1. Schulentwicklung braucht soziale Architektur: SHARED LEADERSHIP SETZT TEACHER LEADER VORAUS Die Rolle des Lerndesigners, der Lerndesignerin 2.

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2 Schulentwicklung braucht soziale Architektur: SHARED LEADERSHIP SETZT TEACHER LEADER VORAUS Die Rolle des Lerndesigners, der Lerndesignerin 2

3 Was verbinden Sie in Ihrer Praxis mit „Shared Leadership“ bzw. „Teacher Leadership“?  Denken Sie zwei Minuten alleine darüber nach, ehe Sie sich für 2 Minuten im dynamischen Duo austauschen! 3

4 Leadership  „Superman and Wonder Woman of school leadership“ (Spillane 2006, S. 3) - Erwartung durchbrechen.  Es gibt eine Schulleitung und weitere Führungskräfte in der Schule. “Leadership is defined in the interactions of leaders, followers and their situation“ (Spillane, 2006, S. 3). 4

5 Shared Leadership entwickelt sich  Nach Spillane (2006) verändert sich im Laufe des positiven Wandels an einer Schule auch das Führungshandeln. „Some are authoritarian, others more laissez-faire, some extremely supportive, and others directive (…) adapt for particular situations and evolving over time“  Die Einflussmöglichkeiten werden auf das Kollegium verteilt und es mutiert in stärkerem Maße zur Shared Leadership. 5

6 Leadership als Praxis (Prozess) nach J. Spillane, 2006:  Leadership entwickelt sich in Interaktionen zwischen Menschen. Man beeinflusst einander,  in unterschiedlichen Räumen und Situationen,  auf unterschiedlich situierte Weise.  Dieser Prozess ist abhängig von den beteiligten Personen, in der Situation. (..“an interactive web of actors, artifacts, and the situation“) 6

7 7 informelle Leaders Formelle Leaders Verschiedene Situationen Verschiedene Strukturen, Routinen, Wege Verschiedene Werkzeuge: Daten, Pläne, Begriffe,.. Organisationales Phänomen: Praxis entwickelt sich durch Interaktion Jede/r kann - situationsabhängig- Leader oder Follower sein.

8 Archetypische Führungsstile  Der Meister: Führung durch Expertise – Der Meister führt, weil er mehr weiß und kann.  Der Held: Führung als Heldentat – Der Held führt, weil er außergewöhnlich ist.  Der General: Führung über die Position – Der General führt, weil er dazu befugt ist.  Der Vater: Führung über emotionale Bindung – Der Vater (die Mutter) führt, weil er (sie) entscheidet, wer zur Familie gehört. Seliger, Ruth. (2008),. Das Dschungelbuch der Führung: Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Heidelberg: Carl- Auer. 8

9 Präsentation, Wien ÖSLK, 2013 9 Situationsgerechte Führungsstile

10 Shared Leadership Noch nichtFührung ist an die Schulleitungspersönlichkeit bzw. -funktion gebunden; es besteht eine flache Hierarchie; Autonomie-Paritätsmuster ist im Kollegium vorhanden; eine Kultur von "ich und meine Klasse" herrscht. Beginnend:Rollen und Aufträge werden von der Schulleitung erteilt, wobei die Kriterien für die Entscheidungen bzw. Aufträge nicht offen im Kollegium bekannt gegeben werden; Verantwortungsübernahme für die Aufgaben ist teils gegeben. Am Weg:Auftrag des jeweiligen Teacher Leaders ist allen bekannt und wird von der Schulleitung bestärkt und unterstützt; Wirkungskreis des Teacher Leaders ist eingeschränkt auf den innovationsfreudigen Kreis des Kollegiums. Zielbild:Regelmäßige Abstimmung zwischen Teacher Leaders & Schulleitung; Lernimpulse und Zielbilder werden von Teacher Leaders gesetzt; Wirkungskreis umfasst das ganze Kollegium; Neues ist in Erprobung; lernförderliche Umgebung für alle wird durch entsprechende zeitliche Strukturen & Ressourcen gesichert. Innovativ:Die Führungsdynamik ist allgegenwärtig und alle in der Schule nehmen ihre Führungsverantwortung für das Gelingen der Schule wahr. Besonders wirksame Kolleg(inn)en werden nach ihren Stärken für die Schulentwicklung eingesetzt, ihre zusätzliche Arbeit wird entlohnt. 10

