Dieter Brübach, B.A.U.M. e.V..

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1 Dieter Brübach, B.A.U.M. e.V.

2 Gliederung B.A.U.M. e.V. Ausgangslage und Zielsetzung Nachhaltigkeit
Mitarbeitermotivation Das MIMONA-Projekt Datenbank und Website Praxisbeispiele

3 1. B.A.U.M. e.V. 1984 von Unternehmern gegründet
erste und größte Umweltinitiative der Wirtschaft in Europa Getragen von rund 500 Unternehmen der verschiedenen Branchen und Größen Sitz in Hamburg, 11 Regionalbüros in Deutschland parteipolitisch neutral

4 2. Ausgangslage und Zielsetzung
Nach dem 1987 im Auftrag der UN erstellten Bericht Our Common Future der Brundtland-Kommission soll Nachhaltigkeit eine Entwicklung sein, „die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“. Nachhaltigkeit und Generationengerech- tigkeit sind eng miteinander verknüpft

5 Nachhaltige Entwicklung (sustainable development) findet seit dem „Erdgipfel“ in Rio de Janeiro, lang- sam mehr und mehr Eingang in die Köpfe und in das Handeln der Menschen. Foto: Bundeskanzler Helmut Kohl in Rio

6 Nachhaltigkeit Bisher können allerdings trotz vielfältiger Prozesse und Initiativen der Lokalen Agenda auch zehn Jahre nach dem „Erdgipfel“ in Rio de Janeiro nur 15 % der Bevölkerung in Deutschland mit dem Terminus Nachhal-tigkeit etwas anfangen Nachhaltigkeit ist eine komplexe gesellschaftliche Dimension, die aufgrund vielfältiger ökologischer, sozialer Probleme das 21. Jahr- hundert zu der Herausforderung auf ökologischem, wirtschaftlichem, sozialem, politischem und kultur- ellem Gebiet wird

7 Nachhaltigkeit Ökologie
Für die Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung etablierte sich in dem folgenden Jahrzehnt die integrative Betrachtung des Dreiklanges Ziel ist die Befriedigung der menschlichen Grundbedürfnisse in einer qualitativ hochwertigen Umwelt mit einer „gesunden“ Wirtschaft für alle Menschen der Erde in Einklang zu bringen. Ökologie Ökonomie Soziales

8 Nachhaltigkeit: die Rolle der Wirtschaft
Unternehmen spielen als ökonomischer Motor eine Schlüssel-rolle für eine nachhaltig ökonomische, soziale und ökologische Entwicklung Nachhaltiges Wirtschaften heißt auch, Antworten auf die Heraus-forderungen einer globalisierten Weltwirtschaft zu finden Nachhaltigkeit heißt für Unternehmen, gut zu wirtschaften, mit einer realistischen Ausgewogenheit zwischen Gewinnerzielung und Sicherung der Zukunftsfähigkeit

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12 Nachhaltigkeit: eine Chance für Unternehmen
Langfristige Werterhaltung und Wertsteigerung Ihres Unternehmens Erfüllung Ihrer Verantwortung gegenüber Natur und Gesellschaft Stärkung der Reputation Vertrauensgewinn bei Kunden, Behörden und Finanzdienstleistern Festigung der Kundenbeziehung Erfüllung von Anforderungen zukünftiger Kapitalmarktentwicklungen Attraktivität für qualifizierte Bewerber und positive Wirkung auf die Mitarbeiter

13 Unternehmen und Nachhaltigkeit
Dr. Volker Hauff, Vorsitzender des Rates für Nachhaltige Entwicklung für den Nachhaltigkeitsbericht von Otto: “Unternehmen verbinden unternehmerische Innovationsdynamik mit der Vision einer nachhaltigen Entwicklung. Die Idee der Nachhaltigkeit gibt ihnen dabei einen Kompass in der Debatte um Zukunftsfähigkeit, neue Märkte und die Verantwortung der Unternehmen.“

