Dezentrale Budgetierung

Präsentation zum Thema: "Dezentrale Budgetierung"—  Präsentation transkript:

1 Dezentrale Budgetierung
Dr. Christian Berthold 23./24. Oktober 2006

2 Budgetierung an deutschen Hochschulen (1)
Ergebnis leistungsorientierte MV Modelle sind untersucht (cf HIS-Bericht) endlose Debatten über Indikatoren Dezentrale Budgetierung

3 Budgetierung an deutschen Hochschulen (2)
Vorabs Personal Sachmittel der Fachbereiche eigene Mittelverteilungs- verfahren für: Bibliothek Lehraufträge Tutoren Reisekosten Exkursionsmittel Energie Wartung Wasser Gebühren Afa DV-Betrieb Arbeiter, Angestellte Beamte – Fachbereiche und Zentrale Dezentrale Budgetierung

4 Budgetierung an deutschen Hochschulen (3)
Folgen für die Steuerung Handlungsanreize Konsequenzen Stellen wurden als Besitztum der Fachbereiche angesehen 'Umwidmung' von Stellen nur gegen Widerstände Verlagerung in andere Bereiche der Hochschule konfliktträchtig Stellenwidmungen nach den Inte- ressen der Fachbereiche, nicht nach den Interessen der Hochschule die teuersten und strategisch wichtigsten Entscheidungen waren von der Hochschulstrategie abgekoppelt dezentral bestellen, zentral bezahlen z.B. Lehraufträge Sparanreize bei den Sachmitteln, aber nicht bei den relevanten Kosten auch bei geschöpften Mitteln oft noch keine dezentralen Anreize keine Anreize, strategische Fragen offen zu diskutieren Dezentrale Budgetierung

5 Budgetierung an deutschen Hochschulen (4)
Hauptprobleme Fachbereiche (oder andere dezentrale Bereiche) entscheiden nur über Bruchteile des Hochschulbudgets, treffen wichtige budgetrelevante Entscheidungen, für deren Kosten sie nicht einstehen müssen. Die leistungsorientierten Aspekte heutiger Mittelverteilungsmodelle greifen zu kurz, weil sie nur Bruchteile der Budgets erfassen, große Teile des werden weiterhin nicht nach Leistungskriterien zugewiesen werde überrollt.... und nicht angemessen in die strategische Planung einbezogen. Konflikt zwischen der zentralen strategischen Kompetenz und Entscheidungsbefugnis und der dezentralen fachlich/sachlichen Kompetenz Dezentrale Budgetierung

6 leistungsorientierte Mittelverteilung über relevante Budgetanteile
Reformidee Wer bestellt, bezahlt. leistungsorientierte Mittelverteilung über relevante Budgetanteile Das kann angesichts der Budgetrealität der Hochschulen nur durch Einbeziehung der Personalkosten geschehen. Die Personalkosten müssen also in die dezentralen Budgets eingerechnet werden. Alle wichtigen Ziele der Globalbudgetierung werden auch innerhalb der Hochschule an die Fachbereiche durchgereicht. Es entsteht ein echter Anreiz zur Ressour-censchonung bei den Fachbereichen, wenn sie Effizienzgewinne selber nutzen können. Außerdem steigt so die Zufriedenheit, weil Handlungsfreiheit entsteht. An Sachkriterien orientierte Modelle der internen Mit-telzuweisung entfalten eine ganz andere Wirkung, wenn es sich um große und sichtbare Budgetanteile handelt. Die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden. Die interne Steuerung spricht eine viel klarere Sprache. "Gerechtigkeit" im bisherigen Sinne der Gleichverteilung wird endgültig als Steuerungsidee abgelöst durch Wirkungsorientierung. Dezentrale Budgetierung

