Zielorientierte Kommunikation und Information im Führungsalltag

Präsentation zum Thema: "Zielorientierte Kommunikation und Information im Führungsalltag"—  Präsentation transkript:

1 Zielorientierte Kommunikation und Information im Führungsalltag
Inhaltsübersicht: Bedeutung der Kommunikation im Unternehmen Klar, verständlich und motivierend kommunizieren Methoden der Gesprächsführung Zielprozesse effektiv kommunizieren

2 Literaturverzeichnis
Blake, R. & Mouton, J. S. (1986): Verhaltenspsychologie im Betrieb, Düsseldorf u. a.Econ Blanchard, K. (1985): Leadership and the one minute manager, Glasgow Dent, F. & Ashton, J. (1995) D-AIMS, Ashridge Inventory of Management Skills Geva Institut (1995): Das Handbuch für den Vorgesetzten. Hersey, P. & Blancherd, K. (1977): Management of organizational behaviour: Utilizing human resources. Englewood Cliffs (Prentice Hall) Hartmann, M.; Funk, R.; Arnold, C. (2000): Gekonnt moderieren. Teamsitzung, Besprechung und Meeting: zielgerichtet und ergebnisorientiert, Weinheim Ivey, A. E. (2000): Führung durch Kommunikation, Leonberg Kellner, H. (1999): Rhetorik - Hart verhandeln - Erfolgreich argumentieren, München Kuhlmann, M. (1999): Last Minute Programm für Vortrag und Präsentation, Frankfurt Mast, C. (2000): Effektive Kommunikation für Mananger, Landsberg v. Rosenstiel, L. (1993): Grundlagen der Führung, in v. Rosenstiel, L.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart,2. Auflage Schmitz., L. ; Billen, B. (2000): Mitarbeitergespräche, Frankfurt Schulz v. Thun (1989): Miteinander reden, Reinbek b. Hamburg Weisbach, C.-B. (1999): Professionelle Gesprächsführung, München

3 Bedeutung der Kommunikation im Unternehmen

4 Grundthesen zur Kommunikation
1. Alles, was wir tun, geschieht im wesentlichen, um unser SWG zu erhalten, zu verteidigen oder zu verbessern. % aller Sachprobleme sind die Folgen von Kommunikationsproblemen. 3. Was Sie sagen, ist eine Sache, was der Gesprächspartner versteht, oft eine andere. Entscheidend ist, was der Partner versteht. 4. Man kann nicht nicht kommunizieren! (Watzlawick, 1969).

5 Was Worte kosten können...

6 Was Worte kosten können...

7 Was Worte kosten können...
Quelle: selbst und: Die Teuersten Sätze der Welt, in High Flyer, April/Mai 2001, Seite 34ff.

8 Gedacht ist noch nicht gesagt, gesagt ist noch nicht gehört,
Vom Gedanken zur Umsetzung in den Arbeitsalltag: A long way to go Gedacht ist noch nicht gesagt, gesagt ist noch nicht gehört, gehört ist noch nicht verstanden, verstanden ist noch nicht einverstanden, einverstanden ist noch nicht angewendet, angewendet ist noch nicht beibehalten

9 Wertigkeit der Kommunikation im Manageralltag
1. Wieviel % Ihrer täglichen Arbeitszeit verbringen Sie mit Kommunikation? 2. Wieviel % Ihrer täglichen Arbeitszeit verbringen Sie mit der Selbstreflexion über Ihre Kommunikation? 3. Wieviel % Ihrer täglichen Arbeitszeit verwenden Sie zur Verbesserung/ zum Training Ihrer Kommunikationsfähigkeit? 4. Warum so viel / Warum so wenig?

10 Erfahrungsaustausch ‚Kommunikation‘
Wie gut funktioniert Kommunikation in meinem unmittelbaren Verantwortungsbereich. (Bitte Beispiele nennen) Wie gut funktioniert die Kommunikation mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern? (Bitte Beispiele nennen) Wie schätze ich die Notwenigkeit ein, etwas zu verbessern? Welche Möglichkeiten sehe ich, zur Verbesserung beizutragen? Bitte erarbeiten Sie drei zusammenfassende Statements für das Plenum und Fragen, die Sie im Plenum ansprechen möchten!