14 BMW Vorstandsbeschluss vom 21. Februar 2000:
„Nachhaltigkeit entwickelt sich zum zentralen Leitbild für wirtschaftliche und soziale Prosperität sowie für das Zusammenspiel von Markt und Demokratie. Die BMW Group wird weiterhin die nachhaltige Entwicklung als richtungsweisendes Prinzip ihrer Unternehmensstrategie beachten.„

15 Gundlach Präambel: „Gundlach unterstützt die Zielsetzung einer nachhaltigen Entwicklung. Gundlach will diese Zielsetzung im Rahmen der Möglichkeiten eines mittelständischen Bauunternehmens, Bauträgers und Wohnungsunter-nehmens umsetzen. Gundlach will seine Mitarbeiter... in die Umsetzung seines Leitbildes einbinden...“

16 Nachhaltigkeit im Unternehmen – aber wie?
Wie können sich Unternehmen auf das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung ausrichten? Wie können sie einen eigenen positiven Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten und selbst nachhaltig wirtschaften? MIMONA konzentriert sich dabei auf die Frage, wie Mitarbeiter in diesen Prozess eingebunden und motiviert werden können.

17 Motivation - Motivierung
Motivation Beweggründe für das eigene Tun / Eigensteuerung Motivierung Fremdsteuerung durch andere Motivation bezieht sich auf die Eigensteuerung eines Individuums und bezeichnet die Beweggründe für das eigene Tun.  Motive resultieren u.a. aus Bedürfnissen, Interessen, Einstellungen, Werten, die in Wechselwirkung zueinander stehen. Diese werden in Auseinandersetzung mit den äußeren Gegebenheiten (z.B. Arbeitsbedingungen) entwickelt und gedanklich bewertet, inwieweit sie mit den an die Person gestellten Aufgaben unter den jeweiligen spezifischen Bedingungen der Situation in Einklang gebracht werden können.  Demgegenüber handelt es sich bei der Motivierung um eine Fremdsteuerung eines Individuums durch andere. Motivieren heißt demnach, Motivationslücken schließen. Der/die Mitarbeiter/in soll etwas tun, zu dem er ohne weiteres nicht bereit ist. Das Mitarbeiterverhalten wird im wesentlichen durch vier Einflussfaktoren bestimmt: individuelles Können (Fach-, Methoden und Sozialkompetenz); persönliches Wollen (z.B. Zugehörigkeitsbestreben, Machtstreben, Bedürfnisse, Wertorientierungen, Ängste, Hemmungen); soziales Dürfen (Unternehmenskultur, Einfluss- und Handlungsmöglichkeiten); situatives Ermöglichen (Art der Arbeit,  Arbeitszeit, -bedingungen, Kollegen, Vorgesetzte u.a.). Da die einem bestimmten Verhalten der Mitarbeiter/innen zugrunde liegenden Motive sehr unterschiedlich sein können, gibt es keine allgemeingültigen "Rezepte" zur Motivierung. Statt dessen gilt es,  für die spezifischen Aufgaben motivationsförderliche Bedingungen herzustellen. Motivierungsstrategien werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie sowohl die personale Ebene ansprechen als auch die sozial-strukturellen Rahmenbedingungen einbeziehen. Langfristig werden diejenigen Konzepte erfolgreicher sein, die die Individualität und ihre Entwicklungsfähigkeit berücksichtigen. Das heißt: Leistungsbereitschaft ist nur über Zufriedenheit mit dem Job zu erreichen. Der Einzelne muss sehen können, welchen Beitrag er durch sein Verhalten für das Ganze leisten kann. Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungskompetenz sollten auch auf unteren Hierarchieebenen gesteigert werden. Fehlende Motivation ist in der Regel eine Demotivation, die aus Enttäuschungen, unerfüllten Erwartungen o.ä. herrührt. Der Weg zurück zur Motivation ist daher nur über die Gründe zu finden, die zur Demotivation geführt haben.

