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VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Projektarbeit Parallel zur Vorlesung durchzuführen, möglichst in 4er-Grup- pen (pro Person etwa 25-30 Std. Arbeitsaufwand)

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Präsentation zum Thema: "VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Projektarbeit Parallel zur Vorlesung durchzuführen, möglichst in 4er-Grup- pen (pro Person etwa 25-30 Std. Arbeitsaufwand)"—  Präsentation transkript:

1 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Projektarbeit Parallel zur Vorlesung durchzuführen, möglichst in 4er-Grup- pen (pro Person etwa Std. Arbeitsaufwand) in der eigenen Firma oder in einer durch die Professur Grote organisierten Firma (Mettler Toledo, Schweizer AG, Precision Implants, DZO Druck) Unterstützung durch Assistierende der Professur Grote Gruppeneinteilung möglichst bis via elektronische Einschreibung (www.oat.ethz.ch) oder durch an (unter Angabe, ob Untersuchung in eigener Firma durchgeführt wird)www.oat.ethz.ch Ziel der Projektarbeit: Kennenlernen und Anwenden arbeits- und organisationspsychogisch basierter Methoden für die Analyse und Bewertung von Arbeitsprozessen im Kontext realer Unternehmenssituationen und -interessen Drei Methoden, die in der Vorlesung vorgestellt und geschult werden: Arbeitstätigkeitsanalyse, soziotechnische Analyse von Arbeitssystemen, Analyse von Planungsprozessen

2 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Organisation als soziotechnisches System Arbeitstätigkeitsanalyse Soziotechnische Analyse des Arbeitssystems Analyse der Kooperation im Planungsprozesses

3 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 HRM A: Gestaltung von Arbeitsprozessen Themenübersicht

4 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Landkarte für HRM A und B MotivationZufriedenheit Leistung Personalselektion Personalbeurteilung und -honorierung Personalentwicklung Aufgabe / Arbeitsprozess

5 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Zwei Gesichter der Arbeit (Lewin, 1920) Arbeit ist einmal Mühe, Last, Kraftauf- wand. Wer nicht durch Renten oder Herrschaft oder Liebe versorgt ist, muss notgedrungen arbeiten, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Arbeit ist unentbehrliche Voraus- setzung zum Leben, aber sie ist selbst noch nicht wirkliches Leben. Darum Arbeit so kurz und so bequem wie möglich! Wenn die Arbeit dazu gleich- förmiger und einseitiger werden muss, so schadet dies nichts, solange es ihrer Produktivität keinen Abbruch tut. Denn aller positiver Wert kommt dieser Arbeit nur indirekt zu, nur durch die wirtschaftlichen Vorteile, die sie dem Arbeitenden bietet. Die Arbeit ist dem Menschen unentbehr- lich in ganz anderem Sinn. Nicht weil die Notdurft des Lebens sie erzwingt, son-dern weil das Leben ohne Arbeit hohl und halb ist. Dieses Bedürfnis nach Arbeit, die Flucht vor dauernden Müssig-gang, die bei zu kurzer Arbeitszeit zur Arbeit aus-serhalb des Berufs treibt, beruht nicht auf blosser Gewohnheit zu arbeiten, sondern gründet sich auf den 'Lebenswert' der Arbeit. Weil die Arbeit selbst Leben ist, darum will man auch alle Kräfte des Lebens an sie heranbringen und in ihr auswirken können. Darum will man die Arbeit reich und weit, vielgestaltig und nicht krüppelhaft beengt. Der Fortschritt der Arbeitsweise gehe also nicht auf mögliche Verkürzung der Arbeitszeit, sondern auf Steigerung des Lebenswerts der Arbeit, mache sie reicher und men-schenwürdiger.

6 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Psychosoziale Funktionen von (Erwerbs-)Arbeit materielle Lebensgrundlage Aktivität / Kompetenz Zeitstrukturierung Kooperation / sozialer Kontakt soziale Anerkennung persönliche Identität

7 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Arbeitsgestaltung als wesentliche Massnahme der Personalentwicklung Gestaltung menschengerechter Aufgaben zur Förderung von –Gesundheit –Kompetenzen –Persönlichkeit Auf Basis der psychosozialen Funktionen von Arbeit

8 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Kriterien für menschengerechte Arbeitsaufgaben (aus Ulich, 1998)

9 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Kernmerkmal menschengerechter Arbeit: Vollständige Arbeitsaufgaben Sequentielle Vollständigkeit Zyklus von Zielsetzung, Planung, Ausführung, Überprüfung der Zielerreichung, Korrektur Hierarchische Vollständigkeit Anforderungen an Handlungsregulation auf verschiedenen Komplexitätsstufen (skill-, rule- und knowledge-basiertes Handeln)  Abkehr von den Prinzipien des Taylorismus

