Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

Präsentation zum Thema: "Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer"—  Präsentation transkript:

1 Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

2 Opportunitätskosten und „sunk costs“
Sven Gerstlauer :15 Uhr zu Skript Seite 133 Corporate Management Beschaffung und Fertigung Prof. Dr. Robert Blunder

3 Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer
Opportunitätskosten „sunk costs“ Einsatz von € Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

4 Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer
Opportunitätskosten „sunk costs“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

5 Wir treffen ständig Entscheidungen Warum?
Opportunitätskosten „sunk costs“ Wir treffen ständig Entscheidungen Warum? Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

6 „Ökonomie macht nur dann Sinn, wenn Knappheit existiert.“
Opportunitätskosten „sunk costs“ „Ökonomie macht nur dann Sinn, wenn Knappheit existiert.“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

7 Voraussetzungen für wirtschaftliches Handeln
Opportunitätskosten „sunk costs“ Voraussetzungen für wirtschaftliches Handeln Menschliche Bedürfnisse sind unbegrenzt Ressourcen sind begrenzt Auswahlentscheidungen sind somit erforderlich Alle wirtschaftlichen Güter haben Opportunitätskosten (OK) Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

8 Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer
Opportunitätskosten „sunk costs“ Definition OK sind in Geld oder Mengen ausgedrückter entgangener Nutzen oder Ertrag, der durch eine alternative Verwendung eines eingesetzten Gutes (Güter) oder Produktionsfaktors erzielbar gewesen wäre. Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

9 OK entstehen beim Einsatz von knappen Ressourcen wie:
Opportunitätskosten „sunk costs“ OK entstehen beim Einsatz von knappen Ressourcen wie: Kapital Rohstoffen Zeit Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

10 Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer
Opportunitätskosten „sunk costs“ Verwendung von knappen Ressourcen ist nur 1 x möglich Entscheidungen zwischen vorhandenen Möglichkeiten (Opportunitäten) müssen getroffen werden Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Einsatz von Zeit Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Entscheidungsregel «Frage Dich vor jeder Wahl, welches Deine beste Alternative ist und welchen Gewinn Dir diese Alternative bringen würde. Zähle diesen potenziellen Gewinn (OK) zu den Kosten Deiner Wahl». aus WA L D U N D H O L Z 09/03, Artikel „Opportunitätskosten“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

14 Abgrenzung zur Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)
Opportunitätskosten „sunk costs“ Abgrenzung zur Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) keine Kosten im Sinne der KLR ökonomisches Konstrukt zur Quantifizierung entgangener Alternativen > in der KLR kalkulatorische Kosten Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

15 Betriebswirtschaftliche Anwendung (Beispiele):
Opportunitätskosten „sunk costs“ Betriebswirtschaftliche Anwendung (Beispiele): Verzinsung des eingesetzten Kapitals Entscheidungen über optimales Produktionsprogramm Entscheidungen über Zusatzaufträge Investitionsrechnung (Vergleich alternativer Investitionsmöglichkeiten) Bewertung von kalkulatorischen Unternehmerlohn / Miete Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Engpassprobleme Lösung: vorhandenen Ressourcen (input) optimal (=deckungsbeitragsoptimal) einsetzen. Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

17 Arten von Opportunitätskosten
Opportunitätskosten „sunk costs Arten von Opportunitätskosten Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Inputbezogene OK Relativer Deckungsbeitrag (auch Engpassbelastung) db = eingesetzte Faktoreinheit Beispiel zu Hause ansehen Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Outputbezogene OK sind entgangene Deckungsbeiträge einer Alternative, die nicht auf den Input, sondern auf den Output des Produktionsprozesses bezogen werden. Optimalkosten Alternativkosten EX-POST ANALYSE Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

20 Volkswirtschaftliche Betrachtung von OK
Opportunitätskosten „sunk costs“ Volkswirtschaftliche Betrachtung von OK Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

21 Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer
Opportunitätskosten „sunk costs“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

22 „sunk costs“ „Don’t cry over spilt milk“
Opportunitätskosten „sunk costs“ „sunk costs“ „Don’t cry over spilt milk“ „Was passiert ist, ist passiert“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

23 Versunkene Kosten („sunk costs“) (sc)
Opportunitätskosten „sunk costs“ Versunkene Kosten („sunk costs“) (sc) Stellen bereits angefallene Kosten dar, die uneinbringlich sind Egal wie man sich entscheidet, versunkene Kosten können nicht vermieden werden Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Beispiel OK und sc Es ist Ihnen 10,- € wert einen Kinofilm zu sehen. Kauf einer Eintrittskarte im Wert von 7,- € Verlust der Karte. Neue Karte kaufen oder nach Hause gehen? Nutzen Film zu sehen = 10,- € OK = 7,- € 7,- € für verlorenes Ticket sind sc Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ aus Google Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Beispiel All you can eat Für: 5,- € kostenlos Wer isst mehr? Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Bei Entscheidungen spielen sc keine Rolle, da sie unabhängig davon bestehen für welche Alternative entschieden wird. Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