18 „Können die Mitarbeiter nicht überzeugt werden, so scheitert das Projekt trotz bester sachlicher Vorbereitung. Sind jedoch die Mitarbeiter erst einmal für den Gedanken […] gewonnen, so wird das Projekt annähernd von selbst zum Erfolg.“ Dr. Georg Winter B.A.U.M.-Gründer und Unternehmer

19 „Deutsche Arbeitnehmer sind nicht motiviert“
„Nur 13% der deut-schen Mitarbeiter sind emotional an ihre Unternehmen gebunden, 69% machen Dienst nach Vorschrift und 18% haben bereits innerlich gekündigt.“

20 In diesem Zusammenhang ist auch interessant, dass Engagement der Mitarbeiter immer noch hauptsächlich mit Geld unterstützt wird (z.B. Bonuszahlungen) In den 500 umsatzstärksten Unternehmen wird die Belegschaft zu 86 % mit materiellen Anreizen, vornehmlich Geld, motiviert. Doch trägt dieser Ansatz?

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26 ? Ansatzpunkte zur Förderung des nachhaltigen Verhaltens
nachhaltigkeits-bezogenes Wissen ? nachhaltiges Verhalten

27 Ansatzpunkte zur Förderung des nachhaltigen Verhaltens
Einstellungen, Werte nachhaltigkeits-bezogenes Wissen nachhaltiges Verhalten

28 Ansatzpunkte zur Förderung des nachhaltigen Verhaltens
angebote nachhaltige Einstellungen, Werte nachhaltigkeits-bezogenes Wissen nachhaltiges Verhalten Handlungs- anreize wahrgen. Verhalten/ Konsequenzen

29 Ansatzpunkte zur Förderung des nachhaltigen Verhaltens
nachhaltiges Verhalten nachhaltige Einstellungen, Werte Verhaltens- angebote Handlungs- anreize wahrgen. Verhalten/ Konsequenzen nachhaltigkeits-bezogenes Wissen

30 Schwellen der Nachhaltigkeitskommunikation
Nachhaltiges Verhalten Anwendungs-schwelle Reale Möglichkeiten Handlungsanreize Einstellungen Verstehens- und Wissensschwelle Umfang, Komplexität Formulierung Aufnahme-schwelle Aufmachung Ansprechweise Aufmerksamkeits-schwelle Botschaft Methoden/Medien Ort/Zeit

31 Umweltkommunikation braucht System!
Wissensmanagement/ Good-Practice mitarbeiter- und bedarfsorientiert Orientierung Diagnose Ziele Strategien Maßnahmen Umweltkommunikation braucht System! Umweltkommunikation braucht System! 6 Elemente für eine erfolgreiche Nachhaltigkeits-kommunikation Evaluation/ Review regelmäßig, integriert Informations- u. Bildungs- maßnahmen zielgruppen-, situations- und handlungsorientiert Stichworte: Gesamtstrategie mit sieben obligatorischen Elementen (Ausprägung und Charakter kann unterschiedlich sein). Systematische Integration von Vorwissen und Vorerfahrungen beider Seiten, keine 1 zu 1 Übertragung von Erfahrungen, sondern offener Entwicklungsprozess mit Rückkopplungsschleifen Rolle und Verankerung von „Übertragungsagentur“ und Change-Agents vor Ort wichtig Materialien und Medien maßnahmenspezifisch, zielgruppengerecht gestaltet, aktualisierbar Prozess- management systematisch, integriert

