Mobile Dienstleistungen für Alltag und Haushalt Ein Gemeinschaftsprojekt von iSPO-Institut GmbH und Konkret Consult Ruhr GmbH.

Präsentation zum Thema: "Mobile Dienstleistungen für Alltag und Haushalt Ein Gemeinschaftsprojekt von iSPO-Institut GmbH und Konkret Consult Ruhr GmbH."—  Präsentation transkript:

1 Mobile Dienstleistungen für Alltag und Haushalt Ein Gemeinschaftsprojekt von iSPO-Institut GmbH und Konkret Consult Ruhr GmbH

2 - Geschäftsfeldentwicklung - Mobile Dienstleistungen für Alltag und Haushalt NRW Die Zukunft einer Organisation bzw. eines Dienstes beginnt mit der differenzierten Analyse der Gegenwart, der Klärung der Identität des Betriebs (woher kommen wir, was sind unsere Wurzeln) und der Einschätzung der zukünftigen Rahmenbedingungen

3  Die beispielhafte Entwicklung tragfähiger Geschäftsmodelle für haushaltsnahe Dienstleistungen und deren Etablierung am Markt  Die Einrichtung und nachhaltige Etablierung von Benchmarkingkreisen, in denen ein systematischer Erfahrungsaustausch über Erfolgsfaktoren für tragfähige Geschäftsmodelle stattfindet.  Die Erstellung eines Leitfadens für gute Geschäftsmodelle im Bereich haushaltsnaher Dienstleistungen, in denen übertragbare Unternehmenskonzepte und beispielhafte Unternehmensgeschichten miteinander verknüpft dokumentiert werden. Der Auftrag

4 Versorgung im Sozialraum: Warum? Bevölkerungsverlust in den nächsten 10 Jahren Wegzug junger und gut ausgebildeter Menschen Leerstände, Verödung und kommunale Armut Ausdünnung der sozialen Infrastruktur Ausdünnung informeller Netzwerke Rückzug ins Private Entverant- wortlichung kaum noch Arbeitsplätze am Ort „Vergreisung“ Gemeinde „Altendorf“

5 Die Umsetzung  Etablierung Projektstrukturen und Initiierung zentraler Benchmarkingkreis  Entwicklung des Leitfadens für gute Geschäftsmodelle  Zusammenstellung/Sichtung/Aufbereitung von guten Beispielen und erfolgreichen Geschäftsmodellen (bundesweit)  Erstellung/Überarbeitung erste Version des Leitfadens für gute Geschäftsmodelle und damit verbundene Arbeitsmaterialien  Initiierung regionaler Benchmarkinggruppen  Entwicklung und Bearbeitung von Geschäftsideen entlang des Leitfadens für gute Geschäftsmodelle  Rückkopplung in den zentralen Benchmarkingkreis  Überarbeitung des Leitfadens für gute Geschäftsmodelle und damit verbundene Arbeitsmaterialien  Abschlusspräsentation und –diskussion im zentralen Benchmarkingkreis  Erstellung einer Abschlussdokumentation und Durchführung einer Transferveranstaltung und Integration in virtuelle Plattformen/Foren

6 Das Vorgehensmodell Die Arbeit im Benchmarkingkreis wird entlang des EFQM-Modells strukturiert:

7 Themen FührungPolitik und Strategie Integration versus Abgrenzung zu SGB V, II und XI Segregation/SolitärBedarfe, Bedürfnisse Wer ist geeignet?Daten und Fakten Umgang mit wachsender Nachfrage Prozesse Was sind unsere Leistungen? Was ist bezahlbar? (Preise) Schnittstellen mit Pflege? Was „verkauft“ wer? MitarbeiterPartnerschaften & Ressourcen Wer, welche wie viele?Wohnungswirtschaft Wie weiterentwickeln?Zusammenarbeit mit Pflege

8 Führung  Welche Kompetenzen, welches Profil braucht die Leitung?  Wie viel Leitung ist nötig?  Wie ist Leitung im Gesamtunternehmen verankert?  Wie ist der Führungsstil, Umgang mit Mitarbeitern?  Welche Kontakte hat die Leitung zu Kunden, Partnern, Finanziers?