11 Klar, verständlich und motivierend kommunizieren
Übersicht Wie Kommunikationsprobleme entstehen: Die Vier Seiten einer Nachricht Überprüfung der eigenen Wahrnehmung; Feedback als Kontrollhilfe Zuhörfähigkeit

12 Die Transaktionsanalyse - Einführung

13 Die Transaktionsanalyse - Einführung

14 Die Transaktionsanalyse - Analyseprozess

15 Die Transaktionsanalyse - Fazit

16 Die Transaktionsanalyse - Typische Beziehungsstörer

17 Ein einfaches Sender - Empfänger - Modell

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19 Wahrnehmung (Forts.)

20 Wahrnehmung

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22 Methoden der Gesprächsführung
Übersicht: Zuhörtechniken und Zuhörverhalten Durch Fragen führen: Fragetechniken Feedback geben und nehmen Gesprächsstrukturierung und -ablaufplanung Gesprächsstilvariation - nondirektive Gesprächsführung Nonverbale Unterstützung der Gesprächsführung Gesprächsarten: Mitarbeitergespräch, Beurteilungsg., Konfliktg. Einwandbehandlung/ Umgang mit Gegenargumenten

23 Aktives Zuhören/Passives Zuhören/1
Beim aktiven Zuhören versucht der Empfänger zu verstehen, was der Sprecher empfindet oder was seine Botschaft besagt. Es verlangt eine ständige Konzentration, um alle Äußerungen wahrzunehmen und zu klassifizieren. Dabei ist nicht nur der Wortlaut, sondern auch die Wortwahl, der Tonfall, die Stimmlage, das Sprechtempo des Partners wichtig. Der Empfänger drückt das, was er verstanden hat, mit eigenen Worten aus und teilt es dem Gesprächspartner zur Bestätigung mit. Der Empfänger sendet keine eigenen Botschaften (z. B. Ratschläge, Urteile), sondern sagt, was seinem Gefühl nach die Botschaft des Senders bedeutet. “Habe ich Sie richtig verstanden, daß ...” “Wenn ich Sie richtig verstehe, heißt das für die Abteilung ...” Der Empfänger * wiederholt (verbalisiert) oder * umschreibt (paraphrasiert) die Äußerungen des Senders.

24 Aktives Zuhören/Passives Zuhören/2
Wenn Sie die emotionalen Erlebnisinhalte in den Äußerungen des Mitarbeiters wiedergeben (“spiegeln”), dann helfen Sie ihm, sich über seine Gefühle, Wünsche und gefühlsmäßigen Stellungnahmen und Bewertungen klarer zu werden. Der Mitarbeiter fühlt sich verstanden und akzeptiert. Ängstliche Zurückhaltung kann abgebaut werden. “Ich habe das Gefühl in diesem Punkt sind Sie sich nicht ganz sicher ... “ Passiv zuhören: Zuhörendes Schweigen vermittelt dem Gesprächspartner das Gefühl von Interesse und Teilnahme und bietet ihm die Möglichkeit, sich auszusprechen. Der Gesprächspartner entscheidet für sich selbst, was und wieviel von seinen Problemen er mitteilt.

