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VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 1 HRM A: Gestaltung von Arbeitsprozessen Themenübersicht.

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1 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 1 HRM A: Gestaltung von Arbeitsprozessen Themenübersicht

2 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 2 Landkarte für HRM A und B MotivationZufriedenheit Leistung Personalselektion Personalbeurteilung und -honorierung Personalentwicklung Aufgabe / Arbeitsprozess HRM A

3 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 3 HRM aus arbeits- und organisations- psychologischer Perspektive Starke Gewichtung der Arbeitsbedingungen als Einfluss auf menschliche Kompetenz und Motivation Systematische Verknüpfung von "fit human to task" und "fit task to human" HRM als eine die ganze Organisation durchdringende Funktion Wissenschaftliche Absicherung von den HRM- Werkzeugen zugrundeliegenden Wirkmechanismen

4 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 4 “Fit human to task”: Personalselektion und -entwicklung Personalselektion: Auswahl von Personen im Hinblick auf eine Passung zwischen persönlicher Eignung und Arbeitsanforderungen. Personalentwicklung: Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen.

5 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 5 Zwei Sichten auf die Beziehung Person – Arbeit Passung / Selektion --> statische Beziehung: Person und Arbeit bleiben gleich, einmalige Passung genügend Entwicklung / Sozialisation --> dynamische Beziehung: Person und/oder Arbeit verändern sich fortlaufend, entsprechend fortlaufend Anpassungsprozesse nötig Anpassungsprozesse können aus Perspektive „fit human to task“ und/oder „fit task to human“ erfolgen.

6 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 6 Anforderungen an Personalselektion und -entwicklung in dynamischen Situationen Peronen auswählen, die sich entwickeln können und wollen = Lernbereitschaft und -fähigkeit als zentrales Auswahlkriterium Personalentwicklung durch Aus-/Weiterbildung und lernförderliche Arbeitsbedingungen Förderung lateraler und vertikaler Laufbahnen in systematischen Entwicklungs- und Selek- tionsprozessen

7 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 7 Persönlichkeitsentwicklung durch die Arbeitstätigkeit (1) „Jemand, der tagtäglich nur wenige einfache Handgriffe ausführt, die zudem immer das gleiche oder ein ähnliches Ergebnis haben, hat keinerlei Gelegenheit, sich im Denken zu üben. Denn da Hindernisse nicht auftreten, braucht er sich auch über deren Beseitigung keine Gedanken zu machen. So ist es ganz natürlich, dass er verlernt, seinen Verstand zu gebrauchen, und so stumpfsinnig und einfältig wird, wie es ein menschliches Wesen nur eben werden kann. Solch geistige Trägheit macht ihn nicht nur unfähig, Gefallen an einer vernünftigen Unterhaltung zu finden oder sich daran zu beteiligen, sie stumpft ihn auch gegenüber differenzierten Empfindungen (...) ab, so dass er auch seine gesunde Urteilsfähigkeit vielen Dingen gegenüber, selbst jenen des täglichen Lebens, verliert.“ (Adam Smith, 1776)

8 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 8 Persönlichkeitsentwicklung durch die Arbeitstätigkeit (2) Längsschnittstudien = Personen über einen längeren Zeitraum untersuchen z.B. Wechselwirkung zwischen intellektuellem Anforde- rungsreichtum von Arbeitstätigkeiten und Intelligenz- entwicklung (Schallberger, 1987) Selektionseffekt (intelligentere Personen haben anforderungsreichere Tätigkeiten) und Sozialisationseffekt (anforderungsreichere Tätigkeiten fördern Intelligenz) bewirken Schereneffekt (bei intelligenteren Personen nimmt die Intelligenz noch zu, bei weniger intelligenten Personen nimmt die Intelligenz ab)

9 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 9 Persönlichkeitsentwicklung durch die Arbeitstätigkeit (3) Querschnittstudien = Personen zu einem Zeitpunkt vergleichen z.B. Beziehung zwischen Arbeitsbedingungen und Freizeitverhalten: –Neutralität = keine Beziehung (besonders subjektiver Schutz bei identitätsgefährdender Arbeit; z.B. Hoff, 1986) –Generalisierung = Arbeit beeinflusst Freizeit (häufigstes Ergebnis; z.B. Meissner, 1971, Leitner, 1993) –Kompensation = Freizeit kompensiert Arbeit (besonders bzgl. Belastungsausgleich; z.B. Bamberg, 1986)