9 Führung I  Welche Kompetenzen, welches Profil braucht die Leitung? - Muss den neuen Betriebszweig „wie ihr eigenes Unternehmen“ führen können - Sollte eher nicht aus dem Bereich „Häuslicher Pflegedienst“ kommen - Gut wäre, wenn sie aus einem privatwirtschaftlichen Dienstleistungsbetrieb käme - Sie muss Leitung als „Führen an der langen Leine“ mit definierten Rückbindungen verstehen - Sie muss mit Endverbrauchern (Kunden: „einfache Menschen und selbstbewusste Angehörige“), aber auch in der (sozial-) betrieblichen Hierarchie mit Gleichgestellten und Vorgesetzten umgehen können - Sie muss Helferinnen effizient einarbeiten und anleiten, motivieren („fördern und fordern“) und kontrollieren können - Sie muss „das Pioniergen“ haben und konsequente Aufbauarbeit leisten können - Sie muss durchsetzungs- und konfliktfähig sein, gleichzeitig aber auch Aushand- lungsprozesse organisieren und Kompromisse gestalten können - …

10 Politik und Strategie  Welche Zahlen, Daten, Fakten haben uns auf die Idee gebracht?  Welche Bedarfe und Bedürfnisse „befriedigen“ wir mit unserer Idee?  Wie sieht der Markt aus, auf dem wir uns bewegen?  Wie grenzen wir uns von Mitbewerbern ab und was lässt sich von unseren Vorbildern übernehmen?  Wie lautet unsere Mission und unser Auftrag / Ziel?  Wie sollen Kunden von uns reden, wie sollen sie uns sehen (Vision)?  Was sind die wichtigsten Hemmnisse zur Verwirklichung unserer Idee, was spricht gegen uns?  Was sind die ersten Schritte (gewesen), um unsere Idee zu verwirklichen?  Wen müssen wir von unserer Idee überzeugen oder sogar begeistern?

11 Politik und Strategie  Was sind die wichtigsten Hemmnisse zur Verwirklichung unserer Idee, was spricht gegen uns? - Als Sozialbetrieb haben wir noch nicht ausreichend gelernt, ein Angebot vom marktfähigen Preis her zu entwickeln - In den bisherigen betrieblichen Strukturen haben wir wenig Erfahrungen mit dem hier benötigten Personal - Die Bezahlungsmodalitäten müssen z. T. deutlich verändert werden - Qualität muss neu - konsequent aus Endverbrauchersicht - definiert werden - …  Was sind die ersten Schritte (gewesen), um unsere Idee zu verwirklichen / Wen müssen wir von unserer Idee überzeugen oder sogar begeistern? - Den Träger und dort seine obersten Entscheidungsinstanz von der Idee überzeugen - Prozessführerschaft im Betrieb („zuständig für die Geschäftsfeldentwicklung“) klären - „Spielgeld“ / Finanzierung (für einen festzulegenden Zeitraum von ca. 18 Monaten!) sichern - Ziel- und Maßnahmeplan sowie Zeitmanagement dazu entwickeln - …

12 Mitarbeiter  Welche Mitarbeiter benötigen wir, mit welchen Kompetenzen (Talenten und Fähigkeiten) und Qualifikationen?  Wie viele Mitarbeiter benötigen wir?  Wie gewinnen wir diese Mitarbeiter?  Welche Schulungen und Einführungen sind notwendig?  Wie wollen wir Mitarbeiter vergüten?  Wie binden wir Mitarbeiter an uns?  Wie motivieren wir Mitarbeiter zu Engagement und Leistung?  Welche Ausstattung mit Arbeits- und Hilfsmitteln ist notwendig?,  Wie organisieren wir Personalangelegenheiten?

13 Schlüsselergebnisse  Womit machen wir wieviel Umsatz?  Was ist unsere Gewinnmarge (Gewinn pro Zeiteinheit)?  Wie wirtschaftlich sind unsere Leistungen?  Wie ermitteln wir unseren Marktanteil?  Wo ist unsere Gewinnschwelle (Break-Even)?  Was ist unsere maximale Leistungskapazität?

14 Entwicklungsstand der teilnehmenden Unternehmen Wo stehe ich? IdeeMarkteintritt Expansion Konzept Etabliert

15 Die Perspektive  Projektlaufzeit bis Juli 2007  Transfer in die Fachöffentlichkeit und Fortschreibung des Leitfadens  Fortsetzung Workshopangebot zur Geschäftsfeldentwicklung  Fortbildung „Unternehmerpersönlichkeit in der Sozialwirtschaft“  Etablierung dauerhafter Benchmarkingkreise zum Austausch guter Ideen und Lösungen  Einführung vergleichender Kunden- und Mitarbeiterbefragungen  Etablierung von Betriebsdaten- und Geschäftsergebnisvergleichen

16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit ! Roland Weigel Konkret Consult Ruhr GmbH Munscheidstraße 14 45886 Gelsenkirchen Tel. und Fax: 0209 – 167 1250/ - 51 E-Mail: info@kcr-net.de Internet: http://www.kcr-net.de Werner Göpfert-Divivier iSPO-Institut GmbH Saargemünderstr.. 40 66119 Saarbrücken Tel. und Fax: 0681 - 9 85 01 67 / -69 E-Mail: ispo@ispo-institut.de Internet: http//www.ispo-institut.de