7 Wie bildet man ein dezentrales Globalbudget? (1)
Man rechnet den Fachbereichen (oder allen 'dezentralen' Einheiten) alle wichtigen Kosten zu, dabei sollten jedoch nur solche Kosten berücksichtigt werden, die von den Bereichen auch beeinflusst werden können: die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden also Personalskosten ja Sachmittel für Drucker, Kopierer etc. i.d.R. Lehrauftragsmittel i.d.R. Reisekosten ja Kosten für Heizung nur dann, wenn es Lesegeräte an den Heizkörpern gibt und die Kosten differenziert zugerechnet werden können Telefon- und Porto i.d.R. Dezentrale Budgetierung

8 Wie bildet man ein dezentrales Globaldugdet? (1)
Prüffrage muss immer der Steuerungseffekt bzw. der Anreiz sein Anhand welches Kriteriums / welcher Verfahren werden die Kosten zugerechnet? Welcher Anreiz geht davon aus? z.B. Bibliothek: eher kontraproduktiv, es gibt keinen geeigneten Indikator der Indikator entliehene Medien würde auf die Fachbereiche den falschen Anreit zur Reduktion der Ausleihe ausüben z.B. Kopierkosten hängt von dem Vertrag mit dem Anbieter ab bei geleasten Geräten sind die Beeinflussbarkeit und die Steuerungswirkungen u. U. nicht sinnvoll gegeben die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden Dezentrale Budgetierung

9 Ergebnis sieht an jeder Hochschule etwas anders aus (weil es auch von der Datenverfügbarkeit abhängt) die Personalkosten machen i. d. R. 60 (Uni) bis 90 % (FHs) aus sollte in den Kostenblöcken dargestellt werden Dezentrale Budgetierung

10 Kritische Erfolgsfaktoren
Steuerungsziele Steuerungskonzept kritische Masse vorhanden? Steuerungskompetenz der budgetierten Einheiten Prozessmanagement Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Dezentrale Budgetierung

11 Steuerungsziele Die Ziele, die die Hochschule mit der Budgetierung erreichen will, sollten zuvor reflektiert und dokumentiert sein, hierzu genügen recht einfache Defizitbeschreibungen über die interne Steuerung solche Schwächen sind in der Regel allgemein bekannt und einsichtig kommunizierbar. Aus den Steuerungszielen lassen sich aber wichtige weitere Aspekte des Gesamten Modells ableiten: Wer soll welche Entscheidungen treffen? Wer ist einzubeziehen? Außerdem kann man das veränderte Modell nach einiger Zeit nur anhand solcher Ziele evaluieren. Dezentrale Budgetierung

12 Steuerungskonzept (1) Die Mittelverteilung allein, auch wenn die Fragen der Budgetzumessung und der Kompetenzen über Ausgaben darin einbezogen sind, kann keine Hochschulsteuerung optimieren. Die Strategie und die Ziele müssen der wichtigste Orientierungsmaßstab sein. Ein Steuerungskonzept muss klären, wie strategische Fragen beantwortet werden. Dezentrale Budgetierung

13 leistungsbezogene Mittelverteilung
Gesamtmodell - Überblick Vorab € Verwaltung FB FB „Spielregeln“: Bibliothek ... Einrichtungen Zentrale Indikatorsteuerung ... FB Senat Kontraktsteuerung Hochschul- Entwicklungsplanung € Steuerungsfonds Hochschulrat € leistungsbezogene Mittelverteilung Präsidium Dezentrale Budgetierung

14 Steuerungskonzept (2) Dazu gehört zentral natürlich auch die Rolle der Hochschulleitung, daneben des Hochschulrats, des Senats... Diese Frage gewinnt dadurch an erheblicher Bedeutung, dass die Hochschulleitung einen großen Teil ihrer Kompetenzen an die Fachbereiche abtritt, wenn das Budget so massiv dezentralisiert wird. Es müssen Regeln definiert werden, in denen die kritischen Aspekte abgesichert werden. Dezentrale Budgetierung

15 kritische Masse vorhanden?
z. B. FH Frankfurt Steuerungs- konzept Leitlinien für die Steuerung der FH FFM (‚Steuerungsphilosophie’) Steuerungsziele Rahmenplan für die Entwicklung der FH FFM 2007 – 2010 Modell - interne Mittelverteilung auf der Basis von leistungsorientierten, formelgebundenen Globalbudgets zunächst für die Fachbereiche Zielvereinbarungen zwischen den Fachbereichen und der Hochschulleitung Qualitätsprogramm 2010 Management-Informationssystem (Controlling, Monitoring, Reporting) kritische Masse vorhanden? Dezentrale Budgetierung