32 Nachhaltigkeits-kommunikation mit System
Wissensmanagement/ Good-Practice mitarbeiter- und bedarfsorientiert Orientierung Diagnose Ziele Strategien Maßnahmen Nachhaltigkeits-kommunikation mit System Evaluation/ Review regelmäßig, integriert Informations- u. Bildungs- maßnahmen zielgruppen-, situations- und handlungsorientiert Stichworte: Gesamtstrategie mit sieben obligatorischen Elementen (Ausprägung und Charakter kann unterschiedlich sein). Systematische Integration von Vorwissen und Vorerfahrungen beider Seiten, keine 1 zu 1 Übertragung von Erfahrungen, sondern offener Entwicklungsprozess mit Rückkopplungsschleifen Rolle und Verankerung von „Übertragungsagentur“ und Change-Agents vor Ort wichtig Materialien und Medien maßnahmenspezifisch, zielgruppengerecht gestaltet, aktualisierbar Prozess- management systematisch, integriert

33 „Motivationsmanagement“
Das Ziel aufzeigen! Seine Konturen zeichnen! / Das Ziel konkret machen! Jedem den Wert des Ziels für ihn/sie persönlich zeigen! Entschlossenheit vermitteln: Dieses Ziel wollen und werden wir in unserem Unternehmen erreichen! Für jeden von uns lohnt es sich auch persönlich, das Ziel zu errechen. Motivation bezieht sich auf die Eigensteuerung eines Individuums und bezeichnet die Beweggründe für das eigene Tun.  Motive resultieren u.a. aus Bedürfnissen, Interessen, Einstellungen, Werten, die in Wechselwirkung zueinander stehen. Diese werden in Auseinandersetzung mit den äußeren Gegebenheiten (z.B. Arbeitsbedingungen) entwickelt und gedanklich bewertet, inwieweit sie mit den an die Person gestellten Aufgaben unter den jeweiligen spezifischen Bedingungen der Situation in Einklang gebracht werden können.  Demgegenüber handelt es sich bei der Motivierung um eine Fremdsteuerung eines Individuums durch andere. Motivieren heißt demnach, Motivationslücken schließen. Der/die Mitarbeiter/in soll etwas tun, zu dem er ohne weiteres nicht bereit ist. Das Mitarbeiterverhalten wird im wesentlichen durch vier Einflussfaktoren bestimmt: individuelles Können (Fach-, Methoden und Sozialkompetenz); persönliches Wollen (z.B. Zugehörigkeitsbestreben, Machtstreben, Bedürfnisse, Wertorientierungen, Ängste, Hemmungen); soziales Dürfen (Unternehmenskultur, Einfluss- und Handlungsmöglichkeiten); situatives Ermöglichen (Art der Arbeit,  Arbeitszeit, -bedingungen, Kollegen, Vorgesetzte u.a.). Da die einem bestimmten Verhalten der Mitarbeiter/innen zugrunde liegenden Motive sehr unterschiedlich sein können, gibt es keine allgemeingültigen "Rezepte" zur Motivierung. Statt dessen gilt es,  für die spezifischen Aufgaben motivationsförderliche Bedingungen herzustellen. Motivierungsstrategien werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie sowohl die personale Ebene ansprechen als auch die sozial-strukturellen Rahmenbedingungen einbeziehen. Langfristig werden diejenigen Konzepte erfolgreicher sein, die die Individualität und ihre Entwicklungsfähigkeit berücksichtigen. Das heißt: Leistungsbereitschaft ist nur über Zufriedenheit mit dem Job zu erreichen. Der Einzelne muss sehen können, welchen Beitrag er durch sein Verhalten für das Ganze leisten kann. Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungskompetenz sollten auch auf unteren Hierarchieebenen gesteigert werden. Fehlende Motivation ist in der Regel eine Demotivation, die aus Enttäuschungen, unerfüllten Erwartungen o.ä. herrührt. Der Weg zurück zur Motivation ist daher nur über die Gründe zu finden, die zur Demotivation geführt haben. nach Höhler1999, S. 129

