Management und Controlling international operierender Produktgesellschaften Dr. Sven Gempper, CLAAS KG aA.

Präsentation zum Thema: "Management und Controlling international operierender Produktgesellschaften Dr. Sven Gempper, CLAAS KG aA."—  Präsentation transkript:

1 Management und Controlling international operierender Produktgesellschaften
Dr. Sven Gempper, CLAAS KG aA

2 Klassisches Beteiligungscontrolling Wertorientiertes Kennzahlensystem
Das Unternehmen CLAAS - Produktprogramm - Internationale Standorte - Landwirtschaft als Zukunftsmarkt - Das Geschäftsjahr 2006 Klassisches Beteiligungscontrolling Wertorientiertes Kennzahlensystem BSC-basiertes Kennzahlensystem Kritische (Erfolgs-)Indikatoren Top-down-Zielsetzungsprozess; Bottom-up-Zielerrreichungsgrad Monitoring und Reviews als proaktive Front-end-Führungsinstrumente

3 Die CLAAS Gruppe 2006 Gesellschaftsform: KGaA mbH
Aufsichtsrat: Helmut Claas (Vorsitzender) Umsatz 2006: 2,351 Mrd. € (+ 8,1 % z. VJ) Ergebnis vor Steuern: 130,7 Mio. € (+ 51,3 % z. VJ) Auslandsanteil am Umsatz: 76,3 % Mitarbeiter inkl. Auszubildende: Ausbildungsquote: über 7 % (in Deutschland) Zahlen basieren auf dem Geschäftsjahr 2006 Bilanzstichtag

4 Das Unternehmen CLAAS Produkte

5 CLAAS Produkte 2007 Mähdrescher SelbstfahrendeFeldhäcksler Pressen
Futterernte-maschinen AGROCOM Zuckerrohr- Erntemaschinen Teleskoplader Traktoren Fertigungstechnik Getriebe, Achsen, Hydraulik CLAAS Financial Services CLAAS Gebraucht-maschinen

6 Das Unternehmen CLAAS Standorte

7 Die CLAAS-Standorte (Europa)

8 Die CLAAS-Standorte (Welt)

9 Landwirtschaft als Zukunftsmarkt
Das Unternehmen Landwirtschaft als Zukunftsmarkt

10 Wachsende Weltbevölkerung erfordert moderne Landmaschinen
steigt Nachfrage nach höherwertiger Nahrung steigt 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050 Quelle: UN (World Population Prospects, Rev. 2002, mittlere Variante). 2050: 9,1 Mrd. 2000: 6,1 Mrd. Weltbevölkerung [in Mio.] Lagerbestände (in Tagesverbräuchen) Lagerbestände: Reduzierung der Lagerbestände von Rohstoffen bei wachsender Weltbevölkerung 1950: 2,5 Mrd.

11 Entwicklung des Ölpreises
Wachsender Energiebedarf und nachwachsende Rohstoffe erfordern moderne Landmaschinen Weltbevölkerung steigt Nachfrage nach höherwertiger Nahrung steigt steigender Energiebedarf Entwicklung des Ölpreises Quelle: Contexo

12 Lagerbestände: Erdölreserven & -vorkommen
Wachsender Energiebedarf und nachwachsende Rohstoffe erfordern moderne Landmaschinen Weltbevölkerung steigt Nachfrage nach höherwertiger Nahrung steigt steigender Energiebedarf Verknappung von Rohstoffen Lagerbestände: Erdölreserven & -vorkommen Ölfunde von 1930 bis 2050 und Förderung bis 2006, Quelle: ASPO (Association for Peak-Oil Studies)

13 Anteil der erneuerbaren Energien:
Wachsender Energiebedarf und nachwachsende Rohstoffe erfordern moderne Landmaschinen Weltbevölkerung steigt Nachfrage nach höherwertiger Nahrung steigt steigender Energiebedarf Verknappung von Rohstoffen Anteil der erneuerbaren Energien: 9,5% (2004)  10,2% (2005)  20% – 25% (2020) Quelle: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit

14 Landwirtschaft eine Branche mit Zukunft!
Weltbevölkerung steigt Nachfrage nach höherwertiger Nahrung steigt steigender Energiebedarf Verknappung von Rohstoffen Benötigte Anbaufläche steigt, jedoch schon heute werden bereits 90% der für Landwirtschaft geeigneten Anbaufläche genutzt Notwendiger Mehrertrag erfordert höhere Effizienz der Landtechnik, um Bedarf sicherzustellen!

