Evaluations-Fragebogen zur Identifizierung von Implementierungslücken

Präsentation zum Thema: "Evaluations-Fragebogen zur Identifizierung von Implementierungslücken"—  Präsentation transkript:

1 Evaluations-Fragebogen zur Identifizierung von Implementierungslücken
Erfahrungsaustausch 2011 Dr. Christiane Reichardt

2 Grundlage

3 Fragebogen zur Evaluierung der Umsetzung der „AKTION Saubere Hände“ in einer Einrichtung
Wozu dient dieser Fragebogen? Dieser Fragebogen ist ein Instrument zur Überprüfung der Umsetzung der „AKTION Saubere Hände“ in einem individuellen Haus. Er macht Lücken bzw. Defizite in der Umsetzung der Kampagne vor Ort deutlich. Der Fragebogen kann für eine ganze Einrichtung oder aber auch für eine einzelne Station oder Abteilung verwendet werden. Der Fragebogen ist ein Arbeitsinstrument, die Ergebnisse werden nicht von der Kampagne abgefragt. Wer soll den Fragebogen ausfüllen? Idealerweise sollte der Fragebogen gemeinsam von der Lenkungsgruppe bzw. vom Verantwortlichen zur Umsetzung der ASH im Haus/in der Abteilung ausgefüllt werden. Wann sollte der Fragebogen ausgefüllt werden? Der Fragebogen sollte im 3. Jahr der Teilnahme an der Kampagne und dann jährlich ausgefüllt werden. Vor allem wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen, sollte der Fragebogen genutzt werden. Wie soll mit den Ergebnissen des Fragebogens umgegangen werden? Die Ergebnisse zeigen Implementierunglücken auf und geben einen konkreten Anhalt dafür, wo verstärkt interveniert werden muss.

4 1. Systemische Verankerung der Kampagne im Haus
Einrichtungsebene-Lenkungsgruppe Wurde eine Lenkungsgruppe gebildet? Ja Nein Ist ein/e MitarbeiterIn des Ärztlichen Direktors Mitglied? Ist ein/e MitarbeiterIn der Pflegedirektion Mitglied? Ist ein/e MitarbeiterIn des Qualitätsmanagent / Risikomanagement Mitglied? Sind ärztliche klinische Kollegen Mitglied? Sind Kollegen aus der Pflege Mitglied? Wir oft trifft sich die Lenkungsgruppe? monatlich 6x im Jahr 4x im Jahr 2x im Jahr 1x im Jahr Keine Treffen seit über einem Jahr Gibt es einen konkreten Plan, wie die Kampagne in den nächsten drei Jahren im Haus umgesetzt werden soll?

5 Unterstützung durch die Leitung der Einrichtung:
Kennt die Leitung die Ergebnisse der Kampagne im eigenen Haus? Ja Nein Werden Mittel für die Ausrichtung von Aktionstagen bereitgestellt? Werden Mittel zur Verbesserung der Spenderausstattung bereit gestellt? Werden Mitarbeiterschulungen zur Händehygiene als Pflichtfortbildungen angeboten? Gibt es eine klare Zielformulierung, was mit der Kampagne in der Einrichtung erreicht werden soll? Werden die Ziele der Kampagne in eigenen Haus durch die Krankenhausleitung offensiv kommuniziert (Briefe, hauseigene Printmedien, persönlich etc.) Gibt es ein Belohnungssystem für besonders gute Bereiche? Gibt es Aufklärungsbögen zur Händedesinfektion für Patienten? Werden Patienten aktiv aufgefordert, auf die Händedesinfektion des Personals zu achten?

6 2. Aus- und Fortbildungen zur Händedesinfektion
Werden Fortbildungen rund um die Händedesinfektion auf allen Stationen durchgeführt? Ja Nein Wie oft werden die Fortbildungen durchgeführt: Jährlich 2 jährlich Einmalig Gibt es eine Kontrolle wer bzw. wie viele Mitarbeiter die Fortbildung absolviert haben? Gibt es Tests zur Wissensüberprüfung zum Thema Händedesinfektion? Wird das E-Learning Programm der ASH genutzt? Wurde das Modell „Die 5 Indikationen der Händedesinfektion“ geschult? Wurden die Kasuistiken zur Fortbildung genutzt? Wurde der Vortrag zu Handschuhen und Händedesinfektion zur Fortbildung genutzt? Wurde der Vortrag zu Hautschutz und Hautpflege zur Fortbildung genutzt? Wurde der Lehrfilm der ASH zur den 5 Indikationen der Händedesinfektion zur Fortbildung genutzt Nutzen Sie den Fragebogen zu den aseptischen Tätigkeiten der ASH?