11 Der ganze Blick aufs schulische Lernen Wie und was lernen Systeme? Wie und was lernt das Kollegium? Wie und was lernen Schüler /innen? 11

12 Leadership for Learning  Der Fokus liegt beim Lernen im System  „Die Leitung einer lernenden Schule schafft die Voraussetzungen dafür, dass die Ressourcen der Schule von den Betroffenen selbst für innovative Lösungen genutzt werden können“ (Schratz et al., 2010, S. 16).  Expertisen & Kompetenzen im Kollegium gezielt einsetzen, um stärkenorientiert und selbstverantwortlich von unten her Einfluss auf die Entwicklungsrichtung der Schule zu nehmen. (S.19.) 12

13 Polaritäten von Überzeugungen in Gruppen Eigenständigkeit Mut Selbstbewusstsein Kreativität Vitalität Synergie Kommunikations- orientierung Ergebnis- orientierung Individuum HierarchieGruppe Netzwerk Sachlichkeit Rollenbewusstsein Systematik Innovations- orientierung Kontinuitäts- orientierung Herzlichkeit Wir-Gefühl Identifikation 13

14  …in der hohe Entwicklungs- und Lernbereitschaft der einzelnen Lehrer/innen gegeben ist, etwa eine hohe Bereitschaft und Kompetenz zu innovativen Prozessen  … in der gemeinsam geteilte Ziele und Überzeugungen vorhanden sind  …in deren Umfeld positive Bedingungen vorzufinden sind, z.B. vertrauensvolles / partnerschaftliches Verhältnis zur Schulaufsicht  … in der Wissen geschaffen wurde, das die Handlungsspielräume / Verhaltensmöglichkeiten vergrößert. Inka Bormann (2000), Schule als lernende Organisation. Eine Lernende Schule ist eine Schule, … 14

15 Lernende Schule Lernende Schule Murmelgruppen  Entwicklungs- / Lernbereitschaft der Lehrer/innen am Standort: Eher hoch? Eher niedrig?  Gemeinsame Ziele und Überzeugungen vorhanden: Eher ja? Eher nein?  autonome Gestaltungsmöglichkeiten: Eher ja? Eher nein?  vertrauensvolles / partnerschaftliches Verhältnis zur Schulaufsicht: Eher ja? Eher nein?  Handlungsspielräume / Verhaltensmöglichkeiten in letzter Zeit vergrößert: Eher ja? Eher nein? 15

16 Von Leadership zu Shared Leadership Hierarchie Autorität durch Persönlichkeit oder Befugnis Kultur Autorität durch Expertise, Rollen, Aufgaben 16

17 Schulentwicklung: Die Torte ist teilbar …. Schulleitung Kolleg/innen Schüler/innen Koordinator/in Lerndesigner/in Die Funktion des/der Lerndesigner/in als Merkmal von erfolgtem Systemlernen ! 17

18 Shared Leadership benötigt ein Gegenüber: Teacher Leadership  Im Idealfall handeln die schulischen Akteure mit oder ohne formaler Rolle kohärent und zielführend im Sinne des schulischen Wertesystems („konzertierte Aktion“, Schulkultur als „Klebemittel“) Hauptmerkmal: Bereitschaft der Schulleitung, die führende Mitarbeit an konzeptionellen Aufgaben bei Lehrern und Lehrerinnen zu fördern und zu ermöglichen  An einer Schule gibt es eine breitere Aufteilung von Führungs- bzw. Leitungsaufgaben und Führungsverantwortung 18

19 Shared Leadership braucht Teacher Leaderhip  Shared Leadership als Demokratisierung – Mitbestimmung & Mitgestaltung – Verbindlichkeit & Verantwortung  Shared Leadership als Professionalisierung – Teaching as Leading/Lehren als Führen – Kollegiale Hospitation – Classroom Walkthrough – Professionelle Lerngemeinschaften als Schulentwicklungsstrategie – „Teacher Leaders“ 19

20 Aufmerksamkeit teilen… 20

21 Wir reden von Teacher Leadership, wenn folgende Merkmale da sind: Eine Aufgabe über den Unterricht hinaus wahrgenommen wird Ein Auftrag für einen Teilbereich des Gelingens angenommen wird Verantwortung für den Erfolg des Standortes getragen wird die Lehrperson „aus der Reihe tanzt“ und dadurch spürbar wird (Grad der Irritation von Sich-Einbringen bis Intervention) 21