15 Daten, Zahlen, Fakten Das Geschäftsjahr 2006

16 Seit 1993 durchschnittliche* Umsatzentwicklung von 13% p.a.
Wachstum: Mehr CLAAS durch mehr Umsatz 1.072 1.148 1.265 1.496 493 580 642 750 979 1.108 1.038 1.928 2.175 2.351 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Umsatzentwicklung in Mio. EUR Seit 1993 durchschnittliche* Umsatzentwicklung von 13% p.a. CLAAS seit über einem Jahrzehnt mit durchschnittlich* zweistelliger Wachstumsrate * Compound Annual Growth Rate

17 Wachstum: Immer mehr Kunden entscheiden sich für CLAAS
Steigende Weltmarktanteile Marktstellung in den etablierten Märkten gestärkt und in den Wachstumsmärkten ausgebaut

18 Profitabilität: CLAAS setzt den Weg des profitablen Wachstums fort
130,7 4,4% 1,5% 1,9% 4,0% 5,6% 55,8 22,6 36,1 86,4 2002 2003 2004 2005 2006 Umsatzrentabilität [in %] Ergebnis vor Steuern [in Mio. EUR] Angaben basieren auf US-GAAP, seit nach IFRS

19 Klassisches Beteiligungscontrolling
Daten, Zahlen, Fakten Klassisches Beteiligungscontrolling

20 Zahlen nur beispielhaft
Management Erfolgsrechnung Zahlen nur beispielhaft

21 Ergebnisüberleitungsbrücke

22 Wertorientiertes Kennzahlensystem
Daten, Zahlen, Fakten Wertorientiertes Kennzahlensystem

23 Wertschaffung : Allgemein
Rendite > Verzinsungsanspruch => Wert > Investition = Wertschaffung Rendite < Verzinsungsanspruch => Wert < Investition = Wertvernichtung

24 Wertmanagement bei CLAAS
Pyramide des wertorientierten Managements DCF Überrendite-Konzept CF-ROI/CVA operative Kennzahlen strategische Entscheidungen operative aggregierte Informationen detaillierte

25 x = Überrenditekonzept Wert- Kapitalrendite zuwachs der Periode
(CVA) Kapitalrendite Investiertes Kapital (CF-ROI) ./. x = Kapitalkosten (WACC+R) = Überrendite CF-ROI = Cashflow Return on Investment WAAC+R = Weighted Average Cost of Capital +R CVA = Cash Value Added R = Reinvestitionsaufschlag

26 Profitabilität steigern
Wertschaffung : Möglichkeiten Rendite Kapital Profitabilität steigern Überrendite Rendite Verzinsungs- anspruch Kapital Rendite Wachstum Kapital

27 CF-ROI und Werttreiber
Kosten Mitarbeiter, Wissen Brutto Cashflow Umsatz-rendite Prozesse : (Basis: Cashflow) Marktanteil CF-ROI Umsatz x Menge Preis : Kapital-umschlag Anlage-vermögen Investitions-basis Working Capital Finanzierung Finanzen Kunden Mitarbeiter Prozesse

28 - Kommunikation hat bei der Implementierung des
Wertmanagements entscheidende Bedeutung - Bei CLAAS dazu insbesondere: Unterstützung durch den Gesellschafter und Geschäftsführung Schulung aller kaufmännischen Mitarbeiter in den Gesellschaften Implementierung eines Online-Diskussionsforums im Intranet Arbeitskreise mit „Meinungsmachern“ aus Technik und Vertrieb Entwicklung einer interaktiven CD-ROM mit Booklet

