Team Mental Models & Transactive Memory Systems

Präsentation zum Thema: "Team Mental Models & Transactive Memory Systems"—  Präsentation transkript:

1 Team Mental Models & Transactive Memory Systems
Simon Schlesinger & Johannes Grill Goethe-Universität Frankfurt PsyBSc 14 (Sozialpsychologie), WS 2011/12 Dozenten: Dr. Sebastian Stegmann und Dr. Sebastian Schuh

2 Was sind die Voraussetzungen für effektive Teamarbeit?
Grundlegender Faktor: team cognition Bei der Erforschung der team cognition wurden zwei entscheidende Konstrukte genauer untersucht: Team Mental Models Transactive Memory Systems Die Konstrukte beschäftigen sich mit dem Wissen eines Teams, das im einen Fall von den Mitgliedern geteilt wird (TMM) und im anderen Fall innerhalb der Gruppe verteilt ist (TMS)

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4 Mental Models mental model:
„Wir machen uns Bilder der Tatsachen. Das Bild ist ein Modell der Wirklichkeit. Den Gegenständen entsprechen im Bilde die Elemente des Bildes“ (Wittgenstein, 1918) Durch unsere Wahrnehmung gefiltertes Abbild der Realität Vorstellungen darüber, wie etwas in unserer Umgebung funktioniert

5 Team Mental Models „Team members‘ shared, organized understanding and mental representation of knowledge about key elements of the teams‘ relevant environment.“ (Mohammed & Dumville, 2001) Cannon-Bowers und Salas (1990) nutzten den Begriff erstmals bei der Beschreibung ihrer Beobachtungen von Experten-Teams: „When we observe expert, high performance teams in action, it is clear they can often coordinate their behavior without the need to communicate.“ Wenn Teammitglieder ihr Wissen über Aufgaben, Rollen, Ziele, etc. in einer ähnlichen weise organisieren, teilen sie mentale Modelle: team mental models

6 Team Mental Models… … helfen Teammitglieder die Reaktionen der anderen zu antizipieren. … erlauben es die Arbeit effektiver zu koordinieren. … bringen besonders unter Zeitdruck (wenn es z.B. nicht möglich ist, ausführlich zu kommunizieren) organisatorische Vorteile. … sind wirkungsvoller, je ähnlicher sich die mentalen Modelle der einzelnen Mitglieder sind und je genauer sie die relevanten Aspekte der Realität abbilden. … können sich auf verschiedene Aspekte der Teamarbeit beziehen, meist existieren parallel multiple Modelle (z.B. equipment model, task model, team interaction model…)

7 Similarity & Accuracy „similarity and accuracy are distinct and important characteristics of team mental models.“ (Rentsch et al., 2008) mental model similarity: spiegelt wider, zu welchem Grad die Modelle der einzelnen Teammitglieder sich gleichen mental model accuracy: Bezieht sich darauf, wie gut die mentalen Modelle den „true state of the world“/die Realität repräsentieren MM-similarity und MM-accuracy sind wichtig für die Effektivität und Team-Performance (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010)

8 Arten von team mental models
Menschen entwickeln viele mentale Modelle, die verschiedene Aspekte ihrer Umwelt widerspiegeln Cannon-Bowers et al. (1993) gehen davon aus, das Teams mindestens zwei primäre Arten von mentalen Modellen bilden: team interaction-focused models repräsentieren die Rollen der einzelnen Mitglieder, sowie die Interaktionsmuster zwischen ihnen. task-focused mental models spiegeln Beziehungen zwischen Aktionen, Werkzeugen und Prozeduren wider, die nötig sind, um die Ziele des Teams zu erreichen.  Sind wahrscheinlich wichtiger für den Erfolg eines Teams

9 TMM: Der Einfluss von team cognition
In Teams wurden Zusammenhänge von höheren Durchschnitts- und Minimalwerten in der Kognition mit besserer Team-Performance, erhöhter Genauigkeit bei Entscheidungen und größeren Mengen an bewältigter Arbeit gefunden. Menschen mit höherer kognitiver Fähigkeit bringen Ideen von besserer Qualität in das Team ein Zusammenhang zwischen Kognition und MM-accuracy (Edwards et al., 2006)