22 Geteilte Führung an unserer Schule…  Welche verschiedenen Leadership-Aktivitäten, -Funktionen und Rollen gibt es derzeit an unserer Schule?  Welche haben mit dem Lernen im System konkret zu tun? 22

23 Stellvertreter/in der Schulleitung od. Schulleitungs-Team Genderbeauftragte eLearning- Beauftragte Lerndesigner/in Standort- koordinator/in SET-Mitglieder BiSt- Koordinator/in Fachkoordinator/in Stundenplan- bauer/in Kustode/in SQA- Koordinator/in Integrations- lehrer/in Beratungs- lehrer/in „Wochen“- Koordinator/in EDV- Beauftragte Welche Funktionen sind mit einer Qualifizierung gekoppelt? Welche Funktionen sind klar beschrieben? Welche Funktionen bekommen welche Abgeltung? 23 Evaluationsteam Jg-Sprecher/in Mentor/in Schülerparlament Elternvertretung

24 Verantwortungsübernahme vs. „Paritäts-Autonomie-Muster“ Schulleitung Lerndesigner/in Kolleg/innen Teacher Leader: Verantwortungs- übernahme für Schul- und Unterrichtsentwicklung Lerndesignerinnen „tanzen aus der Reihe“ und verletzen das unausgesprochene Gleichheitsprinzip. York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership? 24

25 Die Rolle der Lerndesigner/innen Aus der Rollenbeschreibung: Lerndesigner/innen sind teacher leaders, die im Sinne von shared leadership gemeinsam mit der Schulleitung am System mit Schwerpunkt auf Unterrichtsentwicklung arbeiten.  Entwicklungshaltung im Prinzip der Next Practice, konstituieren & leiten Professionelle Lerngemeinschaften als Schulentwicklungsstrategie,  Impulsgeber/innen für die pädagogische Praxis an ihrem Standort,  erproben evidenz-basierte Unterrichtsstrategien und entwickeln diese weiter Dies betrifft in ähnlicher Form SQA-, eLearning-Beauftragte etc. 25

26 Die Rolle des /der LD: Arbeit im und am System Arbeit am System: EntwicklerIn Arbeit im System: KollegIn, LehrerIn 26

27 Arbeit im System: KollegIn, LehrerIn Mein eigenes Lernen steht im Vordergrund: ICH nehme auf reflektiere probiere aus überdenke alte Muster LERNE 27

28 Arbeit am System: Lerndesigner/in Ich übernehme als Teacher Leader Verantwortung für einen Teilbereich der Schule: fokussieren in der Unterrichtsentwicklung auf Leistungsentwicklung der Schüler/innen setzen kollegial Lernprozesse in Gang (Moderation von PLG) tragen Vision und Ziele ihrer Schule nach innen und außen mit 28

29 Um Zersplitterung und Auflösung zu vermeiden….  Leitbild, Schulprogramm, Profil - Ziel  Feedback-Kultur  Qualitätsmanagement- Konzept  Wissensmanagement  Kooperation- & Kommunikationsstrukturen  Organisationsplan  Sichtbare Leitung  Volle Handlungsfähigkeit auch in Krisensituationen… No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it. Halford E. Luccock 29

30 Was bringt Shared Leadership?  Reduktion von Stress und Isolation  Nutzen vorhandener Potenziale  Synergieeffekte  Chance der breiten Professionalisierung  Viele fundierte Entscheidungen  Positive Effekte auf Schülerleistungen  Positive Dynamik für Veränderungsprozesse 30

31 Wodurch kann Schulleitung Teacher- Leadership fördern und dadurch Shared Leadership leben?  Möglichkeiten für regelmäßige Vernetzung und Professionalisierung: Fachkonferenzen, Teambesprechungen etc. schaffen.  Innovative Unterrichtsentwicklung durch verteilte Handlungsmöglichkeiten an Fachteams in Gang bringen.  Wertschätzung der Beiträge in Sachen Leadership  Kooperation und voneinander Lernen fördern  Mentoring für Teacher Leaders  Leadership-Training für Teacher Leaders anbieten  Professionelle Lehrerlerngemeinschaften gründen & unterstützen  Leadership basiert auf geteilter Expertise – die individuelle Expertise der Personen trägt zu vergemeinschafteten Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten bei.  Individuelle Expertisen als informelle Beiträge zur Entscheidungsfindung  Lerndesigner/in, SQA-Beauftragte etc. in der Wahrnehmung ihrer Rollen als Teacher Leader stärken und unterstützen, damit sie Handlungsverantwortung übernehmen können während die Führungsverantwortung bei der Schulleitung bleibt.  Gemeinsame Erfahrungen im Lernen, Planen & Handeln ermöglichen 31