34 Empfehlungen I Generell ist es motivierend, wenn den Mitarbeitern/innen Möglichkeiten zur aktiven Partizipation an der Arbeitsplatzgestaltung und zur Persönlichkeitsentfaltung eingeräumt werden.  Dies kann u.a. auch durch Vergabe von Verantwortung geschehen, wie dies u.a. in vielen der auf dieser CD-ROM dokumentierten Praxisbeispiele geschehen ist. Maßnahmen zur Motivierung sind nur dann erfolgversprechend, wenn die Gründe für fehlende Motivation (unzureichendes Umweltverhalten) berücksichtigt werden. Beispielsweise ist Umweltengagement der Mitarbeiter/innen in einem Unternehmen mit restriktiver Unternehmenskultur nicht zu möglich. Es gilt immer, den Nutzen herausstellen. Wenn eine Verhaltensänderung angestrebt wird, muss sie als für das Individuum nützlich und sinnvoll eingeschätzt werden. In den Praxisbeispielen spielen in dieser Hinsicht vor allem Aspekte wie individueller Gesundheitsschutz, sichtbarer Beitrag zur Umweltentlastung, Kosteneinsparungen und öffentliche Anerkennung eine Rolle. Ggf. sind die erforderlichen organisatorischen, technischen, finanziellen oder personellen Rahmenbedingungen schaffen. Wie geht es weiter, wenn sich die Mitarbeiter/innen umweltfreundlich verhalten und z.B. in kurzer Zeit eine Vielzahl an Störungen melden oder eigene Ideen umsetzen wollen? Kontinuität ist ebenso wichtig wie spektakuläre Aktionen. Es gilt, das Thema Umweltschutz durch ständige Aktivitäten bei den Mitarbeiter/innen "wach" zu halten; in diesem Kontext (aber auch nur dann) wirken spektakuläre Aktionen besonders motivierend. Aus diesem Grunde verfolgen viele Unternehmen ein langfristig angelegtes Konzept betrieblicher Umweltbildung, in das sowohl spektakuläre als auch routinemäßige Maßnahmen eingebettet sind. Umweltwissen sollte immer so aufbereitet werden, dass es einen konkreten Bezug zum Unternehmen oder zu den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes aufweist. Für den Unternehmensbezug geeignet sind z.B. die Umwelterklärung bzw. der Umweltbericht des Unternehmens. Ohne Glaubwürdigkeit / Unternehmenskultur geht gar nichts! Wenn die Geschäftsleitung und die Führungskräfte nicht dahinter stehen oder das Klima in der Organisation restriktiv ist, gehen Maßnahmen zur Motivierung ins Leere. Verhaltensalternativen müssen bekannt und aus Sicht der Mitarbeiter „machbar“ sein.  Verhaltensangebote müssen aus der Perspektive der Mitarbeiter/innen bewertet werden. Die Mitarbeiter/innen müssen erkennbare Einflussmöglichkeiten haben.  Ggf. sind Verhaltensmaßnahmen mit technischen / organisatorischen Maßnahmen zu koppeln. Die Entwicklung und Umsetzung des Entsorgungswegweisers, verbunden mit dem Bau und der Aufstellung situationsangepaster Entsorgungsbehälter bei Volkswagen Nutzfahrzeuge in Hannover ist hierfür ein Beispiel  Umweltfreundliches Verhalten muss in der Organisation wahrgenommen und anerkannt werden. Führungskräfte und Geschäftsleitung müssen den Mitarbeitern/innen eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten geben. In vielen der dokumentierten Praxisbeispielen ist das der Fall. Fehlende Rückmeldung signalisiert. Umweltfreundliches Verhalten ist mir/uns egal. Darauf kommt es nicht an. Finanzielle Anreize haben Nebenwirkungen!  Sie schaffen eine Erwartungshaltung, nach der Engagement entsprechend honoriert werden muss. Die Mitarbeiter/innen müssen über (Zwischen-) Erfolge informiert werden. Nur so können sie sehen, dass ihr verändertes Verhalten auch tatsächlich etwas bewirkt hat.  Dadurch werden sie in ihrem (veränderten) Verhalten bestärkt. Ein besonders anschauliches Beispiel hierfür ist die Einsparung von Kühlschmierstoffen bei Schöller in Nürnberg. Umgekehrt gilt:  Erfahren die Mitarbeiter/innen nicht, was eine Maßnahme bewirkt hat, werden sie in der weit verbreiteten Ansicht bestärkt, dass sie allein ohnehin nichts oder nur wenig tun können. Ohne Glaubwürdigkeit / Unternehmenskultur geht gar nichts! Maßnahmen zur Motivierung sind nur erfolgversprechend, wenn die Gründe für fehlende Motivation berücksichtigt werden  Zufriedenheit mit dem Job Motivierend sind Möglichkeiten zur aktiven Partizipation an der Arbeitsplatzgestaltung und zur Persönlichkeitsentfaltung Mitarbeiter müssen erkennbare Einflussmöglichkeiten haben (Persönlichen) Nutzen herausstellen