29 BSC-basiertes Kennzahlensystem
Daten, Zahlen, Fakten BSC-basiertes Kennzahlensystem

30 CPS-Management BSC-basierte Kennzahlen sind integraler Bestandteil des CLAAS-Produktionssystems CPS Kennzahlen Visuelles Management Audit (Soll-/Ist-Analyse) 5S Teamarbeit/ Gruppenarbeit Taktzeit/ Zykluszeit Qualifizierung Losgrößen- reduzierung Workshops Vorschlagwesen (BVW) Materialabruf/ KANBAN Six Sigma (DMAIC) Standardisierte Arbeitsanweisung TPM Rüstoptimierung

31 Qualität Kosten Logistik Motivation CPS-Management
QCLM als CPS-Schwerpunkte Qualität z.B.: Fehleranzahl/Produktgruppe IO Rate/ Produktgruppe Qualitätskosten CPS-Audit interne/externe Kundenbeanstandungen Produktaudit z.B.: Kosten Mitarbeiterzahl (direkt, GKL, Ang., Leasing) Produktivität Nacharbeitszeiten Taktzeit/ Zykluszeit Investitionen OEE (Overall Equipm. Efficiency) Logistik z.B.: Bestände Vorräte Fehlteile Bestände Sonderpositionen Durchlaufzeiten Termintreue Lieferantenperformance z.B.: Krankheitsquote Arbeitsunfälle Vorschlagswesen (BVW) Einsparung durch Ideen Mitarbeitergespräch Workshops Motivation CPS wird von den vier einheitlichen Handlungsfeldern Qualität, Kosten, Logistik und Motivation (QCLM) bestimmt.

32 Top-down- Zielsetzungsprozess; Bottom-up- Zielerrreichungsgrad
Daten, Zahlen, Fakten Top-down- Zielsetzungsprozess; Bottom-up- Zielerrreichungsgrad

33 CPS-Management Ablaufschema des Zielvereinbarungsprozesses ...
BL n PG Ausgabe Verdichtung Q L C M BL Eingabe & TM1 TM n TM 2 Team n Team 2 Team 1 Zielvereinbarung Produktgesellschaft (PG)-Ebene Aufbrechen des Megaziels Vereinbaren der Teilziele BL-Ebene Aufbrechen der Teilziele Reduktion der Kriterien Vereinbaren beeinflußbarer Bereichsziele In the center of the board is the already familiar CIP Star which is updated monthly. It provides a quick survey of the current CIP status. Team/Meister-Ebene Kommunikation der Ziele Unmittelbares Feedback

34 CPS-Management Ablaufschema des Feedbacks und Datenmanagements ...
Eingabe & Verdichtung TM1 TM n TM 2 Team n Team 2 Team 1 Datenweitergabe Ausgabe Q L C M BL 1 BL 2 BL n PG Produktgesellschaft (PG)-Ebene Import der BL-Dateien Ausgabe der Werks-Grafiken Einstellen der Exportdatei in Hyperion BL-Ebene Eingabe der BL-Daten Importieren der Team-Daten Ausgabe der BL-Grafiken / Charts Weitergabe der Exportdatei an den Werks- Verantwortlichen In the center of the board is the already familiar CIP Star which is updated monthly. It provides a quick survey of the current CIP status. Team/Meister-Ebene Eingabe der Team-Daten Ausgabe der Team-Grafiken / Charts Weitergabe der Exportdatei BL-Verantwortlichen

35 M4 Verbesserungsvorschläge M4 Verbesserungsvorschläge
CPS-Management Zusammenhang von CPS-Stern und -Grafiken M4 Verbesserungsvorschläge [Stck./MA] M4 Verbesserungsvorschläge [Stck./MA] 5,0 5,0 14,0 4,5 Zielbereich 4,5 12,0 4,0 4,0 10,0 3,5 3,5 8,0 3,0 3,0 2,5 2,5 6,0 2,0 2,0 4,0 1,5 1,5 2,0 CPS-Stern: Zielerreichung in % 1,0 1,0 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 Leitung Zelle A Zelle B SAS Dreherei Instandhaltung Jul M Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr Mai Jun Qualitätssicherung Auftragszentrum otivation Monat Durchschnitt der letzten 12 Monate Monat Durchschnitt der letzten 12 Monate Ziel Ziel M4 Verbesserungs- vorschläge Q L C M Verlauf VG/RG Vergleich CPS-Grafiken: tatsächliche Messgröße (z.B in Stk./MA) Jede Kenngröße des CPS-Sterns wird in den QCLM-Feldern der Tafeln durch die Grafiken genauer dargestellt.

