Vorlesung, WS 2013/14 TU Braunschweig Schwerpunkt - Software Engineering Karl Teille Volkswagen AutoUni Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis.

Vorlesung, WS 2013/14 TU Braunschweig Schwerpunkt - Software Engineering Karl Teille Volkswagen AutoUni Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis

1. Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 2 Agenda

2. Projekt 3. Projektmanagement 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements Theorie Praxis 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 8. Änderung der Projektziele 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 1. Motivation Inhalte zwischen Theorie und Praxis 3 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 7. Change Management - ein besonderes Projekt

Kapitel 1 Motivation 4 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

Inhaltsübersicht 5 Was erwartet uns... -Einblick in praxisnahe IT Projekte -Verständnis von großen und sehr großen IT Projekten -Praktische Beispiele und Übungen -Fragestellungen aus: IT, WiWi, Mathematik, Soziologie, Psychologie und Philosophie... und was nicht Kein Erlernen von Werkzeugen zur Projektsteuerung, Modellierung, Kosten- oder Qualitätskontrolle

Projekterfahrung Drei Fragen - Wer von Ihnen hat schon mal in einem Projekt mitgearbeitet? - Seit wann gibt es Projekte? - Was ist ein erfolgreiches Projekt? 6

Entdeckung des Seewegs nach Indien Herausforderung: Projekterfolg feststellen! Auftraggeberin:Isabella von Kastilien Projektstart: 3. August 1492 (1. Seereise) Projektende: 15. März 1493 Projektziel: Seeweg nach Indien für die spanische Krone finden Anzahl Mitarbeiter: 120 Projekterfolg: Projektziel verfehlt 7 Quelle: http://www.global-ethic- now.de/index.php

Projekt: Chinesische Mauer Herausforderung: Projektdauer! Auftraggeber: Kaiser: Qin Shi Huangdi (259 - 210 v.Chr.) Projektstart: 220v. Chr. (1. Bauphase) Projekt-Laufzeit: ca. 1700 Jahre Projektziel: Abwehr rivalisierender Armeen; Abwehr der Mongolen Anzahl Mitarbeiter: mehrere Millionen Projekterfolg: Projektziel partiell erreicht. 8 Quelle: http://www.baupraxis- blog.de

Projekt: Cheops-Pyramide – Gizeh Herausforderung: Kundenanforderung! Auftraggeber: König Cheops (2620 - 2580 v. Chr.) Projektstart: 2620 v. Chr. Projekt-Laufzeit: ca. 20 Jahre Projektziel: Totenkult – Reise ins Jenseits absichern Anzahl Mitarbeiter: ca. 3000 Projekterfolg: unbekannt 9 Quelle: http://www.aegypten.citysam.de/ag -reisefuehrer-foto/cheops- pyramide-4.htm

Projekt: Genesis Herausforderung: Projektgröße! Projektleiter: Gottvater Projektstart: Creatio ex nihilo Projekt-Laufzeit: 7 Tage Projektziel: unklar Anzahl Mitarbeiter: 1 Projekterfolg: im Hinblick auf Projektziel unklar 10 Quelle: http://kylyssa.squidoo.com/polls-about- atheists-and-atheism

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (I/IV)  Studie von 2006  76 Unternehmen:  Finanz-,  Fertigungs-,  IT/Telekommuni kationsindustrie 11 Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement &PA Consulting Group, April 2006 mehr als 50% Kosten 11% bis 50% Kosten weniger als 10% Kosten Anteil der kumulierten Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten im Unternehmen

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (II/IV) Projekte scheiterten International - 1994: Denver International Airport Eröffnung 9 Monate Verzögert wg. SW Probleme - 1997: Automatisierung der Fahrzeugzulassung in Washington: 67.5 Mio Verlust - 2001: FBI - Automatische Verwaltung von Fällen ca. 500 Mio. Verlust - 2004: Kanada: System zur Registrierung von Feuerwaffe: bisherige Mehrkosten:900 Mio. (+85%) - 2005 - Britischen Supermarktkette Sainsbury's. Barcodelese: 150 Mi. Verlust Projekte scheitern in Deutschland - 2002: Microsoft verschiebt Windows ‚Net Server‘ erneut 12 Monate Verzug - 2003: Interpol-Neu für das Bundesinnenministerium 2,5 Jahre Verzug (60 Mio. Projekt) - 2005: Toll Collect Zeitverzug: Nachforderungen 5,1 Mrd. € wg. Einnahmenausfall - 2005: FISCUS: Einheitliche Software für die 650 Finanzämter Deutschlands – 250-900 Mio. Verlust - 2006 A2LL: Verwaltungssoftware für die Vergabe des Arbeitslosengeld II: Bundesagentur für Arbeit verlangt fünf Millionen Euro Schadenersatz vom Betreiber 12 Quellen: Programmierung verteilter Systeme Institut für Informatik; Universität Augsburg http://www.cio.de/schwerpunkt/g/gescheiterte-IT-Projekte.html http://schwarzbu.ch/artikel/date/2008/04/13/title/gescheiterte-it-grossprojekte-der-regierung/index.html

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (III/IV) 75% aller Projekte erreichten nicht die gesetzten Ziele - 43% ungeplante Kosten - Mitarbeiter und Manager wissen bereits 1-2 Monate vor Abbruch, dass nichts mehr zu retten ist. - 75% aller Unternehmen prüfen laufende Projekte nicht auf Sinnhaftigkeit der Fortführung. - 60% aller IT Manager erhalten kein Projektmanagementtraining. Und heute? 13 Quelle: Gartner Research Notes # TU-11-0029; #SPA-13-5755; Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, www.iqpc.com, 2002www.iqpc.com Wie war die Situation 2002

Quelle: Gartner Research Notes # TU-11-0029; #SPA-13-5755; Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, www.iqpc.com, 2002www.iqpc.com 14 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (IV/IV)

Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM) Es gibt weltweit präsente Verbände, die sich um eine Standardisierung des Projektmanagements bemühen. Dies betrifft nicht nur die IT Disziplin sondern auch die Ingenieurwissenschaft und Wirtschaftswissenschaft und Drei der bekanntesten sind: Das amerikanische Project Management Institute (PMI) mit der PMP-Zertifizierung Starke Verbindung mit praktischen Anforderungen – Qualtätsfokus Das britische Office of Government Commerce (OGC) mit der Prince-2-Zertifizierung Verwaltungsorientiert – Businesscase-Fokus Die International Project Management Association (IPMA) mit der IPMA-Zertifizierung Moderativer Ansatz – Fokus auf soziale Aspekte Diese Verbände bieten Zertifizierung auf unterschiedlichen Levels an. 15

Einsichten und Aussichten Projektrisiken - Unklare fachliche Anforderungen - Unrealistische zeitliche Vorgaben - Unzureichende Lösungsarchitektur - Unklare Schnittstellen (techn. u. organisatorisch) - Mangelnde Beteiligung der Endbenutzer - Fehlendes Risikomanagement - Unzureichende Meilensteinplanung - Änderungen der Zielvorgaben - Unzureichende Ressourcenfreigabe - Zu geringe Management-Unterstützung - Unkenntnisse über Projektmanagement - Mangelndes Commitment der Projektteilnehmer 16 unser Thema...

Projektdefinition 18 Wenn Vorhaben in Unternehmen spezifische Merkmale aufweisen, wie - Einmaligkeit, - Neuartigkeit, - Besitz eines definierten Ziels bzw. einer Zielvorgabe, - Befristung, - Komplexität, - Erfordernis der Beteiligung mehrerer Personen, - und abgegrenzt zu anderen Vorhaben sind, so sprechen wir von einem „Projekt“. Alle anderen Aufgaben sind „Linienaufgaben“.

Mission IT Um den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen in Unternehmen verschiedenste Aufgaben durchgeführt werden. IT in Unternehmen dient dazu, Geschäftziele zu unterstützten, sei es Wachstum, Verminderung der Kosten oder Kundenzufriedenheit. Beispiel: BANK 19 RTB Run The Bank CTB Change The Bank OTB Optimize The Bank IT

Projekte unterstützen die Erfüllung der Geschäftstätigkeit (Business) eines Unternehmens 20 Geschäft Markt Geschäfts- analyse IT-Projekte Betrieb

Methodischer Ablauf 21 Geschäfts - analyse IT-Projekte Betrieb Initiierung, Planung (inception) 1234 Konzeption, Entwurf (elaboration) Durchführung, Verfolgung (construction) Betriebs- einführung, Abschluss (transition)

22 Linienorganisation und Projektorganisation Kernteam Projektteam Kunden interne MA externe MAzeitweilige MA Lenkungsausschuss

Einbettung von Projekten in Unternehmen Unternehmen unterschiedlicher Rechtsform... - GbR, OHG, GmbH, KG, AG, - Vereine, - Stiftungen, - Behörden, -.... bedienen sich unterschiedlicher interner Organisationsformen zur Durchführung von Projekten: - Linien – Projektorganisation - Stablinien – Projektorganisation - Matrix – Projektorganisation - Reine Projektorganisation - Projektgesellschaften 23

Linien – Projektorganisation Keine eigene Projektorganisation! Projekt wird einem Funktionsbereich zugeordnet und dort abgewickelt. Projektleiter berichtet an Leiter des Funktionsbereichs. Vorteile / Nachteile ? 24 OE 2 Anwendungsentwicklung ServerbetriebProzesskoordinationDatenserviceSystemarchitektur OE 3 Produktion OE 4 Betriebswirtschaft und zentrale Dienste ÓE 5 Vertrieb und Service OE 1 Unternehmenssteuerung (board of directors) Kernteam Projektteam

Stablinien – Projektorganisation Projekt wird einem übergeordneten Funktionsbereich zugeordnet. Projektleiter erhält dem Funktionsbereichs zugeordnete Stabsstelle. PL koordiniert Aufgabenzuteilung und überwacht Projektfortschritt. PL steuert ggfs. über Eskalation. Vorteile / Nachteile ? 25 Kernteam Projektteam PL

Matrix – Projektorganisation Eigene Projektorganisation in der Linie verankert. Projekt wird einem eigenen Funktionsbereich zugeordnet. Projektleiter berichtet an Leiter des eigenen Funktionsbereichs. Projektmitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen. Vorteile / Nachteile ? 26 OE 2 Anwendungsentwicklung ServerbetriebProzesskoordinationDatenserviceSystemarchitektur OE 3 Produktion OE 4 Betriebswirtschaft und zentrale Dienste ÓE 5 Vertrieb und Service Kernteam Projektteam PL OE 6 Projektmanager OE 1 Unternehmenssteuerung (board of directors)

ServerbetriebProzesskoordinationDatenserviceSystemarchitektur Unternehmenssteuerung Reine Projektorganisation Eigene Projektorganisation mit eigenen Mitarbeitern. Mitarbeiter sind für die Projektdauer aus ihrem jeweilige Bereich ausgegliedert. Mitarbeiter berichten ausschließlich an den Projektleiter. Vorteile / Nachteile ? 27 OE 2 Anwendungsentwicklung OE 3 Produktion ÓE 5 Vertrieb und Service OE 1 (board of directors) PL 1PL 2 OE 6 Projektmanager