7 3. Messung und Feedback Wurde die Spenderaustattung in allen Stationen bestimmt? Ja Nein Wurde die Spenderausstattung, wenn notwendig, in allen Bereichen verbessert? Erheben Sie im Rahmen von HAND-KISS jährlich die Verbrauchsdaten an Händedesinfektionsmitteln in allen Stationen? Erfährt jede Station den individuellen Verbrauch im Vergleich zu den Referenzdaten? Erfahren der Chefarzt/Klinikdirektor sowie die Pflegerische Leitung den Verbrauch individueller Stationen im eigenen Bereich im Vergleich zu den Referenzdaten? Führen Sie Compliancebeobachtungen durch? Erfährt jede Station die individuell gemessene Compliance und werden die Ergebnisse mit dem Stationspersonal diskutiert? Hat jede/r MitarbeiterIN jederzeit Zugang zu den Daten seines/ihres individuellen Bereiches? Hat jede/r MitarbeiterIN jederzeit Zugang zu den Daten der anderen Bereiche des Hauses?

8 4. Bewerben der Händedesinfektion in der Einrichtung
Nutzen Sie die Poster der ASH in den teilnehmenden Stationen? Ja Nein Werden diese regelmäßig ausgewechselt/erneuert? Haben Sie selbst Poster entworfen? Nutzen Sie die Aufkleber der ASH? Nutzen Sie die Postkarten der ASH? Nutzen Sie die Comics der ASH? Gibt es Bildschirmschoner zum Thema Händehygiene? Gibt es andere Materialien (T-Shirts, Anstecker, Mousepads etc?)?

9 5. Nachhaltigkeit Wenn zutreffend: Lehren Sie das Modell „die 5 Indikationen der Händedesinfektion“ im Medizinstudium? Ja Nein Wenn zutreffend: Lehren Sie das Modell „die 5 Indikationen der Händedesinfektion“ in der Pflegeschule? Ist die Händedesinfektion Bestandteil der Schulungen neuer Mitarbeiter? Werden Schüler/Studenten zu Aktionstagen einbezogen? Bearbeiten Schüler regelmäßig Projekte zum Thema Händedesinfektion? Ist die Erfassung des Verbrauchs an Händedesinfektionsmittel als Langzeiterfassung etabliert? Wird die Compliancebeobachtung einmal jährlich (z.B. in Hochrisikobereichen) durchgeführt? Gibt es eine jährliche Erfassung von nosokomialen Infektionen in Hochrisikobereichen? Gibt es eine jährlich Erfassung von MRE bzw. nosokomialen Übertragungen von MRE im Haus?

10 Veränderungen und Widerstände oder- Warum macht nicht jeder mit?
Quelle: Online-Lehrbuch Autoren: Tom Behr, Tobias Tyll Dozent:  Prof. Beyer

11 Prozess der Veränderung nach Kurt Lewin

12 Prozess der Veränderung nach Kurt Lewin
Er geht in seinem Modell davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt,  die den Wandel vorantreiben („driving forces“) und  solche, die den Wandel verhindern („restraining forces“).

13 Prozess der Veränderung nach Kurt Lewin
Phase 1: „Auftauen“ In dieser Phase müssen die vorantreibenden Kräfte verstärkt und die verhindernden Kräfte verringert werden, um das alte Gleichgewicht zu verlassen. Das bedeutet, man muss die Mitarbeiter einerseits von der Notwendigkeit der Veränderungen überzeugen und andererseits die Widerstände gegen den Wandel aus dem Weg schaffen. Das Ziel der ersten Phase ist also, eine „Bereitschaft zum Wandel“ zu erzeugen.

14 Prozess der Veränderung nach Kurt Lewin
Phase 2: „Verändern“ oder „Bewegen“ In der zweiten Phase werden die eigentlichen Veränderungen vorgenommen und die neuen Verhaltensweisen eingeübt. Da hier Unsicherheiten auftreten und die Mitarbeiter für den Wandel zusätzlich Energie aufbringen müssen, sinkt die Leistungskurve zunächst ab. Gegen Ende des erfolgreichen Veränderungsprozesses pendelt sie sich dann auf höherem Niveau ein.