36 CPS-Management Prinzipdarstellung T1 T3 M1 BL1 M2 PG1 Tn BL2 Mn Infos
T = Team Prinzipdarstellung T1 M = Meister T3 M1 BL = Bereichsleiter BL1 M2 PG = Produktgesellschaft PG1 Tn BL2 Mn Infos PG2 Infos Holding BLn Infos PGn PGn Infos Zentrale Datenbank DV-Excel/Access

37 Kritische (Erfolgs-) Indikatoren
Daten, Zahlen, Fakten Kritische (Erfolgs-) Indikatoren

38 CPS-Kennzahlen Produktion
Differenzierung der Kennzahlen (Priorität 1) Auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen wird eine unterschiedliche Anzahl von CPS-Kennzahlen erfasst und auf den Tafeln dargestellt: Team-Ebene (T): 2 Kennzahlen Meister-Ebene (M): 12 Kennzahlen Bereichsleiter-Ebene (BL): 15 Kennzahlen Produktgesellschaft-Ebene (PG): 28 Kennzahlen (Q2, M4) (Q2.1,Q2.2, Q11, C2, C3, C7, C8 C18, M1, M2, M3, M4) (Q2, Q3, Q4, Q5, Q11, C2, C3, C7, C13.1, C18, L2, M1, M2, M3, M4) (Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q7, Q9, Q11, C2, C3, C6, C7, C8, C11, C12, C16, C17, C18, C20, L2, L3, L4, L6, L7, M1, M2, M3, M4) Auf jeder Ebene ist die Anzahl der Kenngrößen dem Informationsbedürfnis und der Datenverfügbarkeit angepasst.

39 CPS-Kennzahlen Produktion
Qualitäts Kennzahlen (Priorität 1) Kurz Kennzahl Einheit Ebene/ Frequenz GFT PG BL M T Q1 Externe Kundenbeanstandungen [ppm] m m Q2 Produkt Audit [%] m m w w Q2.1-n Produkt Audit Ergebnisse für Einheiten 1-n [%] m m w w w Q3 i.O. Rate [%] m t t t Q3.1-n i.O. Rate für Produkte 1-n [%] m t t t Q4 Produktfehlerzahl [Anzahl] m t t t Q4.1-n Produktfehlerzahl für Produkte 1-n [Anzahl] m t t t Q5 Fehlteile je Produkt [Anzahl] m t t t Q5.1-n Fehlteile für Produkte 1-n [Anzahl] m t t t Q7 Externe Lieferantenperformance (gesamt) [ppm] m m Q8 Interne Fehlerkosten [T€] m m Q9 Qualitätskosten [T€] q q Q11 CPS-Audit [%] m m m GFT: GF Technik PG: Produktgesellschaft BL:Bereichsleitung M: Meister T: Team q: Quartal m: monatlich w: wöchentlich t: täglich

40 CPS-Kennzahlen Produktion
Weitere Kennzahlen 1/2 (Priorität 1) Kurz Kennzahl Einheit Ebene/ Frequenz GFT PG BL M T C1 Mitarbeiter (gesamt) [Anzahl] m m w t C2 Direkte Mitarbeiter [Anzahl] m m w t C2.1-n Direkte Mitarbeiter in den Bereichen 1-n [Anzahl] m w t ... C9 Bestände (gesamt) [T€] m m C10 Bestand Fertigerzeugnisse [T€] w t C11 Bestand in Nacharbeit [T€] w t C12 Lagerreichweite [Anzahl] m m C13 Instandhaltungskosten (inkl. GG) [T€] m m C18 Nach- und Mehrarbeit [h] m m m m C18.1-n Nach- und Mehrarbeit Produkt 1-n [h] m m m m C19 Investitionen [T€] m m C20 SIV (gesamt) [T€] m m L... M... GFT: GF Technik PG: Produktgesellschaft BL:Bereichsleitung M: Meister T: Team q: Quartal m: monatlich w: wöchentlich t: täglich