Projektgesellschaften Projektorganisation in eigener Gesellschaft Projektmanager ist Unternehmensleiter Mitarbeiter werden (nur) für das Projekt eingestellt. Outsourcing-Ansatz Vorteile / Nachteile ? 28

Vergleich der internen Organisationsformen 29 Linien – Projektorganisatio n Stablinien – Projektorganisation Matrix – Projektorganisation Reine Projektorganisation Projekt- gesellschaften Charakter eingebettet in LiniePL als Koordinator eigene Organisationshoheit zugeordnete MA in Vollzeit PM als Unternehmer Kompetenz PL rein fachlich lokal Einfluss über Eskalation übergreifende Fachverantwortung Personal- und Fachverantwortung MA sind Angestellte Flexibilität nur lokalgeringhochsehr hoch sehr hoch aber begrenzt durch Rechtsform Größe der Projekte kleinklein und strategischmittelsehr großmaximal Vorteile (u.a) klare Kompetenzregelung flexible MA-Auslastung Sachkompetenz wird optimal genutzt uneingeschränkte Verfügung über Ressourcen klare Regelungen der Kompetenzen auf allen Ebenen Nachteile (u.a) Zusammenarbeit mit anderen Org. Einheiten schwierig Koordination ersetzt Steuerung KompetenzkonflikteFreistellung der Kompetenzträger schwächt Linie Personalbelastungs- spitzen nicht flexibel ausgleichbar

Nothing can stop automation 30

Einstellungen zur Projektarbeit Die „Macher-Haltung“ - nicht so lange diskutieren - schnell anfangen, wir haben Zeitdruck - nur Ergebnisse zählen - Wir sind intelligente Macher, die Details klären wir zwischendurch. Die „Planer-Haltung“ - Wir investieren in die frühen Projektphasen. - Wir handeln nicht nur, wir denken auch über die Bedingungen unter denen wir handeln nach. - intensive Klärung der Gegebenheiten und Randbedingungen - Konfliktherde werden frühzeitig identifiziert. - Erst nachdem Einigkeit herrscht wird konsequent umgesetzt. 32 Frage: Welche Vor- und Nachteile haben die unterschiedlichen Ansätze?

Arbeitsteilung hat die Menschen auseinandergeführt, Projektmanagement muss sie wieder zusammenführen. Einführung Projektmanagement 33 Projektmanagement beinhaltet: eine eigene Organisationsform firmen- und hierarchie- übergreifende Kooperation und Information Festlegung und Überwachung von Schnittstellen Festlegung von Rollen Beherrschung von Prozessen Konfliktmanagement Gestaltung von Lernprozessen Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen Einsatz von Werkzeugen und Methoden

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (I/IX) 34 Projektmanagement wird als besondere Arbeits- und Organisationsform begriffen und von allen Beteiligten unterstützt. fachliche Qualifikation Akzeptanz passende Projektorganisationsform Autorität Engagement

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (II/IX) 35 Projektmanagement beinhaltet eine übergreifende Kooperation und Information. Kommunikation und Reporting Auswahl der Projektmitarbeiter Entscheidungsprozesse Abstimmungen Aufbau von Netzwerken P Beteiligte Abt. / Projekte Unternehmen

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (III/IX) 36 Festlegung und Überwachung von Schnittstellen SLA‘s Aufgabenverteilung Verfügbarkeit v. MA Berichtswege Ressourcen P Management KundeLieferant MA

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IV/IX) 37 Festlegung von Rollen Entscheidungskompetenz Festlegung von Prioritäten Rollenwechsel Verantwortung Kernteam Projektteam Projektmanager Projektleiter Sponsor

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (V/IX) 38 Beherrschen von Prozessen Meilensteine Phasenmodell Änderungssteuerung Risikomanagement Fokussieren (Scoping) Prozessverfolgung Kosten/Nutzen Verlauf Change Management

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VI/IX) 39 Konfliktmanagement Machtkonflikte Zielkonflikte Vorgehenskonflikte Qualifikation Ängste Rollenkonflikte Interessen Strategien der Konfliktvermeidung / Bewältigung

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VII/IX) 40 Gestaltung von Lernprozessen systematische Auswertung kontinuierliche Verbesserung Qualitätsmessung Fehleranalyse Erfahrungsberichte (lessons learned) Qualitätsmaßstab vorbildliche Lösung (best practice) Vergleich mit Anderen (benchmarking)

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VIII/IX) 41 Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen Konzeptionelle Grenzen Paradigmenwechsel Helikopterperspektive „thinking out of the box“ Gezielter Regelbruch neue Pfade Routine hinterfragen Quelle: http://home.arcor.de/fra.f/galerie/am/brueg el_pieter/Der%20Turm%20zu%20Babel,% 201563.html

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IX/IX) 42 Einsatz von Werkzeugen und Methoden Meilensteinplanung Projektstrukturpläne Kostenschätzungsmethoden Zeitschätzverfahren Ressourcenplanung Phasenkonzepte

Projektmanagement im Unternehmensprozess (I/IV) 43 Projektmanagement Auftragsmanagement Lebenszyklusmanagement Auftragsmanagement: „Die richtigen Dinge tun“ Projektmanagement: „Die Dinge richtig tun“ Lebenszyklusmanagement: „Auf Richtigkeit überprüfen“

Projektmanagement im Unternehmensprozess (II/IV) Auftragsmanagement - Projekte vor Beginn fachlich bewerten - Projekte priorisieren - Die richtigen Projekte starten. - Das Projektportfolio des Unternehmens (-bereiches) steuern. 44 P r o j e k t a n t r ä g e Projekte Projektportfolio Projektantrags- verfahren Auswahlkriterien - strategische Bedeutung - operative Notwendigkeit - betriebswirtschaftlicher Nutzen - Ressourcenverfügbarkeit

Projektmanagement im Unternehmensprozess (III/IV) Projektmanagement - Den Erfolg der Projektarbeit sicher stellen. - Den Auftrag genau klären. - Das Projekt, die Projektplanung sorgfältig überwachen. - Bei Abweichungen vom Meilensteinplan gegensteuern oder eskalieren. - Das Umfeld für das Projekt gewinnen. - Die Integration der Projektergebnisse sicher stellen. - Das Projekt ggfs. stoppen. 45

Projektmanagement im Unternehmensprozess (IV/IV) Lebenszyklusmanagement - Das Produkt oder den Prozess kontinuierlich warten, pflegen und optimieren. - Entscheiden, wann die jetzige Lösung außer Dienst gestellt wird und durch eine neue ersetzt werden soll. 46

48 Fachliche Aspekte Abläufe, Methoden & Tools Projektaufbau- Organisation Rollen Gremien Kompetenzen Verhalten Kommunikation Teamprozesse Konflikt Macht Unternehmenskultur Projektkultur Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit

49 Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit Fachliche Aspekte Abläufe, Methoden & Tools Projektaufbau- Organisation Rollen Gremien Kompetenzen Verhalten Kommunikation Teamprozesse Konflikt Macht Unternehmenskultur Projektkultur Firmenstandard „weiche“ Faktoren „harte“ Faktoren

50 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (I/VI) Sowohl die Projektkultur als auch die Unternehmenskultur sind eingebettet in die Regeln des jeweiligen Kulturraums. Offenheit bei Fragestellungen und Problemen Offenheit im Umgang mit Vorgesetzten und Mitarbeiter Möglichkeiten der Eigeninitiative Geschlechtsspezifische Einschränkungen Verständnis für internationale Unterschiede Kultur der Verbindlichkeiten Kultur der Flexibilität in...  Strukturen  Prozessen  Verhaltensweisen  Lernprozesse  Belohnung und Strafe

Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur Begrenzter Freiraum Begrenzung durch verfügbare Ressourcen Arten der Kommunikation - 4-Augen Gespräch - Im Meeting - Am Telefon - E-Mail - Brief - Über „nicht Anwesende“ 51 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (II/VI)

Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur Einsatz von kontinuierlichen Rückmeldungen (feedback) Gemeinsame Veranstaltungen (social events) „Belohnungen“ (incentives - hard work & fun) & „Bestrafungen“ Umgang mit Konflikten Loyalität nach innen und außen Einsatz von Technologien 52 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (III/VI)

Konfliktpotenzial: Projektkultur vs. Unternehmenskultur Projekt als Bedrohung - Ressourcen - Aufmerksamkeit des Managements - Veränderung der Machtverhältnisse Projektkultur als Bedrohung - Andere Organisationsstruktur - Andere Form des Mitarbeitereinsatzes - Interne Mitarbeiter & externe Mitarbeiter - Andere Beziehungs- und Kommunikationsstruktur - Überwindung von Fachbereichsgrenzen 53 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (IV/VI)

Unterschiede zwischen Projekt- und Unternehmenskultur 54 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (V/VI) Problem-/ Konflikthäufigkeit niedrig hoch klein groß Unterschiede zwischen Unternehmens- und Projektkultur

Eigenständige Unternehmenskultur Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur. mindestens vier Einflussgrößen - schriftlich fixiert in Anweisungen, Regelbüchern, Organisationshandbüchern, etc. - mündlich tradiert - praktisch gelebt bzw. erlebt - als Unternehmensleitlinien oder Unternehmensphilosophie festgelegt 55 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (VI/VI) Die Unternehmenskultur ist von entscheidender Bedeutung für die Möglichkeiten der Projektorganisation.

Definition: Unternehmensleitlinien beschreiben die Grundlagen für die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens oder Konzerns. basieren auf Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen der Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen prägen das Erscheinungsbild eines Unternehmens beschreiben die Art und Weise wie ein Unternehmen Aufgaben angeht und Probleme löst 56 Entwicklung einer Unternehmenskultur (I/IX) Unternehmensleitlinien beschreiben ein Ideal!

Beispiel: Volkswagenkonzern Die idealen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Volkswagen haben ein "M4-Profil": mehrfachqualifiziert, mitgestaltend, mobil und menschlich. Daraus werden sieben Konzernleitlinien abgeleitet. 57 Entwicklung einer Unternehmenskultur (II/IX )

Kundennähe Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund! Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen unserer Kunden! 58 Entwicklung einer Unternehmenskultur (III/IX) Frage: Wer sind die Kunden?