15 Prozess der Verhaltensänderung läuft typischerweise in 7 Schritten:

16 Prozess der Veränderung nach Lewin
Phase 3: „Stabilisieren“ Ziel dieser Phase ist es, die erreichten Veränderungen langfristig zu stabilisieren: Die Mitarbeiter dürfen nicht nach einer Weile in die alten Strukturen und Verhaltensweisen „zurückfallen“. Um das zu erreichen, muss das Unternehmen den neuen Ist-Zustand überwachen und gegebenenfalls weitere Änderungen vornehmen.

17 Mitarbeiterverhalten bei Veränderung

18 Widerstand: Definition
„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, ‚logisch‘ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden." Doppler & Lauterburg 2002:323

19 Welche Widerstände gibt es?
Nur wenige Personen stehen einer anstehenden Veränderung ohne Vorbehalte gegenüber oder sehen sie sogar als Chance. Vielmehr reagiert der Mensch von Natur aus eher negativ auf Veränderungen, sobald sie ihn selbst betreffen. Da Veränderungen für die Mitarbeiter häufig  überraschend (wenn sie plötzlich und unvorbereitet kommen)  unbequem (der Mitarbeiter muss sich beispielsweise von vielen „liebgewonnenen“ Gewohnheiten verabschieden)  beängstigend und bedrohend (z.B. Angst vor Prestigeverlust, Angst um den Arbeitsplatz, …) sind, kommt es nicht selten zu Widerständen gegen den Wandel im Unternehmen.

20 Rationaler Widerstand
Der rationale Widerstand bezieht sich auf logische Argumente gegen den Wandel. Wenn man den Mitarbeitern nachvollziehbar begründet, warum die Veränderung für das Unternehmen eine so wichtige Rolle spielt, weicht diese Art von Widerstand schnell der Einsicht der Mitarbeiter. Politischer Widerstand Politischer Widerstand entsteht durch die Angst von Mitarbeitern, auf Grund von Veränderungen im Unternehmen an Einfluss und Macht zu verlieren. Das Problem beim politischen Widerstand ist, dass er meist nicht offen vorgebracht wird. Emotionaler Widerstand Emotionaler Widerstand entwickelt sich aus mehr oder weniger konkreten Befürchtungen und Ängsten der Mitarbeiter vor dem Wandel. Der emotionale Widerstand lässt sich nicht mit logischen Argumenten erklären. Vielmehr spielen subjektive, nicht rational erklärbare Gefühle die größte Rolle. Meist handelt es sich dabei um die Angst, mit den Veränderungen nicht zurechtzukommen.

21 Quelle:www.metapunkt.de/Dr. Maren Vogt und Marcus Theiss

22 Quelle:www.metapunkt.de/Dr. Maren Vogt und Marcus Theiss

23 Gründe für den Widerstand
 Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter („Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut“)  Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter über den Wandel)  Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung (z.B. unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie)  Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter) Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit Angst vor persönlicher Dequalifizierung (z.B. Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen)  Zielkonflikte (die neuen Ziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen)

24 Ansatzpunkte für die Lenkungsgruppe
Mitarbeiter von Anfang an:  offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren  ausreichend zu motivieren, durch materielle und immaterielle Anreizsysteme, durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung etc.  aktiv am Wandel zu beteiligen („Betroffene als Beteiligte“)  durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren  Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu unterstützen

25 Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen
1. Der Start: gründliche Symptombeschreibung und Diagnose der Ist-Situation 2. Vision / Ziele bestimmen 3. Geteiltes Problembewusstsein und die Frage der Partizipation 4. Führungskoalition und unterstützende Schlüsselpersonen 5. Kommunikation, Transparenz und Glaubwürdigkeit 6. Zeitmanagement Quelle: Dr. Brigitte Scherer, „Erfolgsfaktoren im Change Management“,

26 Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen
7. Projektorganisation und Verantwortung 8. Lernprozesse: Qualifikation und Ressourcen 9. Baldige Erfolge und Motivation 10. Prozesssteuerung: Prozessreflexion und Flexibilität 11. Das Ende: Verankerung / Nachhaltigkeit sichern

27 Fazit Nur sechs von zehn Veränderungsvorhaben erreichen mehr als 60 % der in sie gesetzten Ziele bzw. 60-70% der Veränderungsprojekte scheitern Widerstände sind ein integraler Bestandteil von Veränderungsprozessen Wichtigster Faktor für Erfolg / Misserfolg  Commitment der Führungsebene

28 “Tell me and I’ll forget, show me and I may remember, involve me and I’ll understand.” Chinese Proverb “If you want to make enemies, try to change something.” Woodrow Wilson Vielen Dank!