35 Empfehlungen II Rahmenbedingungen schaffen: Wie geht es weiter?
Generell ist es motivierend, wenn den Mitarbeitern/innen Möglichkeiten zur aktiven Partizipation an der Arbeitsplatzgestaltung und zur Persönlichkeitsentfaltung eingeräumt werden.  Dies kann u.a. auch durch Vergabe von Verantwortung geschehen, wie dies u.a. in vielen der auf dieser CD-ROM dokumentierten Praxisbeispiele geschehen ist. Maßnahmen zur Motivierung sind nur dann erfolgversprechend, wenn die Gründe für fehlende Motivation (unzureichendes Umweltverhalten) berücksichtigt werden. Beispielsweise ist Umweltengagement der Mitarbeiter/innen in einem Unternehmen mit restriktiver Unternehmenskultur nicht zu möglich. Es gilt immer, den Nutzen herausstellen. Wenn eine Verhaltensänderung angestrebt wird, muss sie als für das Individuum nützlich und sinnvoll eingeschätzt werden. In den Praxisbeispielen spielen in dieser Hinsicht vor allem Aspekte wie individueller Gesundheitsschutz, sichtbarer Beitrag zur Umweltentlastung, Kosteneinsparungen und öffentliche Anerkennung eine Rolle. Ggf. sind die erforderlichen organisatorischen, technischen, finanziellen oder personellen Rahmenbedingungen schaffen. Wie geht es weiter, wenn sich die Mitarbeiter/innen umweltfreundlich verhalten und z.B. in kurzer Zeit eine Vielzahl an Störungen melden oder eigene Ideen umsetzen wollen? Kontinuität ist ebenso wichtig wie spektakuläre Aktionen. Es gilt, das Thema Umweltschutz durch ständige Aktivitäten bei den Mitarbeiter/innen "wach" zu halten; in diesem Kontext (aber auch nur dann) wirken spektakuläre Aktionen besonders motivierend. Aus diesem Grunde verfolgen viele Unternehmen ein langfristig angelegtes Konzept betrieblicher Umweltbildung, in das sowohl spektakuläre als auch routinemäßige Maßnahmen eingebettet sind. Umweltwissen sollte immer so aufbereitet werden, dass es einen konkreten Bezug zum Unternehmen oder zu den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes aufweist. Für den Unternehmensbezug geeignet sind z.B. die Umwelterklärung bzw. der Umweltbericht des Unternehmens. Ohne Glaubwürdigkeit / Unternehmenskultur geht gar nichts! Wenn die Geschäftsleitung und die Führungskräfte nicht dahinter stehen oder das Klima in der Organisation restriktiv ist, gehen Maßnahmen zur Motivierung ins Leere. Verhaltensalternativen müssen bekannt und aus Sicht der Mitarbeiter „machbar“ sein.  Verhaltensangebote müssen aus der Perspektive der Mitarbeiter/innen bewertet werden. Die Mitarbeiter/innen müssen erkennbare Einflussmöglichkeiten haben.  Ggf. sind Verhaltensmaßnahmen mit technischen / organisatorischen Maßnahmen zu koppeln. Die Entwicklung und Umsetzung des Entsorgungswegweisers, verbunden mit dem Bau und der Aufstellung situationsangepaster Entsorgungsbehälter bei Volkswagen Nutzfahrzeuge in Hannover ist hierfür ein Beispiel  Umweltfreundliches Verhalten muss in der Organisation wahrgenommen und anerkannt werden. Führungskräfte und Geschäftsleitung müssen den Mitarbeitern/innen eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten geben. In vielen der dokumentierten Praxisbeispielen ist das der Fall. Fehlende Rückmeldung signalisiert. Umweltfreundliches Verhalten ist mir/uns egal. Darauf kommt es nicht an. Finanzielle Anreize haben Nebenwirkungen!  Sie schaffen eine Erwartungshaltung, nach der Engagement entsprechend honoriert werden muss. Die Mitarbeiter/innen müssen über (Zwischen-) Erfolge informiert werden. Nur so können sie sehen, dass ihr verändertes Verhalten auch tatsächlich etwas bewirkt hat.  Dadurch werden sie in ihrem (veränderten) Verhalten bestärkt. Ein besonders anschauliches Beispiel hierfür ist die Einsparung von Kühlschmierstoffen bei Schöller in Nürnberg. Umgekehrt gilt:  Erfahren die Mitarbeiter/innen nicht, was eine Maßnahme bewirkt hat, werden sie in der weit verbreiteten Ansicht bestärkt, dass sie allein ohnehin nichts oder nur wenig tun können. Rahmenbedingungen schaffen: Wie geht es weiter? Kontinuität statt spektakulärer Einzelaktionen Wissen mit Bezug auf Unternehmen oder Arbeitsplatz Verhaltensalternativen müssen bekannt und aus Sicht der Mitarbeiter „machbar“ sein (Zwischen-) Erfolge bekannt machen