Entwicklung einer Unternehmenskultur (IV/IX) Frage: Gilt der Respekt nur gegenüber der Leistung? Respekt Wir achten die Leistungen anderer – unserer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Geschäftspartner und Wettbewerber! Hierarchie korrigiert nur im Ausnahmefall die Kompetenzentscheidung! 59

Entwicklung einer Unternehmenskultur (V/IX) Frage: Was ist ein Wert? Frage: Was ist ein Prozess? Werte schaffen Add values or don‘t do it! Die Aufgabe der Funktionen ist die Unterstützung der Prozesse! 60

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VI/IX) Frage: Was kann dieser Leitgedanke für eine Projektkultur bedeuten? Verantwortung Wir geben Freiraum, fordern Freiraum und nutzen Freiraum! Unsere Ziele sind ehrgeizig, die Planungsannahmen realistisch und die Berichte ehrlich! 61

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VII/IX) Frage: Sind die Konzernleitlinien mit den langfristigen Ziele des Unternehmens gleichzusetzen? Nachhaltigkeit Wir berücksichtigen in unserem täglichen Handeln die beschlossenen, langfristigen Ziele des Unternehmens! Jeder Top-Manager macht sich zum Mentor von Zukunftsthemen! 62

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VIII/IX) Frage: Was ist ein persönliches Erfolgserlebnis für Sie? Höchstleistung Erstklassige Ergebnisse können wir nur erreichen, wenn jeder Einzelne hohe Ansprüche an sich selbst stellt! Höchstleistung, persönliche Erfolgserlebnisse und Gesundheit gehören zusammen! 63

Entwicklung einer Unternehmenskultur (IX/IX) Frage: Ideen und Konzepte für was? Erneuerungsfähigkeit Ich kämpfe für meine Ideen und bin offen für die Ideen anderer. Wir ruhen uns nicht auf unseren Erfolgen aus, sondern entwickeln konsequent neue Ideen und Konzepte. 64

65 Groucho Marx Quelle: http://st-james.hubpages.com/hub/Was-There- Anyone-Funnier-Than-Groucho-Marx

Beispiel 1: Projektkultur Liebe Kollegin, lieber Kollege, alle internen und externen Mitarbeiter im Programm Basel II IT begrüßen Sie herzlich bei der Volkswagen Bank. Dieses Programm läuft seit Anfang 2004 und besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Kunden, den Kolleginnen und Kollegen aus den Fachbereichen sicher zu stellen, dass die Anforderungen der Europäischen Union an das Kreditwesen für unser Haus entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden. Lassen Sie sich von der Größe dieses Vorhabens mit einer Vielzahl von hoch qualifizierten und hoch engagierten Mitarbeitern nicht abschrecken. Stellen Sie jedem jede Frage, die Sie zum Verständnis der Prozesse und zur Erfüllung Ihrer spezifischen Arbeit benötigen. Sie selbst sind zu uns gestoßen, weil Ihre Kenntnisse und Ihre Beiträge für die Erfüllung unserer gemeinsamen Aufgabe von entscheidender Bedeutung sind. Aus diesem Grunde erwarte ich von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz und einen Blick für das Notwendige. Noch wichtiger ist Ihre Bereitschaft zur offenen und schnellen Kommunikation und zur guten Zusammenarbeit mit anderen. Sie werden schnell feststellen, dass Sie in einem Team arbeiten, das sowohl diese Bereitschaft als auch Ihr spezifisches Wissen sehr zu schätzen weiß. Für Ihre Entscheidung zusammen mit uns an unseren gemeinsamen Zielen zu arbeiten, danke ich Ihnen schon heute. Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, stehe ich Ihnen gerne jederzeit zur Verfügung. Für heute wünsche ich Ihnen eine gute Einarbeitung und hoffe, diese Mappe hilft Ihnen ein wenig dabei, einen guten und schnellen Einstieg zu finden. Ihr Karl Teille 66 Vorwort zu einer Willkommensmappe für neue Mitarbeiter (Vorschlag 1)

Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen, unser Unternehmen begrüßt Sie als neue Mitarbeiter im Projekt. Dieses Projekt besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, für unser Unternehmen sicher zu stellen, dass alle Anforderungen entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden. Dieses sehr große Projekt mit über hundert Mitarbeitern ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Ihre Aufgabe ist es ausschließlich diesen Erfolg sicher zu stellen. Ihr direkter Vorgesetzter kennt alle hierzu notwendigen Schritte und Verfahren. Stellen Sie Ihrem Vorgesetzten alle Fragen, die Sie zur erfolgreichen Erledigung Ihrer Aufgaben brauchen. Bedenken Sie aber: Zeit ist Geld. Bei der Größe des Projektes können und müssen Sie nicht alles wissen: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Wenn alle Rädchen effizient ineinander greifen, wird der Erfolg des Projektes sichergestellt sein! Wegen der entscheidenden Bedeutung dieses Projektes erwartet unser Unternehmen von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz. Gehen Sie dabei mit allen Arbeitsmitteln sorgfältig um: Das Budget Ihres Vorgesetzen ist begrenzt. Bei Beachtung dieser Regeln werden Sie schnell in Ihrem Team und in unserem Projekt akzeptiert werden. Betrachten Sie Ihre Auswahl für dieses anspruchsvolle Projekt als ein verpflichtendes Privileg. Wir erwarten von Ihnen eine schnelle Einarbeitung! In dieser Mappe finden sie hierzu alle Verfahrensanweisungen und Regeln. Beachten Sie diese während der gesamten Projektlaufzeit! Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, wenden Sie sich an Ihren Vorgesetzten! 67 Beispiel 2: Projektkultur Vorwort zu einer Willkommensmappe für neue Mitarbeiter (Vorschlag 2)

Vergleich von Projektkulturen 68 Frage: Welche Projektkulturen stellen Sie fest? Frage: Worin bestehen die Unterschiede? Frage: Welche Projektkultur gefällt Ihnen besser? Frage: Welche Projektkultur ist erfolgreicher?

Die Meinung eines Experten Negative Verstärkung Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen. Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist. Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muss man seine Drohung womöglich wahr machen. Tom deMarco in: „Der Termin“ 69 Frage: Ist „Zuckerbrot und Peitsche“ nicht besser als nur „Zuckerbrot“?

Erfolg eines Projektes: Projektziele im Magischen Quadrat P r o j e k t z i e l e QualitätQuantität Projektdauer Ressourcen / Budget 71

Quantität Quantität bezeichnet den gewünschten mengenmäßigen Leistungsumfang. Quantität ist direkt messbar (Stückzahl, Produktionsgewicht, etc.). Die Festlegung der Quantität ist essentieller Teil des Projektauftrags. Sinnvollerweise wird die Beschreibung der Quantität oft ergänzt durch eine Beschreibung dessen, was nicht zum Projektauftrag gehört. 72

Qualität Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen. Maximale Qualität ist in den seltensten Fällen das gewünschte Ziel. Die gewünschte Qualität ist in jenem Fall zu definieren. Dialektisches Prinzip: Umschlagen qualitativer Größen in quantitative Größen 73

Projektdauer Die Festlegung des Lieferzeitpunkts der zu liefernden Quantität in einer der festgelegten Qualität ist ebenfalls essentieller Bestandteil des Projektauftrags. Zeitliche Festlegungen - Start und Endtermin - Laufzeit des Projektes nach Projektstart - Meilensteine - Projektunterbrechungen/Auszeiten - Kritischer Pfad 74 Zeit S M1 M2 M3 M4M6M8 M7 M5 Z

Don‘t set too ambitious deadlines 75 Quelle: http://www.hart-steuerbord.de/

Ressourcen/Budget Ressourcen – Alle zur erfolgreichen Durchführung des Projektes benötigten Entitäten - Hardware - Software, Lizenzen - Räume, Raumausstattung - Qualifizierte Mitarbeiter - etc. Budget - Geplante Projektkosten - Verantwortung des Projektleiters/Projektmanager - u.U. Budgetreserven (Puffer) zur Abdeckung von Mehrbedarf 76

Projektziele Eigentlichen Mehrwert für das Unternehmen Voraussetzungen für weitere Projekte oder Vorhaben Projektziele manifestieren sich in quantifizierten Zielgrößen -Quantität -Qualität -Projektdauer -Ressourcen/Budget Die Zielgrößen haben entscheidenden wechselseitigen Einfluss aufeinander! Aus den Zielgrößen resultieren Fragestellungen, die vor Projektstart spätestens zum „Kickoff“ zu klären sind! 77 QQ ZB

Kernpunkte des Projektauftrag (10W-Fragen) Warum? Warum wird das Projekt durchgeführt (Zielsetzungen, Hintergründe)? Was? Was muss gemacht werden (spezifische Projektziele)? Wie? Wie soll vorgegangen werden (Werkzeuge, Ressourcen)? Wo? Wo wird am Projekt gearbeitet (Standort)? Wer? Wer arbeitet mit (Zusammensetzung: Kernteam, Projektteam, PL, PM, Sponsor)? Wen berücksichtigen? Zu welchen Bereichen, Abteilungen, Partnern existieren beachtenswerte oder notwendige Schnittstellen? Wann? Wann wird mit dem Projekt begonnen (Kickoff, Endtermin, Meilensteine)? Wie viel? Wie viel wird das Projekt kosten? Wie gut? Welche Qualitätsziele müssen erreicht werden? Was nicht? Was gehört nicht zum Projektauftrag (explizite Abgrenzung)? 78

Projektphasen und Meilensteine Die Idee: Ein (großes) Projekt wird in überschaubaren Teilzielen geplant und realisiert. Meilensteine: - überprüfbares Zwischenergebnis (Termin, Inhalt, Qualität, Kosten) - Entscheidungspunkt im Projektverlauf Entscheidungsgrundlage des Auftraggebers: - Genehmigung der nächsten Phase - Nachbesserung der letzten Phase - Wiederholung der letzten Phase - Projektunterbrechung und Redesign des Gesamtprojektes - Projektstop/Projektabbruch 79

Aufrags- klärung Grob- konzept Fein- konzept Reali- sierung Ein- führung Ab- nahme Minimales Meilensteinkonzept 80 Projekt- anstoß Projekt Genehmi- gung Freigabe Lösungs- richtung Konzept- freigabe Freigabe Realisier- ungs- ergebnis Inbetrieb- nahme Entlastung des Projekt- teams

Projektphasen als Teil eines Unternehmensprozesses 81 informelle Phase des Projektes - systematische Projektplanung - Festlegung der Architektur operative Projektdurchführung Meilensteine Kickoffoperativer Projektstart Projekt- abnahme Einsetzen - Projektleiter - Planungsgruppe - Buinessplanung - Grobplanung Analyse – Design – Realisierung – Test Projektübergreifendes Management Konzeptionelles Projektmanagement Operatives Projektmanagement

Die Projektvereinbarung Spätestens zur Projektgenehmigung wird eine Projektvereinbarung benötigt: 82 Zusatzvereinbarung  Pflichten und Rechte des Projektleiters  Kapazitätszusagen  Rollen- und Rechte  Festlegung der Projektbeteiligten  organisatorische Anbindung des Projektleiters  organisatorische Anbindung des Projektteams  Kriterien zur Leistungs- bewertung des Projektleiters Projektauftrag  Anlass für das Projekt  Projektziele  wirtschaftlicher Nutzen  Zeitrahmen  Budget  Festlegung der Gremien  Projektleiter  Risikoanalyse

Der Projektstatusbericht Mindestens zum Ende eines jeden Meilensteins wird ein Projektstatusbericht benötigt: 83 Projektstatusbericht erzielte Ergebnisse Vorschau auf folgende Schritte Einhaltung des Zeitplans Prognose des weiteren Zeitbedarfs Prognose des benötigten Budgets Verbrauchte Ressourcen Aktualisierung der Kapazitätsplanung Risikoliste anstehende Managemententscheidung Projektstatusbericht Projekt: ___________ Datum: XX.XX.XXXX Meilenstein: _______ Quantität Termine Kosten Qualität

Neun Disziplinen des Projektmanagements (PM) 1.Integrationsmanagement 2.Inhalts- und Umfangsmanagement 3.Personalmanagement 4.Beschaffungsmanagement 5.Zeitmanagement 6.Kostenmanagement 7.Qualitätsmanagement 8.Kommunikationsmanagement 9.Risikomanagement QualitätQuantität Projektdauer Ressourcen / Budget P r o j e k t z i e l e