16 kritische Masse vorhanden?
Steuerungs- kompetenz Die Fachbereiche sind die Bewirtschaftung solcher Budgets nicht gewohnt, sie verfügen i. d. R. über keine strategischen Kompetenzen. Steuerungsziele Die Daten müssen in einer lesbaren und FB-adäquaten Form bereit stehen. Die Fachbereiche müssen an die Budgetplanung (auch an die strategische Dimension dieses Geschäfts) herangeführt werden. Es sollten Personen in den Fachbereichen Verantwortung tragen, die über die notwendigen Kompetenzen verfügen - oder diese sich aneignen können. Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird. kritische Masse vorhanden? Dezentrale Budgetierung

17 Was brauchen die Fachbereiche? (1)
Datenaufbereitung Was brauchen die Fachbereiche? (1) eine Übersicht über die im letzten Geschäftsjahr angefallenen Kosten in den jeweils budgetierten Kostenarten Steuerungsziele möglichst in wenigen Kostengruppen ggf. Hinweise auf relevante Risiken (wie etwa Lehrauftragskosten, die ggf. noch nachträglich anfallen oder Sondereffekte,,,) eine Aufstellung über die zu erwartenden Personalkosten - mit den Daten der zu erwartenden Veränderungen i. d. R. werden die Personalkosten in Durchschnittssätzen gerechnet, wegen des Datenschutzes Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird kritische Masse vorhanden? Dezentrale Budgetierung

18 Was brauchen die Fachbereiche? (2)
Datenaufbereitung Was brauchen die Fachbereiche? (2) Steuerungsziele Personalkosten in mehrjähriger Perspektive Kontenübersicht schnell und zuverlässig Die entsprechende Aufbereitung und Verfügbarmachung der Daten ist für viele Hochschulen keine Banalität: das u. a. hängt vom Buchungssystem ab ... von der Routine, die zentral mit dem Globalbudget schon besteht. Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird kritische Masse vorhanden? Dezentrale Budgetierung

19 Kritische Masse vorhanden?
Die budgetierten Einheiten müssen so groß sein, dass ein relevanter Anteil der Stellen regelmäßig frei wird (Faustregel: 30 Stellen). An Fachhochschulen ist die Frage noch kritischer, weil die Fluktuation geringer ist. Das ist ja auch einer der Gründe, warum gegenwärtig überall große Fachbereiche entstehen. Dezentrale Budgetierung

20 Risiken (1) Projektmanagement scheitert wenn
mangelnde Transparenz des Verfahrens mangelnde Klarheit der funktionalen und der inhaltlichen Ziele Widerstände zu groß - u. U. weil andere Reformschritte kombiniert werden z.B. Fachbereichsfusionen z.B. leistungsorientiere Mittelverteilung gleichzeitig nicht genügend bedacht wird, ob und wie Zustimmung in Gremien und Akzeptanz allgemein notwendig sind (und wie sie erzeugt werden) Dezentrale Budgetierung

21 Risiken (2) strategische Kompetenz der Fachbereiche unzureichend, wenn
keine geeigneten Personen vorhanden zu wenig Meinungsführer, die die Situation aufgreifen Komplexität des Handlings der Daten wird unterschätzt dauert viel länger als geplant Basissysteme werden nicht rechtzeitig fertig Dezentrale Budgetierung

22 Risiken (3) kein Steuerungskonzept
aus einer Hochschule werden fünf, die nur noch für sich handeln die Kooperation zwischen den Fachbereichen bricht ab keiner denkt mehr an das Ganze die Hochschulleitung kann nicht mehr steuern Die hohe Fluktuation des Mittelbaus an den Unis kann dazu führen, dass vor allem dort Stellen abgebaut werden. Dezentrale Budgetierung