28 Entscheidungsmaxime «wirf nicht gutes Geld, schlechtem Geld nach».
Opportunitätskosten „sunk costs“ Entscheidungsmaxime «wirf nicht gutes Geld, schlechtem Geld nach». Frühere Entscheidungen sind immer zu hinterfragen und bereits früher getätigte Investitionen sollen keinen Einfluss auf heutige Entscheidungen ausüben aus WA L D U N D H O L Z 10/03, Artikel „Versunkene Kosten“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

29 Abgrenzung Fixe und versunkene Kosten
Opportunitätskosten „sunk costs“ Abgrenzung Fixe und versunkene Kosten Sc bezeichnen den Wert von Aufwendungen bzw. Produktionsfaktoren, der für den Markteintritt erforderlich ist und bei einem Marktaustritt unwiederbringlich abgeschrieben werden muss. Fixkosten und sunk costs sind nicht identisch! Sunk costs sind irreversible Einzweckinvestitionen Fixkosten können mit relativ wenig Aufwand einem anderen Zweck zugeführt werden Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Mein Fazit knappe Ressourcen  Entscheidungen treffen  OK berücksichtigen OK bei Entscheidungen berücksichtigen sc nicht Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

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Opportunitätskosten „sunk costs“ Fragen? Anmerkungen? Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

32 Quellen- und Literaturliste
Opportunitätskosten ANHANG „sunk costs“ Quellen- und Literaturliste abgerufen am abgerufen am abgerufen am Mankiw/Taylor Gründzüge der Volkswirtschaftslehre, 4. Auflage S. 6, 7, 31, 60, 61, 299, 300, 330 abgerufen am Kostenrechnung, 5. Auflage, Horst-Dieter-Radke, Haufe Verlag Coenenberg, Adolf G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 6. Auflage, 2007.; Kapitel 9 Entscheidungsorientierte Kostenbewertung und Programmplanung abgerufen am Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

33 Zusammenhang im Skript
Opportunitätskosten ANHANG „sunk costs“ Zusammenhang im Skript Grenzrate der technischen Substitution – KEINER (siehe VWL 2. Semester) Skalenerträge – Selmair, Thomas Opportunitätskosten und "sunk costs" - Gerstlauer, Sven Kurzfristige und langfristige Kosten - Günar, Timucin Kurzfristige Kosten - Schönborn, Robert Minimalkostenkombination - Hingst Angelique Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

34 Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer
Opportunitätskosten ANHANG „sunk costs“ Standardgrenzpreis auch Leistungsertrag genannt, Begriff der Standardgrenzpreisrechnung. Er ergibt sich aus der Summe der Grenzkosten eines Produkts und den Opportunitätskosten des nicht produzierten Gutes. Standardgrenzpreis = Grenzkosten + Opportunitätskosten Aus dieser Gleichung ergibt sich, daß der Standardgrenzpreis gleich den Grenzkosten ist, wenn keine knappen Produktionsfaktoren beansprucht werden. Die Opportunitätskosten sind dann Null. (Fall der Unterbeschäftigung in allen beanspruchten Kostenstellen) (vgl. auch Standardgrenzpreiskalkulation). Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

35 OK am Beispiel Zusatzausbildung
Opportunitätskosten ANHANG „sunk costs“ OK am Beispiel Zusatzausbildung Carlo will eine Zusatzausbildung in Marketing machen. Die Ausbildung, welche jeden Freitag stattfindet, dauert ein Jahr und kostet 5000 Franken. Carlo ist der Überzeugung, dass er mit dieser Zusatzausbildung rasch einen um mindestens 1000 Franken besseren Jahreslohn kriegen wird und so die Ausbildungskosten in kurzer Zeit amortisiert hat. Die Rechnung von Carlo ist falsch, weil er die versteckten Kosten vergessen hat. Carlo hat zurzeit nämlich eine Vollzeitstelle und verdient pro Jahr Franken. Jetzt muss er seine Arbeitszeit um 20 % reduzieren und verdient in diesem Jahr Franken weniger. Die tatsächlichen Kosten für die Zusatzausbildung belaufen sich auf Franken (5000.– Gebühren plus – Opportunitätskosten). aus WA L D U N D H O L Z 09/03, Artikel „Opportunitätskosten“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