25 Zuhör-Übung

26 Durch Fragen führen: Fragetechniken
Öffnende Fragen Bsp.: “Was erwarten Sie von mir”? Diese Fragen lassen dem anderen viele Antwortmöglichkeiten, von ganz kurz bis sehr ausführlich. Jedenfalls denkt der Gesprächspartner in der vorgegebenen Richtung nach und wird zum Sprechen ermuntert. Er fühlt sich dadurch mit seinem Anliegen und als Person ernstgenommen. Da diese Fragen meist ein “W-Fragewort” beinhalten (Wie, Warum, Was...), nennt man sie auch “W-Fragen”. Schließende Fragen Bsp.: “Sind Sie damit einverstanden?” Diese Fragen grenzen das Antwortspektrum stark ein: auf Zustimmung oder Ablehnung bzw. kurze und abschließende Antworten. Eine Fortsetzung des Gespräches bedarf dann einer nächsten Frage - Gefahr des “Verhörs”. Gut geeignet sind solche Fragen zur checklistenartigen Überprüfung bestimmter Sachverhalte, um klare Entscheidungen herbeizuführen oder um ein Gespräch abzukürzen bzw. zu beenden. Alternativfragen Bsp.:”Möchten Sie um ... kommen oder lieber um ... Uhr?” Der Gesprächspartner hat mehrere - vorgegebene - Antwortmöglichkeiten zur Auswahl. Die meisten Menschen wählen in dieser Situation eine der angebotenen Alternativen aus. Dadurch können Entscheidungen erleichtert und gelenkt werden, ohne daß sich der andere bevormundet fühlt. Suggestivfragen Bsp.: “Sind Sie nicht auch davon überzeugt, daß man in jedem Fall das Öl wechseln sollte?” Dabei wird durch die Formulierung der Frage eine bestimmte Antwort als eigentlich selbstverständlich vorausgesetzt - und damit eine andere Reaktion sehr schwer gemacht. Wenn auch viele Gesprächspartner solchen Formulierungen nachgeben, droht unausgesprochene Verärgerung darüber, daß man sich hat “überreden” lassen. Suggestivfragen sollte man deshalb meiden.

27 Gesprächsstruktur und Gesprächsablauf
Vorbereitung: - Terminabsprache mit Zielangabe - Zeit nehmen - Störungen demonstrativ ausschalten - auf Sitzordnung achten - Biorhythmus beachten Einstieg - Blickkontakt aufnehmen - Warming-up-Phase - das Gesprächsziel nochmals verdeutlichen Ablauf - Aktiv zuhören *paraphrasieren (Sachverhalt) *verbalisieren (Emotionsaspekt) - Spatenfragen (Ja-/Nein-Fragen) und Schaufelfragen (W-Fragen) variieren - Abhaken von Schwerpunkten, Zwischen- fazit - Ich-Botschaften senden - Gesprächsabsicht u. -verhalten gleich? - Sach- und Beziehungsebene trennen - kein Urteil über nicht beteiligte Mitarbeiter/ Kollegen/Vorgesetze - Meta-Kommunikation betreiben - Konsensvereinbarungen hervorheben u. Kontrolltermine absprechen Ausstieg - Maßnahmenplan verabschieden - Perspektive entwickeln - Termin abmachen für Review - Appellebene hervorheben - Fazit ziehen Nachbereitung: - Gesprächsergebnisse schriftlich bestätigen

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30 Gesprächsstile direktives Gespräch Streß-gespräch autoritäres Gespräch
stark autoritäres Gespräch qualifizierte Beratung durch den Vorgesetzten patriarcha-lisch-auto-ritäres G. Steuerung durch den Vorgesetzten üblicher Dialog belangloses Ge-plauderere des Mit-arbeiters mit dem Vorgesetzten nondirektives Gespräch gering gering Eingehen auf persönliche Sichtweisen des Mitarbeiters stark Verschiedene Möglichkeiten, ein Mitarbeitergespräch zu führen Quelle: Neumann, P.: Das Mitarbeitergespräch. In: USW-Schriften. Bd. 20 Stuttgart 1991

31 Variation des Partizipationsraums ... alles
Ich habe entschieden ... und Sie sind eingeladen, mit mir zu besprechen ... ... gar nichts ... ob etwas gemacht werden soll ... dass etwas gemacht werden soll ... was gemacht werden soll ... was gemacht werden soll ... wann etwas gemacht werden soll ... was und wann etwas gemacht werden soll ... wie, wo und von wem etwas gemacht werden soll ... was, wann und wie etwas gemacht werden soll ... wo und vom wem etwas gemacht werden soll ... die Beweggründe meiner Entscheidung ... was, wann, wie, wo und von wem etwas gemacht werden soll ... die Konsequenzen für Sie ... alles

