Social identity model of leadership

Präsentation zum Thema: "Social identity model of leadership"—  Präsentation transkript:

1 Social identity model of leadership

2 Social identity model of leadership
Prototypische Leader sind in salienten Gruppen erfolgreicher und effektiver, als weniger prototypische Leader Frage: Was denkt ihr? Wann ist jemand prototypisch und wann nicht? Diskussion?!!!

3 Prototyp Definiert Identität der Gruppe und jedes einzelnen Mitgliedes
Prototypisch sein:  macht einen einflussreicher und somit effektiver als Leader

4 Wieso haben Prototypische Leader einen größeren Einfluss?
Verkörpern Eigenschaften und Normen einer Gruppe am besten  andere Mitglieder passen ihr Verhalten an Sind Populär  Gruppenmitglieder stimmen ihnen öfters zu Man stimmt eher Personen zu die man mag

5 Wieso haben Prototypische Leader einen größeren Einfluss?
Starke Identifizierung mit der Gruppe  investieren viel  sind gewillter sich für die Gruppe einzusetzen  nützen der Gruppe in hohem Maß Dieses Verhalten verstärkt ihre Prototypikalität und animiert Gruppenmitglieder zu glauben, dass sie nur im Interesse der Gruppe handeln auch wenn sie dies eigentlich nicht tun Da sie die Gruppe als zentraler und wichtig für ihre Selbstdefinierung sehen und sich somit stärker mit ihr identifizieren Da sie viel in die Gruppe investieren und deshalb auch gewillter sind sich für die Gruppe einzusetzen

6 Ziel des Leaders Beibehaltung ihrer Position als Leader
 verhalten sich wie prototypische Manager

7 Substitutes for Procedural Fairness:
„Prototypical Leaders are endorsed whether they are fair or not“ (Ullrich, Johannes; Christ, Oliver; Dick, Rolf van)

8 Thesen Prozedurale Fairness:
 hat einen stabilen Einfluss auf die Anerkennung des Leaders Prototypisches Verhalten als Ersatz für prozedurale Fairness  Prototypische Leader werden befürwortet, egal ob sie fair sind oder nicht

9 Prototypisches Verhalten als Ersatz für prozedurale Fairness
Einfluss der Fairness nimmt stärker ab je Prototypischer Leader für die Gruppe wahrgenommen wird Höher die Mitglieder der Gruppe sich mit dieser identifizieren

10 Hypothese Prozedurale Fairness, Prototypikalität des Leaders und Identifikation der Mitglieder mit der Gruppe interagieren bei der Vorhersage der Befürwortung des Leaders

11 Methode „Politisches Führungsszenario“ 162 Studenten
Gehörten den Grünen an (Vortest) Fiktiver Leader einer Grünen Partei Manipulation Prototypikalität (Hoch vs. Niedrig) Manipulation prozedurale Fairness (Hoch vs. Niedrig) Low prototypicality: member of sport societys, supports tax cuts für angestellte, economic relations with china and russland, High prototypicality: leader hat political science degree, engaged in peace movements in the past, supported the exit from nuclear power, expansion from nuclear power, the expansion from local public transportation

12 Manipulation Manipulation Prototypikalität:
Hoch: Gegen Atomkraft, für Friedensbewegung, für öffentliche Verkehrsmittel Niedrig: wirtschaftlich orientiert Manipulation prozedurale Fairness: Hoch: Führungskraft hat Gruppe mit bestimmen lassen ob für Chemiewerk oder nicht Niedrig: Entscheidung alleine getroffen Bau eines neuen Gebäudes für Chemiewerk in der nahen Umgebung, 1 mal 200 neue Jobs, 1 mal ecological System in der Umgebung kaputt machen Beim einen mal hat der Leader den anwohnern die möglichketi zur mitbestimmung gegeben und einandermal nicht

13 Ergebnisse

14 Ergebnisse Fairness spielt große Rolle ABER
Effekt nimmt stark ab, wenn der Leader als prototypisch beschrieben wurde Und die Followers sich stark mit der Gruppe identifizierten

15 2. Studie Was wenn Leute nicht direkt persönlich betroffen sind oder ihnen nicht die direkte Wahl zwischen wollen oder nicht wollen gegeben wird? Um die Generalität zu vergrößern  zweite Studie 1 Studie nur bezogen auf Laborbedingungen, 2 Studie bezieht sich auf die tatsächlichen, alltäglichen Bedingungen

16 2. Studie Verschiedene Probanden ( Industrie, Gesundheit…) Fragebogen
Items Prozedurale Fairness Bsp: „Aufsichtsperson involviert Teammitglieder in Entscheidungen“ Bsp: „Mitglieder meines Teams haben die Wahl die Ziele des Teams zu definieren“ Items Prototypikalität Bsp: „Meine Aufsichtsperson repräsentiert was unsere Teammitglieder gemeinsam haben“ Gleiche <ergebnisse wie in der ersten studie, also ist die aussage generalisierar

17 Ergebnisse Aussage stimmt mit der der ersten Studie überein:
 Generalisierbar

18 „Threatened leadership and intergroup competition“
Jacob M. Rabbie Frits Bekkers Leitsatz der überprüft werden soll  Motivation!!! “leaders will engage in intergroup conflict in order to unify the nation behind them“ 18

