Management - Instrumente Vorlesung, , Bad Vöslau

Präsentation zum Thema: "Management - Instrumente Vorlesung, , Bad Vöslau"—  Präsentation transkript:

1 Management - Instrumente Vorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau
Tourismusmanagement Institut für berufsbegleitende Studien - Karriere im Tourismus Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020 Klagenfurt

2 Inhalt: Management by Delegation Mitarbeitergespräch Feedback
Führen durch Fragen Dynamische Aufgabenbeschreibung Rollenverhandeln Empowerment Dokumentname © Trigon Entwicklungsberatung

3 Delegation

4 Management by Delegation – Führen durch Aufgabendelegation
Was bedeutet „delegieren?“ Delegieren = nicht mehr alles selber tun/einen Teil der Funktion des Vorgesetzten übertragen... Tätigkeiten kann man nur beauftragen. Aufgaben kann man delegieren. Warum ist Delegieren wichtig? Damit... Sie frei werden für Ihre Hauptaufgaben die MA selbstständiger werden und sich entwickeln können - interessantere Arbeit - mehr Identifikation - Entwicklungschancen © Günther Karner

5 Management by Delegation – Führen durch Aufgabendelegation
Was kann ich delegieren? Alles, was nicht eigentliche Aufgabe der Leitung ist: Routinearbeiten Wo Vertiefung im Detail Was andere ebenso gut können Was ich ungern tue, andere jedoch gern tun. Was ich nicht gut kann, andere besser können. Warum ist Delegieren so schwer? Glaube, alles besser zu wissen/können. Mangelndes Vertrauen in die MitarbeiterInnen. Kein Interesse, dass sich die MitarbeiterInnen entwickeln. Eigenen Selbstwert steigern. Weil man etwas gerne tut und weiter tun möchte. „Standesdenken“... © Günther Karner

6 Management by Delegation – Führen durch Aufgabendelegation
1. Was habe ich bereits an wen delegiert? 2. Was möchte ich demnächst delegieren? a) Was andere nach kurzer Besprechung/Einarbeitung können: Was? An wen? Ab wann? b) Was andere nach einer Lern- und Unterstützungsphase können: Was? An wen? Ab wann? 3. Was kann ich – nach meinem jetzigen Dafürhalten – nicht/noch nicht delegieren? Was hindert mich daran? © Günther Karner

7 Mitarbeitergespräch

8 Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument
Ziele Eine neue Feedbackkultur entwickeln Ziele und Aufgaben vereinbaren, nicht anordnen MitarbeiterInnen entwickeln Unternehmenserfolg steigern Mitarbeitergespräch

9 Balance zwischen Sache und Beziehung halten (Eisbergmodell)
Ziele Aufgaben Vereinbarungen Sachebene Sache Beziehung Wertschätzung ernst nehmen unterstützen verstehen Beziehungsebene Mitarbeitergespräch

10 Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergespräches
Vor dem Gespräch: 1. Führungskraft informiert sich (Broschüre, Gespräch, Seminar) 2. Mitarbeiterinformation (14 Tage davor, Sinn & Ziel, Termin, Broschüre) 3. Vorbereitung von beiden, unabhängig voneinander (Broschüre, Leitfaden) Beim Gespräch: 4. Ruhiger, ungestörter Ort (Leitfaden dient als Stütze) 5. Ausreichend Zeit einplanen, ausgewogene Gesprächsanteile (50 : 50) 6. Ergebnisprotokoll mit Vereinbarungen erstellen (beide erhalten ein Exemplar, sonst niemand) Nach dem Gespräch: 7. Führungskraft informiert zusammenfassend Vorgesetzten über alle Gespräche 8. MitarbeiterIn und Führungskraft realisieren Vereinbarungen 9. Controlling der Vereinbarungen (spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch) Mitarbeitergespräch

11 Hauptinhalte des Mitarbeitergesprächs
Erbrachte Leistung Rückblick Feedback Dynamische Funk- tionsbeschreibung Feedback zu Führung und Zusammenarbeit Stärken, Schwächen, Wünsche Neue Aufgabenschwer-punkte und Ziele Ausblick auf zukünftige Aufgaben und Ziele Dynamische Funktionsbeschreibung Entwicklung und För-derung des Mitarbeiters on the job Weiterbildung Für Führungskräfte: Feedback und Besprechung Führungsrolle und -verhalten Mitarbeitergespräch