32 Das mitarbeiterorientierte Gespräch/1
direktive Gesprächsführung nondirektive, mitarbeiterorientierte Gesprächsführung Der direktive Vorgesetzte ... - steuert das Gespräch allein - so, wie es ihm paßt; - vernachlässigt die Ansichten, Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters; - spricht viel - ohne sich in den Mitarbeiter besonders einzufühlen. Der nondirektive Vorgesetzte ... - deutet zu Beginn nur global den Gesprächsrahmen an und überläßt dann das Wort seinem Mitarbeiter; - geht auf seinen Mitarbeiter geduldig und freundlich ein: er ist an den Problemen seines Gegenübers tatsächlich (nicht nur scheinbar) interessiert; - spricht wenig (und wird auch Pausen kaum von sich aus unterbrechen); - versucht, den Mitarbeiter zum Sprechen zu bringen: - nonverbal, z. B. durch ermutigendes Kopfnicken, ein zu- stimmendes “Mhm”, aufmerksames Zuhören und freundliche Zuwendung und - verbal dadurch, daß er * seinen Äußerungen zustimmt (“Ja”, “Verstehe”, “Bestimmt”, “Sicher”), * Fragen in W-Form formuliert (“Warum...”, “Wie...”, “Weshalb...”), * das bisher vom Mitarbeiter Gesagte wiederholt bzw. präzisiert (“Mit anderen Worten...”, “Sie finden...”, “Sie spüren...”), oder * Aussagen des Mitarbeiters vorsichtig interpretiert; - hört aktiv zu. Quelle: Peter Neumann: “Das Mitarbeitergespräch”. In: USW-Schriften für Führungskräfte. Bd. 20 Stuttgart, 2. Auflage, 1993

33 Das mitarbeiterorientierte Gespräch/2
Der direktive Vorgesetzte ... - unterbricht, wann er will; - demonstriert Autorität; - bewertet die Antworten explizit, widerspricht und erteilt Ratschläge; - stellt präzise, meist geschlossene Fragen (“Haben Sie ...”), die nicht selten mit einem bloßen “Ja” oder “Nein” zu beantworten sind. Der nondirektive Vorgesetzte ... - verzichtet auf seinen Vorgesetztenstatus; - gibt keine Werturteile über die Äußerungen seines Mitarbeiters ab, erteilt keine Ratschläge und hält seine eigenen Meinungen und Einstellungen zurück; - spricht oder fragt nur, - um Ängste und Befürchtungen des Mitarbeiters abzubauen oder ihn für seine freimütige Meinungsäußerung anzuer- kennen, - um den Mitarbeiter zum Sprechen zu ermuntern (bei Pausen greift er nur solche Themen auf, die vom Mitarbeiter bereits an- geschnitten worden sind), - um bei einem Thema nachzuhaken, das für den Mitarbeiter offensichtlich wichtig ist (auch wenn dies nur indirekt zum Ausdruck kommen sollte). Quelle: Peter Neumann: “Das Mitarbeitergespräch”. In: USW-Schriften für Führungskräfte. Bd. 20 Stuttgart, 2. Auflage, 1993

34 Das Mitarbeitergespräch als Führungs- und Motivationsinstrument - Ziele
Das Mitarbeitergespräch soll... den Gesprächspartnern Anstoss und Gelegenheit geben, im Abstand zum Tagesgeschäft Aufgaben, Ziele und deren Erreichungsgrad zu analysieren, neue Zielvorstellungen im Aufgabengebiet zu entwickeln die vertrauensvoll Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen aufbauen und langfristig sichern die Erwartungen des Mitarbeiters zur weiteren beruflichen Entwicklung zur Sprache bringen dem Vorgesetzen ermöglichen, die Auffassungen, Interessen und Probleme des Mitarbeiters besser kennenzulernen. Möglichkeiten der Leistungsverbesserung durch gezielte Entwicklungsmassnahmen aufzeigen dem Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung vermitteln Stärken und Schwächen des Mitarbeiters sichtbar machen

35 Das Mitarbeitergespräch als Führungs- und Motivationsinstrument - Besprechungspunkte
Im Mitarbeitergespräch können/sollten besprochen werden... An welchen Aufgabenschwerpunkten hat der Mitarbeiter gearbeitet? Welche Arbeitsergebnisse wurden dabei erzielt? Worauf sind Ergebnisse zurückzuführen? Welche Aufgaben haben der Befähigung des Mitarbeiters und den Interessen am meisten entsprochen, welche weniger? Welche Ziele sollen innerhalb welcher Frist verwirklicht werden? Welche Änderung in den Aufgaben ist sinnvoll? In welchen Fällen kann der Mitarbeiter an sich/ seiner persönlichen Entwicklung arbeiten, um weitere Verbesserungen zu erzielen? Wie kann der Vorgesetzte unterstützen? Besteht die Notwendigkeit, der Wunsch, anders eingesetzt zu werden? Welche Alternativen zur gegenwärtigen Position/Funktion kämen in Frage?