19 Intergruppenkonkurrenz oder -kooperation
Führungsstabilität in Bezug auf Zusammenhalt im Team Stärke der Verhandlungsposition Führung unter Stress Konkurrenz = alles oder nichts Kooperation = Hälfte/Hälfte

20 Methdode 42 Psychologiestudenten der Uni Utrecht
Proband zur Führungskraft eines Teams erwählt Team „wählt“ Führungskraft jede Stunde Manipulation: hoher Zusammenhalt = Team ist sich einig niedriger Zusammenhalt = 2 gegen 2 stabile Führungsposition = nur abgesetzt wenn alle 4 aus dem Team gegen die Führungskraft stimmen instabile Führungsposition = abgesetzt wenn 2 aus dem Team gegen die Führungskraft stimmen 2) Proband aufgrund eines „Persönlichkeitsfragebogens“ als Führungskraft einer 4-köpfigen Gruppe ausgewählt 3) Team existiert nicht wirklich, Diskussionen nur vorher aufgenommen, die sich die Führungskraft über Kopfhörer anhören darf  mehrere Probanden haben den Versuchsaufbau durchschaut und mussten somit aus der Studie ausgeschlossen werden 20

21 1. Zusammenhalt im Team Hypothese 1: instabile Führungskräfte wählen eher Intergruppenkonkurrenz Hypothese 2: geringerer Zusammenhalt im Team führt eher zu Intergruppenkonkurrenz - um das Team gegen den externen „Feind“ zu vereinigen

22 Ergebnisse Hypothese 2  Zusammenhalt im Team hat keinen Einfluss auf Entscheidung zwischen Intergruppenkonkurrenz und -kooperation Hypothese 1  instabile Führungskräfte wählen eher Intergruppenkonkurrenz vor allem bei geringer Einigkeit im Team Frauen wählen eher Kooperation statt Konkurrenz keine Hinweise darauf, warum Entscheidungen so getroffen werden! Risikoreiches „Alles oder nichts“ um sich selbst unter Beweis zu stellen oder rationale Entscheidung??? Unterschied zwischen Frauen und Männern wurde nicht weiter berücksichtigt  Frauen aus Studie ausgeschlossen  methodisch zu kritisieren??? (Ereignisse „geschönt“: was nicht passt, wird rausgeschmissen?) 22

23 2. Stärke der Verhandlungsposition
Hypothese: instabile Führung + starke Verhandlungsposition = Wahl von Intergruppenkonkurrenz Manipulation: Starke Verhandlungsposition = da Arbeitskräftemangel schwache Verhandlungsposition = da viele Arbeitskräfte Bei Streik würde niemand gefeuert werden, da sie keine neuen Arbeiter finden würden würden Arbeiter gefeuert werden, da es leicht wäre, neue zu finden 23

24 Ergebnisse Hypothese: instabile Führung + starke Verhandlungsposition = Wahl von Intergruppenkonkurrenz Ergebnisse weisen auf rationale Entscheidung hin Starke Verhandlungsposition bei schwacher Führung  Konkurrenz Stabile Führung  Kooperation Noch instabilere Führungsposition = größerer Stress = schwer alle Alternativen zu berücksichtigen  Objektive Gewinnchancen außer Acht lassen und aus Verzweiflung auf Konkurrenz setzen??? Konkurrenz um Gewinn zu maximieren Kooperation um Position nicht zu gefährden 24

25 3. Führung unter Stress Sehr instabile Führungsposition = abgesetzt wenn nur einer aus dem Team gegen die Führungskraft stimmt Hypothese: intensiver Stress lässt die sehr instabile Führungskraft die Stärke der Verhandlungsposition außer Acht lassen und auf Konkurrenz setzen

26 Beziehung zwischen Stress und Entscheidungsqualität
hoch niedrig Stress niedrig mittel hoch Starke Führungsposition Schwache Führungsposition Sehr schwache Führungsposition

27 Ergebnisse Hypothese: sehr instabile Führungskraft wählt Intergruppenkonkurrenz, auch wenn die Verhandlungsposition schwach ist (und dies somit eigentlich nicht erlaubt) Verhandlungsposition hat keinen Einfluss auf Wahl der Führungskraft unter Stress für Intergruppenkonkurrenz  verzweifeltes Bestreben sich unter Beweis zu stellen

28 Zusammenfassung Vor allem bei geringem Zusammenhalt im Team wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz Bei starker Verhandlungsposition wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz Unter extremem Stress wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz und lässt die Stärke ihrer Verhandlungsposition dabei komplett außer Acht

29 Motive? Autoren „tappen komplett im Dunkeln“ was die Motive des Wahlverhaltens angeht Redeanalysen, Fragebogen, postexperimentelle Interviews geben keinerlei Hinweise darauf, dass instabile Führungskräfte Intergruppenkonkurrenz wählen, um ihre Führungsposition zu stärken / „…in order to unify the nation behind them“ unklar, ob sich Probanden ihrer Motive selbst nicht bewusst sind oder ob sie sie sich selbst oder dem Versuchsleiter gegenüber nicht eingestehen wollen Nicht eingestehen, da sozial unerwünscht? 29