Disziplinen des Projektmanagement im Vergleich mit PMP (PMI) 1.Integrationsmanagement 2.Inhalts- und Umfangsmanagement 3.Personalmanagement 4.Beschaffungsmanagement 5.Zeitmanagement 6.Kostenmanagement 7.Qualitätsmanagement 8.Kommunikationsmanagement 9.Risikomanagement PM Disziplinen (VL TU BS) Project Integration Management Project Scope Management Project Human Resource Management Project Procurement Management Project Time Management Project Cost Management Project Quality Management Project Communication Management Project Risk Management PMP Disciplines (PMI) Das Project Management Institute (PMI) ist ein internationaler Projektmanagementverband der 1969 in Pennsylvania (USA) gegründet wurde. Das Institut hat einen PM Standard entwickelt und vergibt den Project Management Professional (PMP SM ) Titel. Weltweit sind über 650.000 Mitglieder in fast 200 Ländern zertifiziert. (Verg. Kapitel 1: „Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM)“)

Erste PM Disziplin: Integrationsmanagement Koordination der verschiedenen Teilaufgaben des Projektes Umsetzung der Projektmanagementstandards Festlegung der „Projektspielregeln“ Ressourcenverteilung und Überwachung Abstimmung mit Interessenvertretern (Stakeholdern) und Auftraggebern 87 Projektleiter und PMO – Project Management Office repräsentierende Instanz im Projekt

Zweite PM Disziplin: Inhalts- und Umfangsmanagement (Scoping) Abstimmung der Projektziele Überwachung der Einhaltung der gesetzten Projektziele Abstimmung der notwendigen Zieländerungen (Change Requests) Eskalation Anstoßen der Änderungssteuerung! 88 Projektleiter und PMO – Project Management Office repräsentierende Instanz im Projekt Projekt- statusbericht

Änderungssteuerung als Teil des Scopings Was ist die Änderungssteuerung? Die Änderungssteuerung ist die wichtigste PM-Disziplin des Inhalts- und Umfangsmanagements (Scoping) zur Projektlaufzeit. Sie verändert mit der Zustimmung oder auf Wunsch des Kunden die Projektziele. Sie beschreibt einen Prozess, der auf das Managen von Veränderungen (Change Requests) ausgerichtet ist. „Steuern” heißt in diesem Zusammenhang:  Identifikation der Veränderung  Bewertung, ob und in wie weit die Veränderung den Projektumfang beeinflusst.  Die Implementierung von erforderlichen Strategien/Maßnahmen zur Anpassung des Project Scope an die gegebene Veränderung. 89 Hinweis: Das Thema wird in „Kapitel 8 - Änderung der Projektziele„ in Bezug auf das Magische Quadrat noch einmal gesondert betrachtet.

Änderungssteuerung und der Projektauftrag Was ist der Project Scope? Der Project Scope spezifiziert den Projektauftrag und legt den im Rahmen des Projektes zu erbringenden Leistungsumfang verbindlich fest; d. h. er definiert die wesentlichen Aktivitäten, Produkte und Services. Im Project Scope werden auch die Projektvoraussetzungen und –Bedingungen festgelegt (Verantwortlichkeiten, Projektmethodik, Prozesse, Mitwirkungspflichten Dritter, etc.). 90

Änderungssteuerung: Abgrenzung Die Änderungssteuerung bezieht sich auf Änderungen, die Auswirkungen auf den Projekt Scope haben: Anstieg des geplanten Projektaufwandes Reduzierung des Projektaufwandes Veränderungen der Projektarbeit - Technologische Veränderungen - Änderungen in der Aufbauorganisation des Unternehmens - Änderungen der Prozesse - Neue Anforderungen durch den Gesetzgeber Zeitliche Veränderungen - Fehleinschätzung des Aufwands - Mangelnde Zulieferung - Ungenaue Anforderungen - Qualitätsprobleme - Erhöhte Testaufwände 91

Änderungssteuerung: Vorgehensweise Umgang mit ungeplanten Änderungen Erkennen und Bewerten der Änderungsanforderungen -Zeit: Meilensteine, Einsatztermine etc. -Kosten: Realisierungsaufwand, Lizenzen, Hardware etc. -Ressourcen: Verfügbarkeit der Ressourcen für die Umsetzung -Gesamtarchitektur: Änderungen im Geschäftsprozessablauf und IT- Architektur -Projektrisiken 92 Frage: Wieso verlangt gerade die Änderungssteuerung nach einer strukturierten Koordination und Verwaltung der Änderungsanforderungen ?

Übergreifender Analyseprozess der CR Anforderungen Änderungssteuerung: Vorgehensweise Systematisches erfassen der geänderter Projektanforderungen Bewertung eines Change-Requests (CR) -Analyse, Bewertung der Änderungsanforderungen -Dokumentation der Änderungsanforderungen und deren Status -Kosten-/ Nutzen Analyse -Genehmigung / Ablehnung Umsetzung -Erteilung des Umsetzungsauftrags -Bereitstellung der benötigten Ressourcen -Dokumentation / Kommunikation -Erfassung des gesamten CR -Bericht an PMO / PL über Veränderung des Project Scope 93

Change-Requests und Ihre Auswirkung im Projektverlauf 94 Zeit Anzahl der CRs Die Kosten der Umsetzung eine Change-Requests hängt ab von der benötigten Maßnahme und der aktuellen Projektphase P3 P2 P1

Änderungsantrag registrieren Voranalyse Ent- scheidung Entscheidung zusätzl. Budget Terminanpassung Prozessmanagement PMO/ UPL Projektlenkungs-ausschuß Basel II Projektleiter UPL Projektleiter Änderung wird von PL ohne zusätzlich. IT Budget bzw. kritische Terminverschiebungen akzeptiert Analyse und event. Alternativlösungen plus Indikation für Kosten/Ressourcen, Zeit Projekt- Büro Konsolidierung der Ergebnisse UPL / PMO / QS UPL (CR-Owner) PMO Planung für CR-Umsetzung / Koordination der Umsetzung Änderungsantrag formulieren PMO / Fachliche Teilprojekte Änderungsantrag formal überprüfen QS Verfolgung / Umsetzung, Realisierung PMO / Prozessmanagement/ QS. 1 2 Auf Basis der Voruntersuchung ist keine Entscheidung möglich; es muss eine weiterführende Analyse durchgeführt werden. 2 1 Die Voranalyse ergab, dass der Änderungsauftrag zu keiner Scope-Änderung für das Projekt führt, d.h. die Änderung führt zu keiner Veränderung in den Dimensionen „Leistungsumfang/Qualität“, „Zeit“, „Kosten/Ressourcen“. abgelehnt Kosten-Nutzen-Analyse OK? Nein Ja Eskalation Stellungnahme Architektur relevant abgelehnt Stakeholder Info PA Info 95 Änderungssteuerung Prozess im Programm Basel II der FS AG Ablaufdiagramm eines Change-Requests Prozesses

Dritte PM Disziplin: Personalmanagement Anfordern und Auswählen qualifizierter Mitarbeitern Berücksichtigung von - Fähigkeiten und Interessen - Verfügbaren Kapazitäten - Budget - Verhältnis interner und externen MA Zuordnung von Mitarbeitern und Aufgaben Teamintegration 96 Projekt- resp. Unterprojektleiter und PMO repräsentierende Instanz im Projekt

Vierte PM Disziplin: Beschaffungsmanagement Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten Einbindung neuer externerer oder interner Mitarbeiter in Abstimmung mit dem Personalmanagement Enge Abstimmung mit dem Kostenmanagement Frühzeitige Erfassung benötigter Ressourcen Abstimmung mit „Einkauf“ Nutzung oder Aufbau von Rahmenverträgen 97 Projekt- und Unterprojektleiter, PMO und Kostenmanagement repräsentierende Instanz im Projekt

Fünfte PM Disziplin: Zeitmanagement Einhaltung des Zeitrahmens Basis: Projektplan Abfordern der „Ampelberichte“ - Zeitaspekt Überwachung der Einhaltung der Meilensteine Eskalation beim Projektleiter bei sich abzeichnendem Terminverzug Aufzeigen von Zeitabhängigkeiten insb. des „kritischen Pfads“ 98 PMO und Risikomanagement repräsentierende Instanz im Projekt Projekt- statusbericht

Sechste PM Disziplin: Kostenmanagement Erfassung des Kostenverlaufs Basis: Projektplan Planungsgrundlage - Hardware-, SW-Kosten, Lizenzen - Personentage (PT) - Tatsächlich benötigte Werktage (FTE full time equivalent) - Tagessätze Abfordern der „Ampelberichte“ – Kostenaspekte Abstimmung mit, oder Übernahme des „Ressourcenmanagements“ Extrapolation der Kostenentwicklung Gesamtkostenanalyse (TCO – total cost of ownership) 99 PMO und Risikomanagement repräsentierende Instanz im Projekt Projekt- statusbericht

Siebte PM Disziplin: Qualitätsmanagement Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen (s.o.) Der Prozess zur Planung, Steuerung und Kontrolle wird QM – Qualitätsmanagement genannt. Unternehmen können ihre Prozesse qualitätssichern bzw. zertifizieren lassen: -Normfamilie EN ISO 9000ff -Zertifizierungsaudit bewertet Organisationen bzw. Unternehmen -Die Qualitätsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit, im Rahmen der durch das Qualitätsmanagement überwachten Geschäftsprozesse, Qualität sicher zu stellen. 100 Projekt- statusbericht

TQM - Total Quality Management Die Bedeutung, die der Qualitätskontrolle zugemessen wird, resultiert aus den Erfolgen des TQM - Total Quality Management. Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt. Qualität muss durch Messgrößen quantifizierbar werden. Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen. Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden. Qualitätsmanagement ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist. 101 Qualitätsmanagement führt nicht per se zu einem hochwertigen Produkt, da Qualitätsmanagement nur die Erreichung der vom Kunden vorgegebenen Produkt-Qualität steuert.