12 Das Mitarbeitergespräch
Einmal jährlich Zwischen MitarbeiterIn und Vorgesetztem Gemeinsame Arbeitssituation umfassend Vereinbart, geplant Vorbereitet Ruhige, wertschätzende Form Ungestört (genügend zeitlicher Spielraum) Ziele vereinbaren Mitarbeitergespräch

13 Förderliche und störende Verhaltensweisen im Mitarbeitergespräch
Fördernd zuhören, fragen reden lassen Dialog klar aussprechen, was ist ... Hemmend belehren, beschimpfen einer redet die ganze Zeit zuviel Konfrontation ausweichen ... Mitarbeitergespräch

14 Was ist das Besondere am Mitarbeitergespräch?
Herkömmliche Gespräche Mitarbeiter-Gespräch zwischendurch spontan nicht vorbereitet punktuell/kurz oft Störungen einmal jährlich vereinbart, geplant vorbereitet umfassend ungestört Mitarbeitergespräch

15 Der Nutzen des Mitarbeitergespräches
Für Sie als MitarbeiterIn eigene Stärken und Schwächen erkennen Ziele und Aufgaben aktiv mitgestalten eigene Entwicklungswünsche artikulieren Feedback geben/erhalten, Verbesserungsvorschläge anbringen Für Sie als Führungskraft Fähigkeiten der MitarbeiterInnen erkennen und fördern gezielte Nachwuchskräfte entwickeln organisatorische und personelle Probleme und Schwachstellen erfahren das Vertrauensverhältnis zum Mitarbeiter vertiefen Rückmeldungen zum eigenen Führungsverhalten erhalten Mitarbeitergespräch

16 Das Mitarbeitergespräch auf einen Blick
Termin vereinbaren (ca. 3 Wochen vorher)  Auffordern, sich auf Gespräch vorzubereiten  Eigene Vorbereitungen treffen (Gesprächspunkte festhalten, für Störungsfreiheit sorgen) Vorbereitung  Wo wurden die vereinbarten Ziele erreicht – wo nicht?  Was war der Grund für eine etwaige Nichterreichung?  Was lief gut – was weniger gut – was müsste man ändern/verbessern?  Wie ist es mir mit Ihnen ergangen? Vereinbarung der letzen Periode durch besprechen beidseitige Rückmeldung (Feedback)  Neue Leistungsziele und Verhaltensziele vereinbaren  Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung auf Aktualität überprüfen (Stellenbeschreibung)  Förderungsmaßnahmen (Aus- und Weiterbildung) vereinbaren Neue Vereinbarungen treffen  Entwicklungsziele, Fördermaßnahmen und die getroffenen Vereinbarungen nochmals gemeinsam durchgehen und im Ergebnisprotokoll festhalten  Ergebnisprotokoll nochmals in Ruhe durchlesen und wie vorgesehen verteilen Ergebnisprotokoll anfertigen Mitarbeitergespräch

17 Rollenverhandeln

18 Rollenverhandeln Ich wünsche von meiner/m KollegIn………………………………………………… Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten öfter/mehr/stärker/deutlicher zeigen. 1.__________________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________________ b) Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten weniger/gar nicht mehr zeigen. c) Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten auf keinen Fall ändern. © Günther Karner

19 Feedback

20 Feedback – Ein Überblick
Definition Feedback ist eine Rückmeldung an einen Menschen darüber, wie seine Verhaltens- und Handlungsweisen von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt werden. Allgemeines Feedback ermöglicht, die Fremdwahrnehmung mit der Selbstwahrnehmung zu vergleichen und Konsequenzen für die Entwicklung daraus zu ziehen. Feedback ist hilfreich, wenn… geklärt werden soll, was eine Person über eine andere Person denkt. die kommunikativen und sozialen Fähigkeiten verbessert werden sollen. Feedback

21 Feedback-Regeln Für den Feedback-Geber:
Feedback nur dann, wenn es gewünscht wird Konkretes Verhalten bzw. Situationen beschreiben Äußere und innere Wahrnehmung beschreiben In Ich-Botschaften sprechen Interpretation vermeiden Den richtigen Zeitpunkt wählen Feedback