10 TMM: Der Einfluss von Persönlichkeit
Verträglichkeit ist ein wichtiger trait für erfolgreiche Teamarbeit: Menschen mit hoher Verträglichkeit sind flexibler und kooperativer, sie streiten weniger und haben kein stark ausgeprägtes Konkurrenzdenken (Costa & McCrae, 1992) höhere Minimal- und Durchschnittswerte an Verträglichkeit hängen mit besserer Team-Performance zusammen (Bell, 2007) Gewissenhaftigkeit wurde bei einer Vielzahl unterschiedlicher Berufe mit der individuellen Job-Performance in Beziehung gebracht Gewissenhaftigkeit des Teams ist entscheidend für dessen Leistung (Bell, 2007) Mitglieder mit hoher Gewissenhaftigkeit sind detailorientiert und haben die Motivation, genaue mentale Modelle ihrer Umwelt zu bilden, um effektiver zu arbeiten (Colquitt & Simmering, 1998)

11 Resick et al. (2010): Team Composition, Cognition and Effectiveness
Welchen Einfluss haben kognitive Fähigkeiten und Persönlichkeitsfaktoren auf die MM-similarity und MM-accuracy in ad hoc Teams? Wie hängen die team mental models mit der Effektivität der ad hoc Teams zusammen?

12 Resick et al.: Hypothesen
1(a&b): höhere durchschnittliche kognitive Fähigkeit des Teams bedingt bessere MM-similarity und MM-accuracy 2: die durchschnittliche Verträglichkeit des Teams hängt positiv mit der MM-similarity zusammen 3: zwischen durchschnittlicher Gewissenhaftigkeit des Teams und der MM-accuracy besteht eine positive Relation 4(a&b): die MM-similarity und MM-accuracy eines Teams wirken sich positiv auf die Zielerfüllung aus 5(a&b): die MM-similarity und MM-accuracy eines Teams wirken sich positiv auf den wahrgenommenen Koordinationsprozess aus 6(a&b): die MM-similarity und MM-accuracy eines Teams wirken sich positiv auf dessen Arbeisfähigkeit aus

13 Resick et al. (2010): Methode
Teilnehmer: 201 Psychologiestudenten, die in 67 Teams mit je 3 Personen eingeteilt wurden Die Probanden mussten als Team ein Computerspiel meistern (Freelancer), bei dem für unterschiedliche Teilaufgaben Punkte zu erzielen waren Nur durch eine gut koordinierte Zusammenarbeit lässt sich die Punkteausbeute maximieren

14 Resick et al. (2010): Messungen
Kognition 50-item Wonderlic Personnel Test Form 1 Persönlichkeit zwei Skalen des IPIP (Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit) Zielerfüllung insgesamt in der Simulation erreichte Punkte (0-24) Wahrgenommene Koordinationsprozesse und Funktionsfähigkeit des Teams 5-item Selbstreport über wahrgenommene Koordinationsprozesse 7-item Skala zusammengesetzt aus Items der team satisfaction scale (Mathieu, 1999) und der willingness to work with teammates scale (Mannix, 2003)

15 Resick et al. (2010): Mental Model Analyse
Mit der Pathfinder-Technik wurde ein Abbild der mentalen Modelle erstellt In den sogenannten PFNETs werden direkte und indirekte Verbindungen zwischen Konzepten sowie der Abstand zwischen ihnen anhand von paarweisen Einstufungen hergestellt Ähnliche Konzepte sind durch weniger Verbindungen getrennt und liegen näher beieinander Die Übereinstimmung zwischen zwei PFNETs kann durch den C-Score (closeness) angegeben werden: Zwei Netzwerke ohne gemeinsame Verbindungen haben einen C-Wert von 0, zwei vollkommen übereinstimmende Netzwerke einen Wert von 1 Entspricht Maß für MM-similarity Die MM-accuracy wurde durch die Übereinstimmung mit dem PFNET eines Experten ermittelt

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17 Resick et al. (2010): Ergebnisse
Durchschnittliche Kognition und Verträglichkeit des Teams waren korreliert mit der MM-similarity Höhere Kognitive Fähigkeit hat eine positive Auswirkung auf die MM-accuracy Gewissenhaftigkeit zeigte keinen signifikanten Zusammenhang zu MM-accuracy MM-accuracy zeigt einen positiven Zusammenhang zur Zielerfüllung, jedoch ist der Einfluss von MM-similarity nicht signifikant

18 Welche Rolle spielen Transactive Memory Systems in diversen Teams?
TMS  Kollektives bzw. Meta-Wissen: Wer kann in Team was besonders gut? Vorhersagen Antizipation Auswirkung auf Zufriedenheit und Effektivität nutzt Diversität aus Komponenten Differenziertheit Verteilung Reliabilität Team Composition vs. Compilation