Qualitätsmanagementprozess Bei dem Qualitätsmanagementprozess ist zu unterscheiden zwischen... -Entwicklung der Qualitätsmanagementprozesse und der -Durchführung der Qualitätsmanagementprozesse Der Aufbau des QM ist eigenständig zu organisieren -Im Unternehmen durch externe Auditoren oder QM Abteilungen -Im Projekt durch entsprechende Stabsstellen 102 Stabsstelle QS repräsentierende Instanz im Projekt

Achte PM Disziplin: Kommunikationsmanagement Sicherstellung des Informationsflusses - Strukturierung von Informationen Aufbereiten und Versenden von relevanten Information - Innerhalb des Projektes - Aus dem Projekt an Stakeholder Planung von Meetings - Informationsrunden - Abstimmungsmeetings - Entscheidungsrunden Turnusmäßige Durchführung von Meetings oder bei Bedarf 103 auf allen Ebenen, durch alle Projektmitarbeiter repräsentierende Instanz im Projekt

Der Faktor „Zeit“ und die Kommunikation im Projektmanagement 104 Quelle: United Features Syndicate Inc. © SZ.de

Neunte PM Disziplin: Risikomanagement Frühzeitige Risikoanalysen Bewertung der Risiken - Potenzieller Schaden - Eintrittswahrscheinlichkeit Präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte Sowohl die Ursache als auch die Behebung der Risiken kann innerhalb oder außerhalb des Projektes liegen. 105 Projektleiter repräsentierende Instanz im Projekt

Begriffsklärung: „Risikomanagement“ Was ist ein Risiko? - Definition: „Risiko“ - möglicher Schaden oder Verlust - Ausgang ist unsicher - Akteure haben Handlungsmöglichkeiten Was ist Risikomanagement? - Definition: „Risikomanagement“ - Alle Aktivitäten in einem Projekt, die dazu dienen, mögliche Risiken - zu identifizieren, - zu analysieren, - zu bewerten, - entsprechende Gegenmaßnahmen vorzubereiten, einzuleiten und - deren Wirkung zu überwachen. 106

Analyse der Projekteigenschaften und Risiken: „Risikomanagement“ 107 Das-schaffen-wir-Mentalität! Uns interessieren Lösungen, keine Probleme! Hüte dich vor negativem Denken! Sei kein Spielverderber! Sprich ein Problem nicht an, es sei denn, du willst für seine Lösung verantw. sein! Was spricht gegen Risikomanagement? Wer spricht für Risikomanagement? „Sagen Sie mir, Hektor, was soll ich tun, um den Projekten die bestmöglichen Erfolgschancen zu verschaffen? … Geben Sie mir einen Tipp, einen einzigen.“ „Das ist also mein Geheimtipp: Ich würde die Projekte managen indem ich ihre Risiken manage.“ Tom DeMarco in: „Der Termin“

Risikomanagement & Krisenmanagement Was ist das Gegenteil von „Risikomanagement“? Definition: „Krisenmanagement“ - bekanntes oder unbekanntes Risiko ist eingetreten - Projektziele sind in Gefahr - außerordentliche Maßnahmen sind notwendig 108 Die Stunde des einsamen Helden ist da! Quelle: http://www.2wheels.cc/time-warp- rambo-first-blood-motorrad- verfolgungsszene.html

Risikoanalyse Welche Risiken können wir identifizieren? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Risiko eintritt? Wie hoch wird der Schaden möglicherweise sein? Wie hoch kann der Schaden im schlimmsten Fall sein? Gibt es Alternativen ohne dieses Risiko? Entstehen durch die Alternativen andere Risiken? Können mögliche Verluste reduziert oder ganz vermieden werden? Sind gegen dieses Risiko „Versicherungen“ möglich? 109

Identifikation von Risiken 110 Katastrophen- Brainstorming Kategorisieren Wahrscheinlichkeiten Analyse der Grundursachen R Gewinnbedingungen erfragen … G2 G1 … G2 G1 Aufdecken und Nutzen „verborgener“ ÄngsteAufdecken „widersprüchlicher“ Erwartungen Katastrophen BrainstormingFabel von Aesop: Gewinner-Kriterien-Analyse

Eine Fabel von Aesop zu der Gewinner-Kriterien-Analyse 111 Der Vater und die zwei Töchter Ein Vater hatte zwei Töchter. Die eine gab er einem Bauern, die andere einem Töpfer zur Frau. Nach einiger Zeit kam er zu der Frau des Bauern und fragte sie, wie es ihr gehe und wie die Dinge bei ihnen stünden. Sie antwortete, es fehle ihnen an nichts. Sie bitte die Götter nur darum, dass es Winter werde und zu regnen anfange, damit das Gemüse bewässert werde. Nicht viel später kam er auch zur Frau des Töpfers und fragte sie ebenso, wie es ihr gehe. Auch sie sagte, es fehle ihr eigentlich nichts, sie bete nur darum, dass das Wetter gut bleibe und die Sonne scheine, damit der Ton trocken werde. Da sagte der Bauer zu seiner Tochter: »Wenn du um schönes Wetter bittest, deine Schwester aber um Winterregen, mit welcher von euch soll ich dann mitbeten?« So geht es auch denjenigen, die zur selben Zeit Dinge tun, die unvereinbar sind: Sie nehmen natürlich in jedem Fall Schaden. Quelle: http://www.webergarn.de/fabeln/fabel.html

Change Management Change Management dient der Anpassung von Unternehmen, Bereichen oder Mitarbeiter an neue Gegebenheiten. Diese Gegebenheiten können sein: - neue Strategien - veränderte Zuständigkeiten - neue Systeme und Prozesse - neue Verhaltensrichtlinien Change Management ist weniger eine PM-Disziplin als eher ein eigenständiges Projekt oder ein wesentliches Teilprojekt eines größeren Programmes. Das Change Management ist die wesentliche Maßnahme bei der Begleitung eines kulturellen Wandels. 113

Change Management 114 Anzahl der Veränderungen Die Notwendigkeit eines aktiven und gesteuerten Change Managements hängt ab von der Anzahl der Veränderungen und der subjektiv empfundenen Qualität der Veränderung (Bedrohungspotential). Qualität der Veränderungen Change Management unkritisch Change Management notwendig Change Management kritisch oder nicht mehr bewältigbar Welcher Faktor ist darüberhinaus von entscheidender Bedeutung?

Rechtzeitiger Einsatz des Change Managements Veränderungen entstehen durch umgesetzte Projekte und Programme. Der richtige Einsatz des Change Managements, mindestens seiner Planung ist parallel zum Start der Veränderungs-Projekte/Programme. Wichtige Partner können sein: - Top Management (Sponsoren) - Unternehmensorganisation - Unternehmensstrategie - Personalwesen - Betriebsrat - Unternehmenskommunikation - Externe Managementberater (Coaches) - KVP - Kontinuierlicher Veränderungsprozess (falls etabliert) 115

P r o j e k t z i e l e QualitätQuantität Projekt- dauer Ressourcen / Budget Verschärfende Änderung der Projektziele während der Projektlaufzeit im Magischen Quadrat Qualitätsanforderungen werden verschärft Laufzeit wird verkürzt Projektumfang wird erweitert Projektbudget wird reduziert 117

Abhängigkeiten der Projektziele Änderungen der einen Zielgröße ist nur möglich durch Anpassungen in den anderen Zielgrößen. Die zugehörige PM Disziplin ist die Änderungssteuerung. Die Kosten der Umsetzung eines Change Requests (CR) hängen von der benötigten Maßnahme und der aktuellen Projektphase ab (s.o.). Extreme Anforderungsänderungen können u.U. nicht durch Anpassungen kompensiert werden. Bereitstellung von neuen Budgetmittel sind selten allein ausreichende Maßnahmen. 118

Änderung der Projektziele im Projektverlauf Zeitpunkt der Projektänderungen: Wann und durch wen werden die Zielgrößen im magischen Quadrat geändert ? 119 Beeinflussbarkeit Projektfortschritt Zeit Beinflussbarkeit in Relation zum Projektfortschritt Anfallende Kosten in Relation zum Projektfortschritt Kosten

Projektphasen und Änderung der Projektziele 120 unplanmäßige Änderungen: Je später eine Zielgröße im Projektverlauf geändert wird, je später ein Fehler identifiziert werden kann, um so höher sind die daraus resultierenden Kosten. Phasenmodell Supportprozesse Projektmanagement / Qualitätsmanagement MethodenKonfigurationTestenTraining... Geschäfts- analyse Konzeption Design Reali- sierung Integration Betrieb

Qualitätsanforderungen werden verschärft Anhebung der geplanten und im Sinne eines Qualitätsmanagements festgelegte Qualität. Beispiel: Eine neu eingeführte Standardsoftware benötigt einen klar festgelegten Wertebereich der Datenfelder. Freitextfelder müssen ausgetauscht werden. Lösungsansätze: - Reduzierung des Datenvolumens auf unbedingt nötige Datenfelder - Mehr Kontrolle und Überarbeitung der Felder durch die Mitarbeiter, die für die Datenerfassung zuständig sind. - Dem Projektteam wird mehr Zeit zur Verfügung gestellt; Umrüstzeiten werden vermieden. 121

Projektumfang wird erweitert Geplante Lösungen sollen für weitere Kundenkreise, mehr Systeme, neue Schnittstellen, etc. erweitert werden. Beispiel: Ein national geplante Lösung für ein DWH - Datawarehouse soll auch für ausländische Landesgesellschaften und Filialen zum Projektende eingesetzt werden. Lösungsansätze: - Fachliche Inhalte werden zurückgestellt. - Komfortable Report-Oberflächen werden nicht eingeführt. - Budget speziell für den Aufbau der nationalen Lösungen und der Schnittstellen werden bereit gestellt. - Separate Endtermine für die einzelnen Landesgesellschaften und Filialen werden festgelegt. 122

Projektbudget wird reduziert Die Gesamtsituation des Unternehmens oder anderer Projekte verlangt eine Budgetreduzierung. Beispiel: Ein SW Hersteller muss Aufgrund der verschärften Marktsituation seine Preise senken. Alle laufenden Weiterentwicklungsprojekte werden um 20 % gekürzt. Lösungsansätze: - Inhalte, die aufwändig sind aber nur wenige potentielle Kunden benötigen, werden weggelassen. - Die beteiligten Mitarbeiter werden bei gleichzeitiger Verschiebung des Endtermins reduziert. (Wann kann das helfen?) - Der Testumfang wird verkürzt. Die SW wird ohne ausreichende Tests ausgeliefert. (Sinnhaftigkeit?) 123

Don‘t chase the cheapest product 124 Your trial period is over Please register now OK Quelle: http://aviationhumor.net/please-register-to-continue/

Laufzeit wird verkürzt Folgeprojekte benötigen die geplante Projektlösung früher (1) oder vorausgegangene Projekte werden später fertig (2). Beispiel zu (2) Der Auswahl- und Genehmigungsprozess zur Anschaffung einer neuen Softwarelösung konnte nicht rechtzeitig abgeschlossen werden. Lösungsansätze - Der Endtermin zur Einführung wird um den aktuellen Projektverzug nach hinten verschoben. - Kernelemente werden in der vorgesehenen Projektlaufzeit realisiert. Weitere Teile auf folgende Release-Zyklen verschoben. - Über zusätzliche externe MA wird die Projektmannschaft verstärkt. 125

gewünschter Endtermin Quantität, Qualität 100 % Projektfortschritt Frage: Von welchen Faktoren ist der Projektfortschritt abhängig? Laufzeit wird verkürzt: Einfluss der Zielgrößen aufeinander 126

Reduzierung der quantitativen Anforderungen - Erwartung: Zeitersparnis, Kostenreduzierung Reduzierung der Qualitätsanforderungen - Erwartung: Zeitersparnis, Kostenreduzierung Höheres Budget (mehr Ressourcen): - bessere Ausstattung - höher qualifiziertes Personal - mehr Personal - Erwartung: Höhere Leistung 127 Vorverlegung des Endtermins gewünschter Endtermin Anzahl der MA Projektfortschritt ideale Projektbesetzung zu frühzeitiger Personaleinsatz Laufzeit wird verkürzt: Änderung der Projektziele Lösungen innerhalb des magischen Quadrats

Laufzeit wird verkürzt: Alternative Lösungsmöglichkeiten? (1/2) 128 Projektfortschritt A B gewünschter Endtermin Vorverlegung des Endtermins Quantität, Qualität 100 % Frage: Wie kann eine Leistungssteigerung ohne Veränderung der anderen Zielgrößen im magischen Quadrat erreicht werden