36 Detail input- u. outputbezogene OK
Opportunitätskosten ANHANG „sunk costs“ Detail input- u. outputbezogene OK entgangener DB Beispiele: Materialkosten, Arbeitskosten Inputbezogene Opportunitätskosten ergeben sich, indem der Deckungsbeitrag des produzierten Gutes auf den Inputfaktor (Arbeitsstunden, Stück, Tonnen etc.) relativiert wird (→ relativer Deckungsbeitrag). Zur Beurteilung der Opportunitätskosten müssen Deckungsbeiträge nicht unbedingt herangezogen werden. Sie können auch durch eine relative Betrachtung bezüglich entgangener Kundenakquise, entgangener Marktanteile oder entgangener Umsätze beurteilt werden. Im Allgemeinen hat sich jedoch die Bewertung bezüglich entgangener Stückdeckungsbeiträge durchgesetzt, da diese einfacher verglichen werden können. Outputbezogene Opportunitätskosten sind „Kosten“ (entgangene Deckungsbeiträge) einer Alternative, die nicht auf den Input, sondern auf den Output des Produktionsprozesses bezogen werden. Man unterscheidet hierbei zwischen Alternativkosten (Opportunitätskosten in Abweichung von der nächstbesten Alternative) und Optimalkosten (Abweichung der gewählten Alternative von der optimalen Verwendung). Alternativkosten können dazu verwendet werden, verschiedene Produktionsprogramme eines Unternehmens miteinander zu vergleichen. Optimalkosten hingegen bewerten eine Alternative nur im Vergleich zum optimalen Produktionsprogramm. Allerdings kann das Konzept der Opportunitätskosten meistens nur dafür verwendet werden, Alternativen zu bewerten, nachdem Entscheidungen bereits getroffen wurden. Sie lassen also lediglich eine Ex-post-Analyse zu. adfafasf Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

37 Zielkonflikte („trade-off“)
Opportunitätskosten ANHANG „sunk costs“ Zielkonflikte („trade-off“) Kosten - Nutzen – Betrachtung Kompromiss Lernen vs. Freizeit Produktion von Produkt A vs. Produktion von Produkt B Hohe Qualität – hohe Kosten vs. Niedere Qualität - niedrige Kosten Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

38 Sunk costs am Beispiel all-you-can-eat
Opportunitätskosten ANHANG „sunk costs“ Sunk costs am Beispiel all-you-can-eat In einem Pizzarestaurant wird jeden Montag Abend «all-you-can eat » für fünf Dollar offeriert, das heisst die Gäste dürfen beliebig oft ein weiteres Pizzastück bestellen und verzehren. Im Experiment teilt nun jedoch der Kellner einem Teil der Gäste vor dem Essen mit, dass sie heute Abend eingeladen sind und für die Pizzastücke überhaupt nichts zu bezahlen haben. Welche Entscheide haben die Gäste während dem Nachtessen zu treffen? Die Gäste müssen sich nach dem Verzehr eines Pizzastücks jeweils fragen: «Ist mein Hunger gestillt oder soll ich ein weiteres Pizzastück bestellen und essen»? Bei dieser Entscheidung soll es für die Gäste keine Rolle spielen, ob sie das Essen geschenkt kriegen oder dafür fünf Dollar bezahlen. Soweit die Erwartungen des Ökonomen. Das Experiment zeigt jedoch, dass Menschen sich anders verhalten. An jenen Tischen, an welchen die Gäste für das Essen bezahlen mussten, wurden nämlich deutlich mehr Pizzastücke gegessen. Offenbar haben bei den zahlenden Gästen die versunkenen fünf Dollar immer noch einen Einfluss auf ihre Entscheidungen gehabt. aus WA L D U N D H O L Z 10/03, Artikel „Versunkene Kosten“ Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer

39 Kurzfristige und langfristige Kosten
Opportunitätskosten ANHANG „sunk costs“ Kurzfristige und langfristige Kosten Fixe Kosten fallen für alle Inputs an, die von der Firma nicht kurzfristig beeinflusst werden können, z.B. Gebäude, Maschinen. Langfristig kann eine Firma alle Inputs steuern und somit alle Kosten beeinflussen. Daher geht man davon aus, dass es langfristig keine Fixkosten gibt (FC=0), sondern nur variable Kosten, d.h. TC = VC. Langfristig interessiert die Firma also nur: TC, AVC und MC. Langfristig wählt die Firma alle Inputs so, dass die Produktionskosten gegeben dem Outputniveau minimiert werden. Corporate Management - Fertigung - Sven Gerstlauer