19 Meta-Analyse “If everyone is thinking alike, then somebody isn‘t thinking“ - George Patton - The Cognitive Underpinning of Effective Teamwork (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010) Versuch, Wissensbestand aus 65 Studien zusammenzufassen Fokus auf Kognition und Teameigenschaften Einbezug von kollektiver Kognition, z.B. shared mental models und transactive memory Ziel: einheitliche Begrifflichkeiten/Definitionen

20 Was wird untersucht?

21 Vorgehen & Leitfragen Integration vergangener Forschung in Kontext von TMM und TMS Untersuchung von 3 Determinanten kollektiver Kognition Auftreten Form Inhalt Einfluss auf team process und performance Aufgabeneigenschaften (Verflechtung & Teamtyp) Studieneigenschaften Welche Arten von Teams profitieren am meisten von team cognition? Wie wichtig ist team cognition für den Erfolg eines Teams? Haben alle Arten von Kognition denselben Einfluss auf team process und den Erfolg?

22 Hypothesen (1) Team cognition steht in Zusammenhang mit
Verhalten im Team motivationalen Zuständen hat Auswirkung auf Teamerfolg Wenn Erfolgsindikatoren subjektiv statt objektiv eingeschätzt Mitglieder können genauere Aussagen treffen Wenn Teamkognition auftritt Erklärung einzigartiger Varianz hinsichtlich des Teamerfolgs Unter Kontrolle von Verhaltenseffekten und motivationalen Zuständen Zusammenhänge stärker, wenn Kognition durch Compilation entsteht strukturierte Kognition (Pathfinder) stärkeren Effekt als perzeptuelle (Rating- Skalen)

23 Hypothesen (2) Inhalt der Kognition
teamorientiert  Prädiktor für team process aufgabenzentriert  Prädiktor für Teamerfolg Interdependenzen = Grad der Verflechtung innerhalb des Teams wenn schwach  compositional cognition starker Prädiktor für Team process/-erfolg wenn stark  compilational cognition Art des Teams entscheidend Composition guter Prädiktor für action teams, mittlerer für project teams, schlechter für decision-making teams Compilation guter Prädiktor für decision-making teams, mittlerer für project teams, schlechter für action teams

24 Methode Vergleich mittels Kodiersystem
AM von Korrelationen, aber auch Subanalysen einheitliche Begriffsverwendung

25 Ergebnisse Wie moderiert Kognition den Teamperformance und team process? Compilation hat stärkeren Einfluss auf beteiligte Prozesse Subjektive und objektive Messung Composition weniger einflussreich, nur auf Verhaltensebene hierbei MM-similarity stärker als MM-accuracy generell strukturierte Kognition aussagekräftiger teamorientiert besserer Prädiktor für team process, aufgabenzentriert für Teamerfolg

26 1.Welche Arten von Teams profitieren am meisten von team cognition?
Überraschende Erkenntnis wenn Interdependenzen hoch  compositional cognition wenn niedrig  compilational cognition Art des Teams Team / Prädiktor Composition Compilation action teams Erfolg project teams process, Erfolg decision-making teams Für process hoch, für Erfolg niedrig process

27 2.Wie wichtig ist Kognition für den team performance?
Reziprozität zwischen Verhalten, Motivation, Teamerfolg und KOGNITION Während Teamkohäsion und Verhalten 12 % der Varianz der team performance aufklären, schafft Kognition zusätzliche 7 %

28 3.Haben alle Arten von Kognition denselben Einfluss auf Erfolg?
Auftreten: Compilation (TMS) bessere Strategie als MM- Similarity Art: strukturierte besser als perzeptuelle Kognition MM-Similarity sollte strukturiert sein MM-Accuracy perzeptuell Inhalt: kaum Zusammenhang mit Erfolg teamorientierte Kognition stärkeren Effekt auf team process Interaktion mit Art, z.B. strukturierte teamorientierte Kognition sagt Verhaltensprozesse voraus

29 Was hat Team Cognition mit Diversität & Leadership zu tun?
Je diverser ein Team, desto mehr Compilation? (unterschiedlicher Input von Expertise) Rico et al. (2008) schlagen 4 Schlüsselfaktoren, die team cognition einleiten, vor: Langlebigkeit, Diversität von Wissen, Vertrauen, Gruppeneffektivität Welche Arbeitsbedingungen führen dazu, dass team cognition auftritt? Wie kann man sie auf allen Ebenen gestalten? Wie können Führende TMM und TMS zusammenführen um MM- Similarity, MM-Accuracy und komplementäreWissensverteilung zu erzielen? Leadership und Training wichtig um Kognition zu gestalten Nur durch TMM und TMS lässt sich Potential diverser Teams vollständig ausschöpfen!