Laufzeit wird verkürzt: Alternative Lösungsmöglichkeiten? (2/2) Alternative: Steigerung der Leistungsanforderung - mehr Druck auf das Projektteam - längere Arbeitszeiten - andere Projekte, Schulungen, etc. reduzieren - Erwartung: Höhere Leistung im Projekt 129 Frage: Welche Maßnahme hat welche Auswirkung auf die Motivation der Projektmitarbeiter bzw. auf die Gesamtsituation des Projektes, des Unternehmens? Risiko: Langfristige Nachteile für kurzfristige Erfolge

Aspekte des Managements internationaler Projekte Interkulturelle Zusammenarbeit und Change-Management Interkulturalität am Beispiel China (Arbeitsgruppen) Ein Reise von 13.000 km Interkulturalität am Beispiel Mexiko (Vortrag) Change Management aus Sicht eines Projektleiters aus Deutschland Handlungsempfehlungen 131

132 Rückblick: Change Management (1/2) Change Management dient der Anpassung von Unternehmen, Bereichen oder Mitarbeiter an neue Gegebenheiten. Diese Gegebenheiten können sein: - neue Strategien - veränderte Zuständigkeiten - neue Systeme und Prozesse - neue Verhaltensrichtlinien Das Change Management ist die wesentliche Maßnahme bei der Begleitung eines kulturellen Wandels. Rhetorisch Frage: Warum sollte eine Firma Sie für „teures Geld“ in das Ausland senden, wenn Sie dort nichts (positiv) verändern

133 Rückblick: Change Management (2/2) Die Notwendigkeit eines aktiven und gesteuerten Change Managements hängt ab von der Anzahl der Veränderungen und der subjektiv empfundenen Qualität der Veränderung (Bedrohungspotential). Anzahl der Veränderungen Qualität der Veränderungen Change Management unkritisch Change Management notwendig Change Management kritisch oder nicht mehr bewältigbar Die subjektiv empfundene Qualität der Veränderungen ist bei fremden, unbekannten, althergebrachten oder nie hinterfragten Verhaltensweisen besonders hoch!

Bilden Sie kleine Gruppen Studieren Sie die verteilten Unterlage und wählen Sie als Gruppe einzelne der genannten Themen Stellen Sie ihre Themen der ganzen Gruppe vor und nehmen Sie Stellung zu den Prioritäten Kulturelle Unterschiede zwischen Chinesen und Deutschen Prioritäten Platz 1: Direkte und indirekte Kommunikation Platz 2: Kritik und Konflikte Platz 3: Spontanität versus Planung und Gesichtswahrung Platz 4: Gewissenhaftigkeit Platz 5: Nationalgefühl Platz 6: Arbeit und Privatleben und das Thema Essen Aufgaben 134 Quelle: http://interculturecapital.de/deutsch-chinesische- kulturunterschiede-interkulturelle-chancen Quelle: http://www.boersenverein.de/sixcms/media.php/976/Businessknigge-China.pdf

13.000 km nach Osten: Von China nach Mexiko 135

Unterschiedliche Wertesysteme zwischen Mexikanern und Deutschen Mexiko Religiöse Humanität Höflichkeit Toleranz Gemeinschaftsleben Schönheit und Ästhetik Humor Solidarität Konformismus Anstrengung Stolz Deutschland Ehrlichkeit Pünktlichkeit Kontrolle und Ordnung Genauigkeit Perfektion Privatsphäre Beständigkeit Effizienz Planung Arbeit Eileen McEntee, Mc Graw Hill: Comunicación Intercultural 1998 Zitiert aus: Interkulturelle Kommunikation... eine Brücke zwischen den Welten; Volkswagen Instituto de Mexico Die 10 wichtigsten Werte in den Augen der Mexikaner und der Deutschen 136

Change Management aus Sicht eines Projektleiters aus Deutschland Change Management Inland neuer Job + neue Aufgabe + neue Kollegen + neue Prozesse im Werk + neue Werkzeuge = große Herausforderung! Change Management Ausland + neue Sprache + andere Kultur + anderer Umgang mit Zeit + neue Prozesse im Privatleben + anderer Umgang mit Hierarchien = ? 137

138 Erfolgsfaktoren eines internationale Change-Management-Projektes Fachliche Aspekte Abläufe, Methoden & Tools Projektaufbau- Organisation Rollen Gremien Kompetenzen Verhalten Kommunikation Teamprozesse Konflikt Macht Unternehmenskultur Projektkultur Firmenstandard „weiche“ Faktoren „harte“ Faktoren Der Schwerpunkt internationaler Projektarbeit liegt auf dem Verständnis und der Kontrolle der weichen Faktoren! 138

Handlungsempfehlungen 139 neue Aufgabe andere Kultur Änderungen an der Schnittstelle zweier Kulturen 1. Interkulturelles Training 2. Sprachtraining 3. Flexibilität 4. Neugierde

Praktische Fragestellung Ökonomie und Ethik - Die Ökonomie stützt sich auf eine ausschließlich an Effizienz ausgerichteten ökonomischen Realität. - Ethik ist die Lehre der Begründung oder Rechtfertigung von moralischen Verhaltensweisen, Einstellungen oder Urteilen. Heiner Geißler (CDU): "Wegen der Erhöhung der Kapitalrendite auf 25 Prozent,..., wird die Existenz von sechstausend Menschen aufs Spiel gesetzt.... Ein Wirtschaftssystem, das sich so definiert, dass der Börsenwert eines Unternehmens umso höher steigt, je mehr Menschen entlassen werden, ist zutiefst unsittlich. Und auch ökonomisch falsch." (Spiegel-Interview vom 24. April 2005) 141 Frage: Welche Begründung gibt Heiner Geißler für sein ethisches Urteil über ökonomische Sachverhalte?

Begriffsklärung Moral (lat.: moralis die Sitte betreffend) Die Gesamtheit der Normen und Werte, die das zwischenmenschliche Verhalten in einer Gesellschaft regulieren und von ihrem überwiegenden Teil als verbindlich akzeptiert werden. Ethik (gr.: ethikós - sittlich) System, durch das eine konkrete Handlung als moralisch oder auch als unmoralisch bestimmt werden kann. - Normative Ethik Entwicklung allgemeingültiger Werte und Normen - Deskriptive Ethik Beschreibung der innerhalb einer Gesellschaft oder Gruppe gelebten Moral. 142 Frage: Wozu könnte der Aufbau einer Ethik in Wirtschaftsunternehmen sinnvoll sein?

Wirtschaftsethik & Unternehmensethik Wirtschaftsethik untersucht das Verhältnis von Ökonomie und Ethik. Unternehmensethik setzt den Schwerpunkt bei dem betriebswirtschaftlichen Umgang mit Moral und Ethik. Vorraussetzung: Handlungsoptionen, Werte, Ziele Randbedingungen: - Freiheitsgrade: physische, juristische, finanzielle, unternehmensspezifische,... - Überzeugungen: moralische, politische, religiöse, ethnologische,... 143 Was soll ich tun? Was kann ich wissen?Was darf ich glauben?

Herausforderungen Wesentliche Aspekte Teleologische Auffassungen (gr.: telos - Zweck, Ziel, Vollendung) Alle Lebewesen, insb. der Mensch haben naturgegebene Ziele. Diese sind per se gleichwertig. Daher ist bei Handlungen das Interesse der Anderen mit zu berücksichtigen (vgl. Utilitarismus). Deontologische Auffassungen (gr.: deon - das Erforderliche, die Pflicht) Das Richtige und Gute ist etwas immer schon Feststehendes und von menschlicher Erkenntnis und Einsicht unabhängig. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit diese zu erkennen und unabhängig von den Folgen zu beachten. Religiöse Auffassungen In allen Religionen finden sich Begründungen für teleologische und deontologische Herleitungen eines als moralisch richtig angesehenen Verhaltens. 144 Wenn Ziele unterschiedlicher Überzeugungen mit unterschiedlichen Freiheitsgraden zueinander im Widerspruch stehen, ergeben sich Fragestellungen bei denen ethische Leitlinien hilfreich sein können.

Grundsätzliche unternehmensethische Grundpositionen Shareholder value Sicht Die Erhöhung des Shareholder Value führt indirekt dazu, dass alle von einem prosperierenden Unternehmen profitieren. Balanced Score-Card Sicht - (Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten) Die Eigenkapitalgeber eines Unternehmens sind nicht die einzigen Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Das kurzfristige Erzielen von Höchstrenditen auf Kosten der Firmensubstanz und das langfristige Überleben des Unternehmens ist auch im Interesse der Shareholder. Stakeholder value Sicht Unabhängig von den Interessen der Shareholder existieren Werte, die in einem Unternehmen und von einem Unternehmen zu beachten sind. Langfristige Sicht Die Verteidigung von Werten, die jenseits der direkt erkennbaren kurz und mittelfristigen Interessen der Shareholder sind, dienen dem Unternehmen und dem gesellschaftlichen Umfeld, welches die Existenz des Unternehmens erst ermöglicht. 145

Ethik im Projektmanagement Licence-to-operate - Ein Unternehmen läuft Gefahr, seine Legitimation von Seiten der Gesellschaft, zu verlieren, wenn es moralische Wertvorstellungen nicht berücksichtigt. Z.B.: - Nestlé (Säuglingsnahrung), - Shell (Brent Spar), - Allianz (Zentralisierung und Stellenabbau). - Unternehmen sollten daher … - Ethische Aspekte bei Entscheidungen gesellschaftlicher Relevanz berücksichtigen - mit ihren Mitarbeitern Unternehmensleitlinien entwickeln, - den Mitarbeitern gestatten, bei ökonomischen Fragestellungen ethische Aspekte mit in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen. Projektmanagement - Die Ziele eines Projektes werden vom Unternehmen definiert. - Die Ressourcen werden durch das magische Viereck definiert und begrenzt. - Bei der Abwägung von Entscheidungen sollten moralische Begründungen basierend auf den vereinbarten Unternehmensleitlinien zugelassen werden. 146

Support different situations by specific tools 148 Quelle: http://photobucket.com/images/funny%20lipstick

Rolle des Projektleiters als Manager Der Projektleiter muss in verschiedenen Projektsituationen verschiedenen fachlichen, organisatorischen und sozialen Anforderungen gerecht werden. Hierbei übernimmt er gegenüber den verschiedenen Projektbeteiligten (stakeholder) unterschiedliche „Rollen“. Die entscheidenden Stakeholder für einen Projektleiter resp. /manager sind: - das Management - die Kunden - die Lieferanten - die Mitarbeiter 149

Rolle des Projektleiters als Manager 150 Lieferanten Kunden Mitarbeiter Management Innovator Motivator Kommunikator Integrator Koordinator Terminator

Strategien im Projektalltag 151 Die größten Probleme bei unserer Arbeit sind keine technologischen Probleme, sondern soziologische Probleme. Tom deMarco in: „Wien wartet auf Dich!“ Der Projektleiter und sein Team Der Projektleiter im Meeting Der Projektleiter im Unternehmen Der Projektleiter mit sich

Der Projektleiter und sein Team (I/II) Key-Player identifizieren Die Lösung der meisten Probleme ist bereits in den Köpfen einiger weniger. Key-Playern zuhören - Die 10 W-Fragen sind der Schlüssel zum Erfolg (s.o.). - Erst zuhören, dann entscheiden! Mitarbeiter auswählen/erhalten - Die richtigen Mitarbeiter an die richtige Aufgabe setzen, ist die Königsdisziplin eines Managers. Team formieren - Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. - „Spielregeln“ gemeinsam festlegen - Gemeinschaftserlebnisse schaffen, resp. zulassen Team motivieren - Verantwortung delegieren und Ziele gemeinsam festlegen - Erfolge gemeinsam feiern - Betroffene zu beteiligten machen 152

Der Projektleiter und sein Team (II/II) 153 Betroffene Beteiligte Der Wert eines Teams für den Einzelnen liegt nicht so sehr in den gemeinsamen Zielen, als vielmehr in der Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel!