10 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 10 Persönlichkeitsentwicklung durch die Arbeitstätigkeit (4): Berufsorientierungen und ihre Veränderung durch Berufserfahrung (aus Rosenstiel et al., 1998)

11 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 11 Was suchen Menschen bei der Arbeit: Psychosoziale Funktionen von (Erwerbs- )Arbeit materielle Lebensgrundlage Aktivität / Kompetenz Zeitstrukturierung Kooperation / sozialer Kontakt soziale Anerkennung persönliche Identität

12 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 12 Was suchen Menschen bei der Arbeit: Wertewandel Abnahme der Bedeutung "bürgerlicher Arbeitstugenden" (Pflicht-/ Akzeptanz- werte) Zunahme der Bedeutung von Selbstver- wirklichung / Lebensgenuss Vielfältigkeit der Wertemuster

13 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 13 Wertevielfalt: "Werttypen" von Herbert (1988)

14 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 14 Die Bedeutung der Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensbereichen (Rangreihe nach Univox-Befragung, 2001) 1.Gesundheit 2.Familie und Freunde 3.Arbeit/Beruf und Freizeit 4.Bildung 5.Kultur 6.Politik

15 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 15 Karriereorientierungen in der Schweiz (Wittekind et al., 2006) Traditionelle Karriere Eigenverantwortliche Karriere Alternativ engagierte Karriere

16 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 16 Karriereorientierungen in der Schweiz (Wittekind et al., 2006) Traditionelle Karriere - 39% mehr Männer, geringere Ausbildung, höheres Dienstalter mehr Partizipation, mehr Personalentwicklung, mehr Angebote des Arbeitsgebers (Arbeitsplatzsicherheit, Loyalität, Karrieremöglichkeiten) mehr Commitment, höhere Lebenszufriedenheit, Eigenverantwortliche Karriere - 36% jünger, höhere Ausbildung, höheres Einkommen, häufiger in Banken/Versicherungen höhere Erwartungen bzgl. interessanter Arbeit, Lernmöglichkeiten, Verantwortungsübernahme geringeres Commitment, geringere Arbeitszufriedenheit, höhere Kündigungsabsicht Alternativ engagierte Karriere - 13% mehr Frauen, älter, geringere Ausbildung, geringeres Einkommen weniger Partizipation, weniger Personalentwicklung geringere Erwartungen geringere Motivation, geringere Arbeits- und Lebenszufriedenheit

17 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 17 Selektion aus Mitarbeitersicht: Was macht einen Arbeitgeber attraktiv? (= “Employer branding”) Fähigkeits- und bedürfnisgerechte Arbeitstätigkeit? Personalentwicklung durch lernförderliche Arbeits- bedingungen / durch Aus- und Weiterbildungsan- gebote? ("Arbeitsmarktfähigkeit") Übereinstimmung zwischen eigenen und Unter- nehmenswerten ? Förderung von “work-life balance” ? … ?

18 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 18 früher Unternehmen $ t Mitarbeiter/in Bedeutung von Erwartungen und Angeboten: Juristische und psychologische Verträge Arbeitsplatzsicherheit Harte Arbeit Loyalität Mitarbeiter/in Unternehmen heute Mitarbeiter/in t + Zielerreichung Unternehmen $ + Zielvorgaben Harte Arbeit Loyalität Arbeitsmarktfähigkeit Mitarbeiter/in Unternehmen Flexibilisierung, Personalabbau juristischer Vertrag psychologischer Vertrag

19 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 19 (Nicht-)Passung von Unternehmens- angeboten & Mitarbeitererwartungen (Wittekind, Raeder & Grote, 2005)

20 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 20 (Nicht-)Passung von Mitarbeiterange- boten & Unternehmenserwartungen (Wittekind, Raeder & Grote, 2005)

21 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 21  Je übereinstimmender und  Je expliziter die Vereinbarungen desto tragfähiger ist der psychologische Vertrag Psychologischer Vertrag als Führungsinstrument Psychologische Verträge ergänzen und überlagern formale, juristische Arbeits- verträge.... formulieren wechselseitige, nicht notwendigerweise übereinstimmende Erwar- tungen zwischen Arbeitneh- menden und -gebenden.... können sich auf mündliche Vereinbarungen beziehen und/ oder aus dem Verhal-ten der Vertragspartner und anderer Organisationsmit- glieder abgeleitet werden.


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