41 Strukturierung der Produkte
Das Unternehmen Daten, Zahlen, Fakten Strukturierung der Produkte

42 Produktstruktur der Gesellschaften
Berichtsebenen bei CPS-Kennzahlen in Hyperion Produktstruktur CSE Ebene 1: Gesellschaft Xerion Jaguar Mega/ Medion Lexion Ebene 2: Produkte  Aggregation zu Produkten

43  Aggregation zu Produktgruppen
Produktstruktur CLH Berichtsebenen bei CPS-Kennzahlen in Hyperion Produktstruktur CLH Schwader Mähwerke Schneidwerke Ebene 1: Gesellschaft Ebene 2: Produktgruppe  Aggregation zu Produktgruppen

44 Direct Disk Mähvorsatz
Produktstruktur der CSLG Berichtsebenen bei CPS-Kennzahlen in Hyperion Produktstruktur CSLG Ebene 1: Gesellschaft Ebene 2: Produktgruppe Futterernte Vorsätze Häcksler Vorsätze Mähdrescher Scheibenmähwerk Pick-Up Conspeed Pflücker Trommelmähwerk Maisgebiss Wender Direct Disk Mähvorsatz Schwader Ladewagen

45 DV-technische Umsetzung
Das Unternehmen Daten, Zahlen, Fakten DV-technische Umsetzung

46 Anfängliche Situation
KGaA ZC PCs Hyperion n L Q C M L Q C M CSE n+1 CSLG UCF Excel-Welt

47 Aktuelle Situation KGaA ZC PCs CSE CSLG UCF Hyperion L Q C M L Q C M
Berechtigungen: - Lesezugriff der jeweil. Verantw. - Erweiterte Leserechte für FK L Q C M L Q C M CSE CSLG UCF Excel-Welt

48 Ziel KGaA BW PCs CSE L Q C M L Q C M CSLG L Q C M L Q C M UCF ...
Berechtigungen: Schreib- und Lesezugriff der jeweil. Verantw. Lesezugriff auf andere Bereiche - Erweiterte Leserechte für FK CSE L Q C M L Q C M CSLG L Q C M L Q C M UCF ...

49 Front-end-Führungs- instrumente
Daten, Zahlen, Fakten Monitoring und Reviews als proaktive Front-end-Führungs- instrumente

50 CPS-Kennzahlen für Produktgesellschaften
Beispiel: UCF, CSE, CLH UCF CSE CLH

51 CPS-Kennzahlen für Produktgesellschaften
Die angegebenen Zahlen sind nur Beispielwerte

52 CPS-Kennzahlen für Produktgesellschaften - B
Availability of figures CLH: 20 of 20 figures available Target achievement all categories on the average: 98,9% Target achievement all categories current month: 98,6%

53 current target achievement
CPS-Kennzahlen – Positive Abweichungen figure current target achievement Ø – target achievement (October - May) Q3 - OK-Rate 130,5% 102,7% Q5 - Number of Missing Parts per Product 149,6% 63,1% Q9 - Costs of Quallity 137,5% 116,8% C11 - Stock in final process and rep. Shop 195,2% 126,8% C18 - Rework Time total 158,5% 96,8% C19 - Investments 164,6% 109,3% L5 - Time of Changements 147,5% 178,3% M2 - Accident rate 169,7% 127,3% M3 - Accident days 140,0% 127,9% Die angegebenen Zahlen sind nur Beispielwerte