Projektspielregeln festlegen „Spielregeln“ für den Projektalltag - Im direkten Miteinander - Im Meeting - Im Umgang mit Informationen - Im Konfliktfall Das Team definiert seine Regeln selbst - Sie werden zum Projektstart vereinbart - Sie werden schriftlich fixiert - Sie können in gemeinsamer Abstimmung angepasst werden Die Leitplanken (der Bewegungsspielraum) werden durch die implizite oder explizite Unternehmenskultur begrenzt. 154 Wir haben alle eine gute Kinderstube. Wir sind erfahrene Profis und alle am Projektergebnis interessiert. Wir brauchen keine expliziten Regeln des Miteinanders. Stellungnahme eines „erfahrenen“ Projektleiters aber:

Projektspielregeln: Praxis-Beispiel 1 – FinanzIT 1995 155

Projektspielregeln: Praxis-Beispiel 2 – Volkswagen 2005 Teamspielregeln Jump 27 Projekt / Pobandenpool 1.Wir halten uns an vereinbarte Termine/Zielvorgaben. 2.Gemeinsame Definition vom Ablauf der Sitzung (Agenda) und anschließende Zusammenfassung. 3.Störungsbeseitigung hat Vorrang. 4.Wir bewerten nicht sofort alle Ideen, sondern nehmen uns erst ausreichend Zeit für die Sammlung. 5.Wir sprechen Zusagen, die wir machen, im Team ab. 6.Mobiltelefon sind bei uns leise gestellt. 7.Randbemerkungen, Sarkasmen, …. verwenden wir sparsam und nie auf Kosten der Teammitglieder. 8.Es spricht nur einer und jeder kann ausreden. Wir hören aktiv zu. 9.Das Team arbeitet Ziel/Ergebnis und Ressourcen orientiert. 10.Ich halte meine Redebeiträge kurz und prägnant. 156

Projektspielregeln: Praxis-Beispiel 3 – Volkswagen Bank 2003 (I/II) Projektregeln Programm Basel II IT (Teil1) Bei der Arbeit - Wir vertreten als Team Entscheidungen gemeinsam. - Wir arbeiten partnerschaftlich mit dem Fachbereich zusammen. - Wir klären, wer macht was bis wann. - Wir sorgen für einen aktiven zeitnahen Informationsfluss. Vor dem Meeting - Für jedes Meeting bereiten wir eine Agenda vor. - Wir begrenzen unsere Meetings auf max. 90 Minuten. - Wir sind pünktlich oder informieren, wenn wir uns verspäten. - Wir halten vereinbarte Zeiten ein. 157

Projektspielregeln: Praxis-Beispiel 3 – Volkswagen Bank 2003 (II/II) Projektregeln Programm Basel II IT (Seite 2) Im Meeting - Wir beschränken Meetings auf das Wesentliche und fassen uns kurz. - Wir kommunizieren offen und respektvoll miteinander. - Der Vortragende klärt Abkürzungen und Termini (Fachausdrücke). - Wir lassen jede Meinung gelten. - Wir lassen jede Frage zu. - Wir lassen andere ausreden. - Wir geben konstruktives Feedback und bieten Lösungsvorschläge an. - Wir versuchen, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. 158

Bewertung von Projektspielregeln 159 Frage: Welche Gemeinsamkeiten stellen Sie fest? Frage: Als wie relevant erweisen sich fachliche Inhalte? Frage: Können Sie Aussagen über die Unternehmens- oder Projektkultur machen? Frage: Wie hoch stehen die Chancen, dass die Projektmitarbeiter sich in normalen oder Stresssituationen sich daran halten?

Der Projektleiter im Meeting (I/V) Erfolg im Meeting Der Erfolg im Meeting muss auf drei Ebenen erzielt werden. Keine dieser Ebenen kann, mindestens ohne den langfristigen Erfolg zu gefährden, ignoriert werden. 160 Struktur Soziales Miteinander Inhalt Erfolg im Meeting

Der Projektleiter im Meeting (II/V) Strukturelle (organisatorische) Vorbereitung vor dem Meeting - Teilnehmerkreis überprüfen - Agenda erarbeiten / prüfen / versenden - Inhaltliche Ziele abstimmen / festlegen Strukturelle (organisatorische) Vorbereitung im Meeting - Moderator festlegen - Auf Zeiteinhaltung achten - Protokollant festlegen Die Regeln des sozialen Miteinander beachten - Gemeinsam festgelegte „Spielregel“ beachten - Im sozialen Umfeld gültige „Spielregeln“ einhalten Inhaltliche Zielsetzung nicht aus den Augen verlieren - Ergebnisse gemeinsam sichern - To do - Liste verwenden - Zusammenfassung 161

Der Projektleiter im Meeting (III/V) Verhandlungstechniken - Antworten auf die 10 W-Fragen suchen (s.o) - Mit offenen/geschlossenen Fragen arbeiten - Die beste Alternative einbeziehen Vorab die eigenen Handlungsoptionen prüfen und in die Verhandlungsstrategie einfließen lassen. - Aktives Zuhören … - zu versuchen, sich in den Gesprächspartner einzufühlen - beim Gespräch mitzudenken, - dem Gesprächspartner Aufmerksamkeit und Interesse entgegenzubringen. - Mit eigenen Worten die Position des Gesprächspartners wiederholen und Fragen ob die Wiedergabe korrekt sei. - Verhandlungen nach dem Harvard Konzept gestalten 162

Eine kleine Geschichte des Zuhören Ein Mann, der andauernde Streitigkeiten mit seiner Frau nicht länger ertragen konnte, bat einen Meister um Rat: "Kaum macht einer von uns den Mund auf, unterbricht ihn der andere schon. Ein Wort, dann haben wir gleich wieder Streit miteinander, und jeder von uns ist mürrisch und schlecht gelaunt", sagte der Mann. Dabei lieben wir uns doch, aber so kann es nicht weitergehen. Ich weiß einfach nicht mehr, was ich machen soll." "Du musst lernen, deiner Frau zuzuhören," sagte der Meister. "Und wenn du sicher bist, dass du diese Regel beherrscht, dann komm wieder zu mir." Nach drei Monaten sprach der Mann wieder beim Meister vor und erklärte, er habe jetzt gelernt, auf jedes Wort, das seine Frau sagt zu hören. "Gut", sagte der Meister mit einem Lächeln. "Wenn du in einer glücklichen Ehe leben willst, musst du jetzt noch lernen, auf jedes Wort zu hören, das sie nicht sagt." Der Projektleiter im Meeting (IV/V) 163 Verfasser: Herbert Lechleitner

Der Projektleiter im Meeting (V/V) Unterschiede der Aufmerksamkeit Hören Hören ohne Hinhören heißt zum Beispiel, mit sich selber beschäftigt zu sein, nur sporadisch aufzumerken und einem Gespräch nur solange zu folgen, bis selbst geredet werden kann 164 Hinhören Hinhören ohne Zuhören heißt: Aufnehmen, was die andere Person sagt, ohne sich zu bemühen herauszufinden, was der andere meint oder sagen will. (aktives) Zuhören Zuhören heißt, sich in den Partner hineinzuversetzen, ihm volle Aufmerksamkeit zu schenken und dabei nicht nur auf den Inhalt, sondern auch auf Zwischentöne zu achten.

Das Harvard Konzept Das Harvard Konzept ist eine Methode zum sachbezogenen Verhandeln. Sie beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der Harvard Universität. Zielsetzung - Vernünftige Übereinkunft - Effizienter Weg - Win-win - Situation schaffen Strategie - Trenne Sach- von Beziehungsebene - Die Interessen, nicht die Positionen der Beteiligten in den Mittelpunkt stellen. - Prüfe möglichst viele Optionen und entscheide später. - Maßstäbe festlegen; Vergleiche durchführen 165

Umsetzen der Strategien des Harvard Konzept Trenne Sach- von Beziehungsebene Mensch und Problem werden getrennt. Nicht die Beziehung zum Gegenüber (weder im positiven noch im negativen Sinne) in den Vordergrund stellen, sondern gemeinsam auf das Ziel konzentrieren. Interessen identifizieren, nicht auf Positionen beharren Positionen kennzeichnen die vermeintlichen unverrückbaren Einstellungen dem Sach- oder Beziehungsgegenstand gegenüber. Apodiktisches „tertium non datur“ durchbrechen. "Warum" Fragen machen die unterschiedlichen Interessen bewusst. Prüfe möglichst viele Optionen und entscheide später. Bevor eine Lösungsmöglichkeit gesucht und in der Tiefe geprüft wird, sollten Lösungsmöglichkeiten gemeinsam gesammelt werden. Erst danach schließt sich die Phase der Bewertung an. Maßstäbe festlegen; Vergleiche durchführen Objektive Kriterien suchen und vorlegen. Anhand der gemeinsam akzeptierten Kriterien die einzelnen erarbeiteten Optionen bewerten. 166

Veranstaltungen organisieren: Praxisbeispiel (I/II) 167 Warum 0. Zielsetzung festlegen x - 4 Wo. Wer, Wo1. Teilnehmer festlegen x - 4 Wo. 2. Redner festlegen und informieren x - 4 Wo. 3. Raumplanung vornehmen x - 4 Wo. erstes Info4. vorab. Agenda erstellen x - 3 Wo. 5. vorab. Unterlagen planen x - 3 Wo. 6. Termine festlegen (Kalender) / Einladung mit vorab Agenda und Zielsetzung verschicken x - 3 Wo. Inhalte7. Unterlagen erstellen und verteilen x - 2 Wo. ausarbeiten8. Vorgehensweise festlegen x - 1 Wo. 9. Folien planen x - 1 Wo. Reiseplanung10. ggf. Reise beantragen / Fahrkarte besorg. x - 5 Tage Präsentation11. Handouts vorbereitenx - 3 Tage ausarbeiten12. Agenda auf Foliex - 3 Tage 13. Folien erstellen (Font: min 16 / Zeilenzahl: max 5)x - 3 Tage 14. Korrekturen durchführen (4-Augen-Prinzip)x - 3 Tage