22 Feedback-Regeln Für den Feedback-Nehmer: In Ruhe anhören
Fragen stellen Keine Erklärungen, keine Rechtfertigungen Rückmeldungen auf sich wirken lassen Feedback als ein Angebot betrachten Feedback

23 Effizientes und ineffizientes Feedback
Effizientes Feedback Ineffizientes Feedback beschreibend bewertet, generalisierend, vermutet rasch später, unerwartet direkt indirekt Ich-Botschaft „Man, wir, der Chef-Botschaft“ beinhaltet Gefühle leugnet Gefühle klärt, ob verstanden will Botschaft loswerden vom Empfänger erbeten dem Empfänger auferlegt veränderbares Verhalten nicht kontrollierbares Verhalten verdeutlicht Konsequenzen deutet vage Konsequenzen an Mensch wird nicht in Frage gestellt Mensch wird in Frage gestellt Interesse am Menschen Interesse am Inhalt Feedback

24 Ich-Botschaften In Anlehnung an: Klaus W. Vopel „Interaktion im Team“ Themenzentriertes Teamtraining (Teil 3) Ich hoffe… Ich schätze es… Ich erwarte… Ich möchte…  Ich möchte wissen… Ich wäre froh, wenn…  Ich vermute, dass du… Es frustriert mich, dass…  Ich glaube dass ich… Ich fürchte, dass…  Mich stört… Ich bemerke…  Auf mich wirkt das… Meine Wahrnehmung ist…  Ich bin verwirrt… Ich nehme an, das bedeutet…  Meine Wahrnehmung ist… Ich möchte wissen…  Es verletzt mich, dass… Feedback

25 Wie Feedback nicht sein soll!

26 Tipps für‘s Feedback Tipps für den Feedback-Geber:
KONKRET vor ALLGEMEIN (Bezug auf konkrete Einzelheiten ist von Vorteil) RICHTIGER ZEITPUNKT (möglichst zeitnah, nicht in emotionellem Ausnahmezustand) GEWÜNSCHT vor ZWANG (keine aufgezwungene Information, sondern eine erbetene) BESCHREIBEND vor BEWERTEND (keine moralischen Bewertungen) NÜTZLICH vor ANGEMESSEN (Empfänger soll Information nützen können) ICH-FORM Feedback

27 Feedback geben – Feedback annehmen
Feedbackkultur entwickeln bedeutet auch Fehlerkultur entwickeln! Fehlerkultur ist… …die Fähigkeit etwas, was ich als falsch betrachte oder worin ich mich geirrt habe zu erkennen. …die Bereitschaft aus dieser Erkenntnis zu lernen. Voraussetzungen für das Entstehen einer Fehlerkultur sind: Vertrauen Verantwortung übernehmen Feedback anzunehmen Realistische Selbsteinschätzung

28 Führen durch Fragen verwendete Literatur: Koch, G. (1988): Die erfolgreiche Moderation von Lern- und Arbeitsgruppen: Praktische Tipps für jeden, der mit Teams mehr erreichen will. Landsberg

29 Fragen sind die Tore zur Erkenntnis!
… mit Fragen dem Anderen zur Erkenntnis helfen… Führen durch Fragen © Friedrich Glasl

30 Arten von Fragen Informationsfragen, Faktenfragen: „Wie war die Farbe des Autos?“ Perzeptionsfragen: „An welche Farbe des Autos können Sie sich erinnern?“ – „Wie war Ihrem Eindruck nach die Farbe?“ Urteilsfragen a) „Wie gefällt Ihnen die Farbe des Autos?“ (Gefühlsurteil) b) „Finden Sie die rote Farbe gut für Ihr Auto?“ „Was denken Sie von roten Autos?“ (Gedanken…) c) „Warum möchten Sie ein rotes Auto kaufen?“ (Motivation) Zielfragen: „Welchen Effekt erwarten Sie sich von einem roten Auto?“ Erwartungsfragen: „War das Auto vielleicht rot?“ Suggestivfragen: „Das Auto kann doch nur rot gewesen sein, leugnen sie das nicht!“ Fragen, die eine Lösung, Entscheidung oder Handlung empfehlen (suggerieren): „Sollten Sie nicht ein rotes Auto kaufen?“ – „Sie wollten sich doch ein rotes Auto ansehen?“ Führen durch Fragen © Friedrich Glasl