54 current target achievement Ø – target achievement (Oct. – May)
CPS-Kennzahlen – Negative Abweichungen figure current target achievement Ø – target achievement (Oct. – May) cause / action Q2 - Product Audit 87,5% 68,9% Typische Fehlerart im Mai: Montagefehler, Einstellfehler, Drehmomentfehler, Funktionsfehler und Schweissfehler. Zur Vermeidung / Reduzierung dieser Kosten werden Schulungen für die Endabnehmer und für die Fehlerverursacher durchgeführt. Q4 - Number of product defaults 80,2% 101,2% Schweissfehler und Farbgebungsfehler bei Liner Serie. Die QM-Abteilung hat für die Fehlerverursacher gezielte Schulungen durchgeführt. Q7 - External total Delivery performance 47,3% 73,9% Fa. AAB hat fehlerhafte Rohre, Fa. XYZ hat fehlerhafte Ährenheber und Fa. MLU hat fehlerhafte Zinkenfedern geliefert. Die Lieferungen wurden reklamiert und nachgearbeitet. Q11 - CPS Audit 91,1% 114,8% Höhere CPS Auditergebniss als im April, aber noch immer unter dem Zielwert. Die schon gestarteten Verbesserungsmassnahmen laufen weiter. C8.1 - Manufacturing Time Cutter Bars 90,4% 91,3% "+" SNR die früher durch externe Firma gefertigt wurden "-" SNR die bisher in Eigenfertigung hergestellt wurden C12 - Stock coverage 91,7% 147,3% Abweichung resultiert aus nicht angeglichenem BP15. „Real” liegt keine Abweichung vor: XYZ Controlling wird die Ziele schnellstmöglich aktualisieren C13 - Maintenance Costs 93,4% 88,3% Hohe Ersatzteilkosten in verschiedenen Bereichen sowie hohe Gebäudereparaturkosten (Ausstellungsplatz / Fahrradabstellplatz) M4 - Employee creativity 21,1% 9,4% 266 Ideen sind schon registriert, wovon bereits 153 eingeführt sind. Aufgrund der Zielsetzung von 1 Idee / MA / Monat (12 Ideen/MA/GJ) ist die Zielerreichung zur Zeit noch nicht gewährleistet. Die angegebenen Zahlen sind nur Beispielwerte

55 CPS-Kennzahlen für Produktgesellschaften
Die angegebenen Zahlen sind nur Beispielwerte

56 CPS-Kennzahlen – Negative Abweichungen (detail)
Dec. Jan. Feb. Mar. Apr. May Ø A.V. P. Y. achievement of objectives 62% 77% 141% 63% 81% 46% 101% P. Y. No. of audits 3 8 11 60 Target 100,0% No. of audits 14 10 17 7 77 Actual achievement of objectives 110,5% 17,9% 51,7% 23,2% 17,2% 87,5% 36,9% 108% 521% 134% 136% 72% 160% 195% P. Y. No. of machines 516 588 543 993 628 559 5564 No. of machines 730 921 934 914 724 790 6.423 -127,0% 110,0% 125,0% 184,8% 132,7% 80,2% 101,2% P. Y. 68.008 2.997 37.457 8.768 1.551 12.919 32.964 P. Y. delivered amount P. Y. defect amount 62.561 4.285 37.906 10.415 2.115 14.006 Plan 17.000 12.800 Delivered amount Defect amount 11.131,0 15.785,0 36.819,0 12.221,0 59.643,0 29.235,0 22.373 Actual 7.953,6 12.200,5 22.978,9 7.633,6 39.059,1 19.547,9 16.142,2 137,9% 104,7% 20,5% 140,4% -105,1% 47,3% 73,9% 88,7% 89,0% 90,7% 74,0% 86,1% 86,4% 86,6% 45,0% 67,92% 108,8% 105,8% 107,1% 41,0% 38,5% 78,0% Audit CPS (gesamt) Összes küls? szállítási teljesítmény / External total Delivery performance (Lieferanten PPM) Hibás Termékek / Number of product defaults (Pieces) Termék Audit / Product Audit (% of target) Q 2 Q 4 Q 11 Q 7 15.230,6 538 10.234 9.414 9.501,2 7.200 16.838,6 11.027,3 14.279,4 9.547,9 ,7 14.247,5 9.584,5 11.618 11.758 8.015 65,0% Die angegebenen Zahlen sind nur Beispielwerte

57 Innerhalb der Produktgesellschaft
Das Unternehmen Daten, Zahlen, Fakten Innerhalb der Produktgesellschaft

58 CPS-Kennzahlen für Produktgesellschaften

59 CPS-Kennzahlen für Produktgesellschaften
CPS Visualisierung Instalation von CPS Visualisierungstafeln

60 CPS-Kennzahlen für Produktgesellschaften
CPS – Tägliche Produktivitätsverfolgung

61 CPS-Kennzahlen für Produktgesellschaften
Strategische Zielsetzungen im Geschäftsjahr 2005 (2/2) CLH Poketziele – Vision, Mission, Strategie und Ziele 2005