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41 Das Beurteilungsgespräch - Ziele
Das Beurteilungsgespräch soll... dem Mitarbeiter helfen, Lernfelder (im Sinne von Stärken und Schwächen) zu erkennen und zu erschliessen dem Mitarbeiter Anstoss und Orientierung für die persönliche Entwicklung liefern dem Mitarbeiter Chancen- und Risikenpotentiale für die berufliche Entwicklung aufzeigen dem Mitarbeiter Motivation für die weitere Zusammenarbeit geben dem Vorgesetzten die sachliche Plattform geben, Anerkennung und Kritik auszusprechen den Vorgesetzten in die Mitverantwortung für die Mitarbeiterentwicklung nehmen

42 Das Beurteilungsgespräch - Kriterien
Die Beurteilungskriterien werden aus Kompetenz-(Eignungs-) anforderungen abgeleitet: Fachliche Eignung, z. B. Fachkenntnisse, Auffassungsgabe, Lernfähigkeit, Flexibilität etc. Persönliches Leistungsverhalten, z. B. Selbständigkeit, Durchsetzungsvermögen, Entschlussfreude, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Kreativität etc. Soziales Verhalten, z. B. Persönliche Wirkung, Bereitschaft zur konstruktiven Zusammenarbeit, zeit- und sachgerechte Information, Konfliktbereitschaft etc. Führungsverhalten, z. B. Überzeugungsfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Mtiarbeiterförderung, Vorbildverhalten etc. Managementverhalten, z. B. Ziel- und Massnahmenplanung und Durchführung, Zeitplanung, Fähigkeit zu delegieren etc.

43 Zielprozesse effektiv kommunizieren
Übersicht: Die vier Zielprozesse im Überblick Der Prozess der Zielfindung Der Prozess der Zielvereinbarung - das Zielvereinbarungsgespräch Der Prozess der Zielumsetzung - das Zielumsetzungsgespräch Der Prozess der Zielkontrolle - das Zielkontroll bzw. Ergebnisbewertungsgespäch

44 Die vier Zielprozesse Zielfindung Zielvereinbarung Zielumsetzung
Zielkontrolle

45 Warum ist es wichtig, Ziele anzustreben?
Ein Ziel ist ... ...ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung Warum ist es wichtig, Ziele anzustreben? „Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig!” „Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen“ „I håb zwår ka Ahnung, wo i hinfåhr, aber dafür bin i gschwinder durt...“ (Östreichische Motorradfahrerweisheit)

46 Der Prozeß der Zielfindung
Vorbereitung von Zielvereinbarungsgesprächen Folgende Fragen können Ihnen helfen, ein Zielvereinbarungsgespräch optimal vorzubereiten und beim Mitarbeiter eine größere Akzeptanz Ihrer Anforderungen zu erreichen: 1. Welche Ziele sind vom Unternehmen vorgegeben? 2. Welche Ziele müssen selbst erarbeitet werden? 3. Welche Hilfsmittel, Unterlagen und Informationen müssen bereitgestellt werden? 4. Welche weiteren Personen sind beteiligt? 5. Wie spreche ich sie an? 6. Welche Ziel- und Umsetzungsvorstellungen habe ich? 7. Welche Schwierigkeiten können bei der Durchführung entstehen? 8. Welche Informationen müssen von den Mitarbeitern kommen? 9. Welche Informationen müssen den Mitarbeitern gegeben werden? 10. Welche Maßnahmen können Mitarbeiter-Interessen zuwiderlaufen? 11. Welche Maßnahmen betreffen andere Abteilungen oder Hierarchieebenen? 12. Wie soll das Ergebnis festgehalten werden? 13. Wer bestimmt, ob das Ziel erreicht ist? 14. Welche Kontrollen sind zu vereinbaren? 15. Wer muß zusätzlich informiert werden?