10 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Die fünf Prinzipien des Taylorismus 1.Trennung von Denken und Tun –Übertragung der Verantwortung für die Arbeitsorganisation vom Arbeiter auf den Manager; der Arbeiter übernimmt die Ausführung 2."one best way" der Arbeitsausführung –Bestimmung der effizientesten Arbeitsweise mittels wissenschaftlicher Methoden; jeder Arbeiter führt einen klar abgrenzbaren Arbeitsschritt aus 3.Auswahl der am besten geeigneten Person –Bestimmung der Anforderungen für jeden Arbeitsschritt; Auswahl der dazu passenden Person 4.Reduktion des Trainingsaufwandes –Training für die effizienteste Arbeitsweise; hohe Austauschbarkeit der Arbeiter 5.Kontrolle –Überwachung der Einhaltung der vorgeschriebenen Arbeitsweise und der Erreichung der geforderten Arbeitsergebnisse

11 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Ziele menschengerechter Arbeit Autonomie: Selbstbestimmtes Setzen von Zielen und von Regeln für die Zielerreichung Kontrolle: Beeinflussung von Situationen zur Erreichung selbst- oder fremdbestimmter Ziele Voraussetzung für die sinnvolle Nutzung von Kontrolle: Durchschaubarkeit und Vorhersehbarkeit der Situation.

12 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06

13 Gestaltungsregeln zu Autonomie und Kontrolle Kontrolle (im Sinne von Einflussmöglichkeiten) sollte immer möglichst gross sein. Aber: Führungs- und Stabspositionen haben per definitionem nur mittelbare Einflussmöglichkeiten via MitarbeiterInnen in der Linie Kontrolle ohne Autonomie ist möglich, wenn hohe Identifikation mit fremdbestimmten Zielen erreicht werden kann. Autonomie ohne Kontrolle birgt hohes Frustra- tionspotential (z.B. Stabsfunktionen ohne Weisungsbefugnisse)

14 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Effekte menschengerechter Arbeit: Vermeidung von Stress Stress = das eigene Wohlbefinden gefährdende, durch eigene Ressourcen nicht bewältigbare Situation Wesentliche Ressourcen sind –Kontrolle (=Einflussmöglichkeiten): objektiv gegeben und subjektiv wahrgenommen –Qualifikation –soziale Unterstützung

15 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Stress bei der Arbeit: EU % der Beschäftigten in den 15 EU-Mitgliedstaaten geben an, unter arbeitsbedingtem Stress zu leiden –Hauptursachen: Mangel an Kontrolle, z.B. bzgl. Auftragsreihenfolge (35%), Arbeitsdauer (55%), Termindruck (29%) Monotonie Schikane Arbeitsplatzunsicherheit –Auswirkungen Herzkrankheiten (arbeitsstressbedingt Männer:16%, Frauen: 22%) Fehlzeiten (arbeitsstressbedingt 50-60%) Geschätzte Kosten 20 Milliarden Euro

16 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Stress bei der Arbeit: Schweiz 2002 (BfS, 2004) 44% der Erwerbstätigkeiten geben an, an ihrem Arbeitsplatz einer starken nervlichen Belastung ausgesetzt zu sein. –Von diesen geben 27% an, unter starken körper- lichen Beschwerden zu leiden. 11% der Erwerbstätigen befürchten, ihre Stelle zu verlieren. –Von diesen geben 37% an, unter starken körper- lichen Beschwerden zu leiden.

17 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Effekte menschengerechter Arbeit: Förderung von Kompetenzen und Persönlichkeitsentwicklung Ergebnisse von betrieblichen Längsschnittunter- suchungen bei Arbeitsgestaltungsmassnahmen: –Z.B. Baitsch (1985): Erweiterung von fachlicher Qualifikation, intellektueller Flexibilität, sozialer Kompetenz und Moralbewusstsein Ergebnisse von Längsschnittuntersuchungen in der erwerbstätigen Bevölkerung –Z.B. Kohn & Schooler (1982): Wechelseitige Beeinflussung von Anforderungsreichtum der Arbeit und intellektueller Entwicklung durch Selektions- und Sozialisationsprozesse

18 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Berücksichtigung individueller Unterschiede in der Arbeitsgestaltung Partizipative und differentiell-dynamische Arbeits- gestaltung Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Kompetenzen durch Mitsprache bei betrieblichen Gestaltungsmassnahmen und Angebote von Wahlmöglichkeiten bzgl. Arbeitsformen „Job crafting“ Möglichkeit der eigenständigen Anpassung der Arbeitstätigkeit an sich individuell ändernde Bedürfnisse und Kompetenzen. Management by Objectives (MbO) Gezielte Förderung individueller Motivation durch massge- schneiderte Ziele und Wege für die Zielerreichung.  Generelles Ziel: Nicht Festschreibung individueller Unterschiede, sondern individuell angepasste Förderung

19 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Menschengerechte Arbeits- gestaltung Bedingungen schaffen, dass Menschen ihre Arbeit gut machen können, wollen und dürfen.


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