderungen der Liefermenge, - termine), technologisches Entwicklungspotenzial, Bereitschaft zu spezifischen (unternehmensbezogenen) Investitionen, Reputation. 5.6Lieferantenauswahl Prinzipielle Entscheidungsstruktur: Das Unternehmen wählt denjenigen Lieferanten mit dem besten Preis-/Leistungsverhältnis.

62 62 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Strategien zur Auswahl der Lieferanten Herkunft der Lieferanten Domestic-Sourcing: nationale Lieferanten, Global Sourcing: auch internationale Suche nach attraktiven Lieferanten. Anzahl der Lieferanten für einen Verbrauchsfaktor Multiple-Sourcing: mehrere Lieferanten für den betreffenden Repetierfaktor oder Werkstoff, Single-Sourcing: Exklusivlieferant, in der Praxis oft 60/30/10-Faustformel. Art des zu beziehenden Verbrauchsfaktors Component-Sourcing: technologisch einfache Verbrauchsfaktoren (Massenware), System Sourcing: komplexe Bauteile (Systemlieferant).

63 63 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung Systemlieferanten Schicksalsgemeinschaft zwischen weiterverarbeitendem Unternehmen und seinen Systemlieferanten Problematische Stellung als Systemlieferant Weiterverarbeiter hat langfristig oft stärkere Machtposition, oftmals spezifische Investitionen des Zulieferers, steigende Anforderungen des Weiterverarbeiters hinsichtlich maschineller Ausstattung, Qualitätssicherung, Fertigungsprozesse usw. hohe Anforderungen an Forschung und Entwicklung mit der einhergehenden finanziellen Belastung: Konzentrationsprozesse innerhalb der Zulieferindustrie. Die Verringerung der Fertigungstiefe, die Just-in-time-Anlieferung und eine verstärkte Einbindung der Zulieferer in die Qualitätssicherung und Produktentwicklung sind Gründe für eine Reduzierung der Lieferantenanzahl (Exklusiv- und Systemlieferanten)

64 64 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung 6 E-Procurement

65 65 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung E-Procurement Formen des E-Procurements Request for Proposal (RFP): internetbasierte Ausschreibungsverfahren, Request for Quotation (RFQ): internetbasierte Angebotsanfragen, Online-Kataloge, Business-to-Business (B2B)-Handelsplattformen: elektronischer Marktplatz. Zielsetzung des E-Procurements Einsparung und Automatisierung zahlreicher Prozessschritte, Vernetzung interner Geschäftsprozesse. E-Procurement bezeichnet die elektronische Beschaffung (Internet) von Betriebsmitteln und Verbrauchsfaktoren.

66 66 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Die Bereitstellungsplanung B2B-Handelsplattformen Ein einzelnes Unternehmen oder ein Zusammenschluss mehrerer Unternehmen betreibt eine Handelsplattform, auf dem sie ihre Beschaffungsaufträge – oftmals gebündelt – ausschreiben. Zielsetzung ist ein deutlich günstigerer Einkauf gegenüber herkömmlicher Auftragsausschreibung und eine Vereinfachung von Abwicklungsprozessen. Kriterien für die Eignung von Produkten für B2B-Plattformen digitalisierbare Katalogprodukte (klare Ausschreibungs- und Qualitätskriterien), strategische und komplexe Komponenten sind eher wenig geeignet, Just-in-time-Fertigung hat den Kreis der Lieferanten stark reduziert. Die Erfolgsträchtigkeit von B2B-Handelsplattformen für das E-Procurement ist differenziert zu sehen.


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