32 Mögliche Hemmfaktoren…  Zu wenig Bereitschaft im Lehrer/innen-Team Teacher Leadership wahrzunehmen.  Fehlende Zeit, um Führungskompetenzen aufzubauen und Teacher Leaders zu ermutigen und zu unterstützen.  „Man“ erwartet „Superman of school leadership“  Personalvertretung bzw. gesetzliche Grundlagen  Schulleitung kann nicht loslassen  Machtverlust für andere Lehrer/innen – Gewinner & Verlierer werden produziert  Teacher Leaders machen bald woanders Karriere 32

33 Shared Leadership…  Ob sich geteilte Führung als erfolgreich herausstellt, hängt vom Kontext ab, in dem Führungs- bzw. Handlungsverantwortung geteilt werden.  Ebenso wichtig für das Gelingen ist das durch Shared Leadership angestrebte Ziel: –Ein Zerfleddern der Hierarchie bzw. das bloße Delegieren bzw. Verteilen von Führungsverantwortung bzw. – Aufgaben führt nicht automatisch zu Shared Leadership und auch nicht automatisch zur Weiterentwicklung der Lern- und Leistungsprozesse. 33

34 Shared Leadership Noch nichtFührung ist an die Schulleitungspersönlichkeit bzw. -funktion gebunden; es besteht eine flache Hierarchie; Autonomie-Paritätsmuster ist im Kollegium vorhanden; eine Kultur von "ich und meine Klasse" herrscht. Beginnend:Rollen und Aufträge werden von der Schulleitung erteilt, wobei die Kriterien für die Entscheidungen bzw. Aufträge nicht offen im Kollegium bekannt gegeben werden; Verantwortungsübernahme für die Aufgaben ist teils gegeben. Am Weg:Auftrag des jeweiligen Teacher Leaders ist allen bekannt und wird von der Schulleitung bestärkt und unterstützt; Wirkungskreis des Teacher Leaders ist eingeschränkt auf den innovationsfreudigen Kreis des Kollegiums. Zielbild:Regelmäßige Abstimmung zwischen Teacher Leaders & Schulleitung; Lernimpulse und Zielbilder werden von Teacher Leaders gesetzt; Wirkungskreis umfasst das ganze Kollegium; Neues ist in Erprobung; lernförderliche Umgebung für alle wird durch entsprechende zeitliche Strukturen & Ressourcen gesichert. Innovativ:Die Führungsdynamik ist allgegenwärtig und alle in der Schule nehmen ihre Führungsverantwortung für das Gelingen der Schule wahr. Besonders wirksame Kolleg(inn)en werden nach ihren Stärken für die Schulentwicklung eingesetzt, ihre zusätzliche Arbeit wird entlohnt. 34

35 Im dynamischen Duo  Wo stehen wir?  Was brauchen wir, um eine Sprosse weiter hinaufzusteigen?  Wie könnten wir den School Walkthrough mit den Qualitätsstufen für unsere Entwicklung nützen? 35

36 PAUSE ! Wie geht es dir jetzt? Nach- denklich? Verwirrt? Angeregt? Lerndesigner/in 36

37 Literatur  Harris, A. (2014): Distributed Leadership Matters; Perspectives, Practicalities, and Potential. Corwin Press.  Hattie, J. (2012): Visible learning  MacBeath, J. (2005): Leadership ist distributed: A matter of practice. School Leadership and Management, 25, S. 349-366.  Schratz, M. (2009):, „Lernseits von Unterricht: Alte Muster, neue Lebenswelten – was für Schulen?“ abrufbar unter www.kreativinnovativ09.at/fachtagung/?no_cache=1&cid=486&did=195&sechash=de6c74b9 www.kreativinnovativ09.at/fachtagung/?no_cache=1&cid=486&did=195&sechash=de6c74b9  Spillane, J. (2006): Distributed Leadership. Jossey-Bass.  Spillane, J. Camburn, E & Parejy, A (2007): Takting a distributed perspective to the school principal‘s workda. Leadership and Policy in Schools 6(1), S.103-123.  English, F. (Hrsg.) 2011: The Sage Handbook of Educational Leadership: Advances in Theory, Research, and Practice. 2nd Ed.Sage Publications London.  York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership?  http://prezi.com/gntfzvkdjz1-/distributed-leadership/ 37