Veranstaltungen organisieren: Praxisbeispiel (II/II) 168 Veranstaltungstag15. ggf. Handouts für Teilnehmern in vorbereiten genügender Anzahl anfordern x - 3 Tage 16. Essensplanung / Kaffeeplanung veranlassen x - 3 Tage 17. Beamer (ggfs. Ersatzgerät) prüfen x - 2 Tage 18. Medienkoffer org. (Zeigestock / Folienschreiber) x - 1 Tag 19. ggf. Protokollverantwortlichen festlegen x - 1 Tag 20. ggf. Namensschilder / Teilnehmerliste erstellenx - 1 Tag 21. Namensschilder / Teilnehmerliste auslegen x - 10 Min. Veranstaltung22. Teilnehmer abholen / begrüßen Veranstaltungsende23. Verabschiedenx 24. ggf. Taxen / Busse anfordernx + 5 Min. 25. Veranstaltungsraum räumen / kontrollieren x + 15 Min. 26. Erste schriftliche Ergebnisse sichernx + 30 Min. Nacharbeit 27. Protokoll in Reinschrift erstellenx + 1 Tag 28. Protokoll / Ergebnisse kommunizieren x + 1 Wo. x - V E R A N S T A L T U N G d u r c h f ü h r e n

Der Projektleiter im Unternehmen Strukturierungshilfen: Vorhandene Planungswerkzeuge nutzen Kosten-, Budgetkontrolle IT Architectural Principles strategische Rahmenrichtlinien erfassen Mind Mapping Technik komplexe Verflechtungen visualisieren 169

Projektkontrolle der Rahmenrichtlinien IT Architectural Principles 170 Methode nach Don Tapscott; Paradigm Shift; 1993: Festlegung der „Principles“. Die Principles... sind die aus strategischen, technischen oder wirtschaftlichen Gründen gesetzten Eckwerte, bilden die tragenden Säulen der Projektarbeit, definieren den Lösungsraum des Projektes, klären strategische Gegebenheiten, decken strategische Projektrisiken zum frühst möglichen Zeitpunkt auf, werden in einem Workshop durch das Kernteam oder die Architekten erarbeitet und idealerweise beim Kickoff präsentiert, nutzen die Anwesenheit und Aufmerksamkeit des Managements, nutzen die „Wohlfühlphase“ des Projektes.

Projektkontrolle der Rahmenrichtlinien Zu jedem Principle gibt es... Kernaussage: Eine eindeutige und knappe Formulierung des Principles selbst. Begründung: Eine kurze Darstellung der Gründe, die zur Auswahl und Formulierung des Principles geführt haben. Auswirkung: eine Darstellung der Auswirkung auf alle beteiligten Gruppen, Prozesse, Werkzeuge, Skill... Mögliche Randbedingungen: Optionale Beschreibung von nötigen Ausnahmen und Abweichungen vom jeweiligen Principle. 171

Beispiel: Projekt SMFD – System Management Framework Design (I/IV) Prinzip Alle Institute erhalten einheitliche, auf das SM-Framework-Design abgestimmte - SM-Strukturen, - SM-Plattformen, - SM-Anwendungen und - SM-Prozesse implementiert Begründung Eine Einheitlichkeit führt vor allem bei einer Implementierung zu kostengünstigeren und schnelleren und damit wirtschaftlicheren Lösungen. Auswirkung Die Vorgaben für Institute orientieren sich am SM-Framework-Design und werden mit diesen abgestimmt. Randbedingung Gilt nicht bei der BB-DATA: Da die Kunden der BB-DATA z.Zt. kein selbständiges SM betreiben ist bei ihren Banken/Instituten die BB-DATA für die Implementierung aller SM-Aspekte allein verantwortlich. 172

Beispiel: Projekt SMFD – System Management Framework Design (II/IV) Prinzip Konzeptionelle Änderungen der SM-Architektur finden nur unter Abstimmung der Kooperationspartnern statt. Begründung Im Projekt identifizierte und erzeugte Synergien bleiben erhalten. SM-Prozesse laufen auch in Zukunft einheitlich. SM-Anwendungen können gemeinsam benutzt werden. Auswirkung Zur Vermeidung von Divergenzen der SM-Prozesse müssen diese in den kooperationsweit etablierten Arbeitskreisen (z.B. AK Systemarchitektur, AK dezentrale Systeme und Netze, AK zentrale Systeme, AK Informatikdienste) regelmäßig überprüft werden. Randbedingung Es wird Elemente geben, die eigenverantwortlich von Kooperationspartnern gemanagt werden (individuelle Verfahren). Bei diesen findet eine kooperationsweite Abstimmung nur informell statt. Sollen diese Elemente nicht solitär bleiben, trägt der jeweilige Kooperationspartner die Verantwortung für die Koordination. 173

Beispiel: Projekt SMFD – System Management Framework Design (III/IV) Prinzip Die Anzahl der zu managenden Standardkonfigurationen wird limitiert. Begründung Um Aufwand und Kosten des SM zu begrenzen werden mit den Instituten abgestimmte Konfigurationen vorab festgelegt. Auswirkung Aufwände durch abweichende Konfigurationen müssen zusätzlich abgerechnet werden. Randbedingung Gilt nicht bei der BB-DATA: Die Anzahl orientiert sich an den Kundenanforderungen, da hier ein umfassendes Serviceangebot vereinbart worden ist (der Kunde gibt die Konfiguration vor). 174

Beispiel: Projekt SMFD – System Management Framework Design (IV/IV) Unternehmen des dvg Kooperationsverbundes (heutige FinanzIT): dvg Hannover, dvs Berlin, BB-DATA (Berlin), SIK (Saarland) Projektziel:  Aufbau und Etablierung einer einheitlichen System Management (SM) - Architektur für die dvg Hannover und ihre Kooperationspartner dvs, SIK, BB- DATA. Anzahl beteiligter Mitarbeiter: 8 Volumen:  4850 Betriebsstätten;  100.000 Endgeräte Laufzeit: 7 Monate Kosten: ca. X. Mio. DM 175

Mind Mapping Technik Komplexe Verflechtungen visualisieren Mind Mapping Technik ist eine graphische Darstellungsmethode, die Beziehungen zwischen verschiedenen Begriffen aufzeigt. Mindmaps strukturieren Informationen ähnlich dem menschlichen Gehirn. „MindMapping“ ist ein eingetragenes Warenzeichen. Formal gesehen bestehen Mindmaps aus beschrifteten Baumdiagrammen (ggf. mit zusätzlichen Anmerkungen). Wenn die Entitäten auch komplexer miteinander verbunden werden können, spricht man in der Regel von konzeptuellen Karten (conceptual maps) oder semantischen Netzen. Mindmapping wird eingesetzt  zum Brainstorming,  zur Erfassung und Strukturierung komplexer Inhalte,  zur Strukturierung von Wissen.  Einsatzgebiete sind alle Gebiete, die sich mit Vermittlung und Aufbereitung von Wissen befassen (Schule, Wissenschaft, Wirtschaft,...). 176

Steinlaus Fernsehen Radio Film Zeitungen Medien Kommerz Wuppertaler Herrenboutique Steine Felsen Steinbeißer Pschyrembel Medizin Loriot Bernhard Victor Christoph Carl von Bülow Michael Ende Unendliche Geschichte Steinlaus 177 Alle Bildquellen: s.u. - Notizteil

Projekt- management Frage: Wie kann der Mindmap-Graph vervollständigt werden? 178

Der Projektleiter mit sich Selbsterkenntnis - Eigenmotivation, Fremdmotivation - Zeitmanagement - Planungskompetenz - Stärken / Schwächen kennen (360 o Feedback) Ängsten - vor ungewissen Zuständen, Risiken - vor bestimmten Personen (Vorgesetzten, Kunden, Mitarbeitern,...) - vor eigenem Versagen (Hornblower Effekt) Bewältigen von Ängsten - Entdramatisierung: Arbeit mit dem worst case - positiv Denken: Arbeiten mit Wunschvorstellungen - Atemtechnik - Autogenes Training Ethische Leitlinien (vergl. Kapitel 4 u. 10) 179

Ausblick Einsatzmöglichkeiten für Projektleiter Überfachliches Know-how Klassische Vorgehensmodelle - RUP – Rational Unified Process (Fa. Rational) - RAD Rapid Application Development (Barry Boehm) - V-Model (Barry Boehm) - PEP IT – (VW) Agile Vorgehensmodelle - XP - Extreme Programming (Kent Beck, Ward Cunningham und Ron Jeffries) - SCRUM „Gedränge“ (Ikurjio Nonaka) Zusammenarbeit zwischen Universität, Forschungseinrichtungen und Unternehmen Zertifizierungen im Umfeld des Projektmanagements[s. Kapitel 1] - US: PMI - Project Management Institute (PMP-Zertifizierung) - UK: OGC - Office of Government Commerce (Prince2-Zertifizierung) - EU: IPMA - International Project Management Association (IPMA-Zertifizierung) 181

Zusammenfassung Motivation für Projekte in heutigen Unternehmen Mission und Definition eines IT - Projekts Arten von IT - Projekten Arbeit im Projekt & Arbeit in der Linie Erster Einblick in das Projektmanagement Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur Qualität/Quantität & Zeit/Kosten im Magischen Quadrat Disziplinen des Projektmanagement Änderungen der Projektziele während der Projektlaufzeit Die Bedeutung des Change Managements Aspekte des Managements internationaler Projekte Ethische Leitlinien in der Projektarbeit Die Rolle des Projektleiters in der Praxis Case Study: Gala Dinner in Buenavista 182

Literatur Der Termin - Ein Roman über Projektmanagement Tom DeMarco; HANSER; 1998 Wien wartet auf Dich – Der Faktor Mensch im DV-Management; Tom deMarco, Timotthy Lister; HANSER; 1999 Agiles Projektmanagement - Risikogesteuerte Softwareentwicklung Christiane Gernert; HANSER: 2003 Überleben im Projekt - 10 Projektfallen und wie man sie umschifft Klaus D. Tumuscheit; Orell Füssli Verlag; 1999 Projektmanagement mit System - Organisation, Methoden, Steuerung Georg Kraus, Reinhold Westermann; Gabler; 1998 Projektleiter-Praxis Jürgen Hansel, Gero Lomnitz; Springer; 1999 Paradigm Shift - The New Promise of Information Technology Don Tapscott; McGraw-Hill; 1993 Bärentango – Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen Tom DeMarco, Timothy Lister; HANSER; 2003 Drachentöter – Risikomanagement für Software- Projekte Georg Erwin Thaller; HEISE; 2004 Qualitätsmanagement in IT-Projekten - Planung, Organisation, Umsetzung Sandra Bartsch-Beuerlein; Hanser; 2000 Texte zur Ethik Herausgegeben vom Dieter Birnbacher und Norbert Hoerster; dtv wissenschaft; 1976 Handbuch Ethik Herausgegeben von Marcus Düwell, Christoph Hübenthal, Micha H. Werner; J.B. Metzler; 2002 Spurwechsel – Beiträge über Unternehmensethik Herausgegeben von Ch. Zimmerli & Stefan Wolf; Murmann Verlag; 2006 Businessknigge-China http://www.boersenverein.de/sixcms/media.php/976/ Businessknigge-China.pdf 183

Dr. Karl Teille IFI – Institut für Informatik AutoUni Volkswagen Aktiengesellschaft Brieffach 011/12310 38436 Wolfsburg

Vorlesung, WS 2013/14 TU Braunschweig Schwerpunkt - Software Engineering Karl Teille Volkswagen AutoUni Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis.

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