31 Arten von Fragen Einstiegsfragen Lösungsfragen
Worüber möchten Sie in diesem Gespräch Klarheit gewinnen Woran werden Sie am Ende unseres Gespräches erkennen können, dass es fruchtbar war? Lösungsfragen Was haben Sie bisher getan, um das Problem zu lösen? Was hat sich davon als effizient erwiesen? Was würde geschehen, wenn alles so bleibt wie es ist? Was müssten Sie tun, damit sich das Problem verschlimmert? Welche Funktion/welchen Nutzen bringt das Problem in Ihrem System (Team/Organisation…?) Wie müsste der erste Schritt aussehen, damit die Lösung näher kommt? Wenn über Nacht ein Wunder geschähe und das Problem wäre weg – was wäre dann für Sie und die anderen anders? Welches noch größere Problem kann durch dieses Problem gelöst bzw. verhindert werden? Wenn das Problem ungelöst bleibt, wer findet sich damit am leichtesten ab (Rangfolge)? Wann tritt das Problem nicht/kaum auf? Führen durch Fragen © Friedrich Glasl

32 Führen durch Fragen

33 Was ist Dein Lösungsvorschlag?
Wer fragt, führt!!! Das BAWAG PSK Leasing Forum 19./20. November 2010

34 Arten von Fragen A. Einstiegsfragen Lösungsfragen
Worüber möchten Sie in diesem Gespräch Klarheit gewinnen? Woran werden Sie am Ende unseres Gespräches erkennen können, dass es fruchtbar war? Lösungsfragen Was haben Sie bisher getan, um das Problem zu lösen? Was hat sich davon als effizient erwiesen? Was würde geschehen, wenn alles so bleibt wie es ist? Was müssten Sie tun, damit sich das Problem verschlimmert? Welche Funktion/welchen Nutzen bringt das Problem in Ihrem System (Team/Organisation…?) Wie müsste der erste Schritt aussehen, damit die Lösung näher kommt? Wenn über Nacht ein Wunder geschähe und das Problem wäre weg – was wäre dann für Sie und die anderen anders? Welches noch größere Problem kann durch dieses Problem gelöst bzw. verhindert werden? Wenn das Problem ungelöst bleibt, wer findet sich damit am leichtesten ab (Rangfolge)? Wann tritt das Problem nicht/kaum auf? © Friedrich Glasl Das BAWAG PSK Leasing Forum 19./20. November 2010

35 Umgang mit Killerphrasen
Fragen Sie z. B. „Das geht vielleicht in Amerika, aber nicht bei uns!“ „Wodurch unterscheidet sich denn der amerikanische Markt so grundlegend von unserem?“ „In der Theorie haben Sie völlig Recht, aber in der Praxis sieht das doch ein wenig anders aus!“ „Könnten Sie bitte kurz begründen, was in der Praxis so anders ist?“ „Das haben wir 1968 schon einmal versucht und ganz schnell wieder aufgegeben!“ „Das ist natürlich für unsere Arbeit ganz wichtig zu wissen: Warum wurde damals das Projekt aufgegeben?“ „Das kann doch nicht Ihr Ernst sein!“ „Was lässt Sie daran zweifeln?“ „Das mag vielleicht für die Autoindustrie gelten, aber nicht für uns!“ „Die Auto-Industrie ist im Allgemeinen sehr erfolgreich, überlegen wir doch einmal, was wir von dort übernehmen könnten?“ Das BAWAG PSK Leasing Forum 19./20. November 2010

36 Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung

37 Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung Statischer Teil
Name: Stellenziel: Vorgesetzter: disziplinär: fachlich: Mitarbeiter- verantwor- disziplinär: fachlich: tung für: Stellvertreter: disziplinär: fachlich: Rahmenkompetenz: Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung

38 Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung Dynamischer Teil (mind
Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung Dynamischer Teil (mind. jährlich zu aktualisieren) Meine Hauptaufgaben Ziele (Was? Bis wann? In welchem Umfang?) Kompetenz (z. B. Entscheidung, 4-Augen-Prinzip) Unterstützungsbedarf Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung

39 Empowerment

40 Den eigenen Handlungsspielraum nutzen
Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel- raum ausgenutzt wird. Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normen sowie geheime Spiel- regeln Empowerment Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt. © Mario Weiss 2011 Selbstinnovation