47 Der Prozeß der Zielvereinbarung
Erläuterung der Funktionsziele Ableiten der sich daraus ergebenden Subziele Festlegen von Prioritäten Vorstellungen des Mitarbeiters ausloten Mögliche Zielkonflikte beseitigen Organisatorische Rahmenbedingungen klären Konsens herbeiführen über: Zuständigkeiten, Inhalte, Termine, Qualität, Meßkriterien Festlegen von Meilensteinen (schriftliche) Vereinbarung treffen Gangbare Wege aufzeigen

48 Warum Zielvereinbarung?
Die Zielvereinbarung dient der vorausschauenden, systematischen Arbeitsplanung der Verständigung über die zu erreichenden Ziele der Festlegung der Prioritäten der regelmäßigen Überprüfung und ständigen qualitativen Weiterentwicklung der Aufgaben zur Motivation der Mitarbeiter der persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters

49 Bereiche einer Zielvereinbarung
Organisatorische und strategische Ziele Ergebnis- und operative Ziele Personalentwicklungs- und Führungsziele z. B. Prozeßoptimierung (Bearbeitungs-/ Durchlaufzeiten) individuelle Ziele z. B. Kundenzu-friedenheit z. B. Senkung der Ausschußquote, Reklamationen z. B. Steigerung Absatzmenge z. B. Durchführung Vorgesetztenbeurteilung Teamziele z. B. Job Rotation Zur Steigerung der Teamleistung können einzelne, ggf. auch alle Ziele als Teamziele vereinbart werden

50 Strategiezielfelder auf der Basis der
Balanced Score Card Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit Produkt- und Servicequalität Innovation Finanzperspektive: Cash flow maximieren Profitabel wachsen Kosten senken Ressourcen besser ausschöpfen Vision + Strategie Mitarbeiterperspektive: Qualifikation der Mitarbeiter ausbauen Mitarbeiter besser informieren Leistungsanreize setzen Motivation für Strategieumsetzung steigern Prozessperspektive: Produktionskosten senken Prozesse optimieren Neue Produkte entwickeln Synergien nutzen Quelle: Kaplan, Norton, 1997

51 Anforderungen an die Zielformulierung
Hervorragende Ziele sind S M A R T ... wie spezifisch ... wie messbar ... wie anspruchsvoll ... wie realistisch ... wie zeitbezogen (time related)

52 von anderen beeinflußbar
Realistische Ziele ... !? Mitarbeiterfrage: “Wie realistisch ist die Zielerreichung aus meiner Sicht?” “Was kann ich beeinflussen?” von anderen beeinflußbar I Ziele, deren Erreichung andere Entscheidungs-träger beeinflussen können II Ziele, deren Erreichung selbst und von anderen beeinflußt wird stark IV Ziele, die vom Wett-bewerb, der Konjunktur etc. bestimmt werden III Ziele, deren Erreichung im wesentlichen selbst bestimmt wird wenig wenig stark selbst beeinflußbar Je stärker die Zielerreichung mit eigenen Ressourcen beeinflußbar ist und je weniger diese von anderen beeinflußt wird, desto realistischer bewertet der Mitarbeiter die Zielerreichung.

53 Der Prozeß der Zielumsetzung
Notwendige Ressourcen bereitstellen Festlegen des Weges durch Mitarbeiter Info an Vorgesetzten über Vorgehensweise Meilenstein-Termine einhalten zur Überprüfung des Verlaufs, Hilfestellung, ggf. Korrekturund Motivation Mindestens Quartals-Check vornehmen Änderung der Ziele nur bei entscheidender Veränderung der Einflußgrößen

54 Der Prozeß der Zielkontrolle
Ermitteln des erreichten Ergebnisses Ergebnis (Ist) dem Ziel (Soll) gegenüberstellen Konsens über Zielerreichungsgrad herstellen Abweichungsanalyse und evtl. Ursachenanalyse Erkenntnisse einfließen lassen in neue Ziele, neue Maßnahmen usw.