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39 Gliederung B.A.U.M. e.V. Ausgangslage und Zielsetzung
Nachhaltigkeit Mitarbeitermotivation Das MIMONA-Projekt Datenbank und Website Praxisbeispiele

40 3. Das MIMONA-Projekt Die Fragestellung:
Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter zur Umsetzung des Unternehmensziels „Nachhaltigkeit“ informieren, einbeziehen und motivieren?

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43 Oder wie ....?

44 Idee Mitarbeiter-Motivation zu Nachhaltigkeit
Datenbank mit erfolgreichen Praxisbeispielen zur Vermittlung des vorhandenen Wissens und zur Weitergabe von Erfahrungen MIMONA liefert Bausteine für das Unternehmen auf seinem Weg zur Nachhaltigkeit

45 Umsetzung Recherche und Präsentation von 500 in die Praxis umgesetzte Beispiele zur Mitarbeiter-Motivation und Kommunikation in einer Datenbank Präsentation der Datenbank im Internet Möglichkeit für Unternehmen, Maßnahmen zu recherchieren sowie ihre Maßnahmen selbst einzustellen Alle Neuigkeiten per Newsletter Veranstaltungsreihe mit 15 Workshops Vorträge, Fachartikel, Pressekonferenzen Projektzeitraum April 2004 bis März 2006

46 Projektträger Kooperationspartner Förderer wiss. Begleitung

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48 Gliederung B.A.U.M. e.V. Ausgangslage und Zielsetzung
Nachhaltigkeit Mitarbeitermotivation Das MIMONA-Projekt Datenbank und Website Praxisbeispiele

49 Website

50 Suche

51 Wirkungsbereiche

52 Anwendungsfelder

53 Darstellung

54 Darstellung der Praxisbeispiele

55 Beispiel einstellen

56 Beispiel einstellen

57 Gliederung B.A.U.M. e.V. Ausgangslage und Zielsetzung
Nachhaltigkeit Mitarbeitermotivation Das MIMONA-Projekt Datenbank und Website Praxisbeispiele

58 Praxisbeispiel 1 Freistellung von Mitarbeitern zur Unter stützung einer Kinder- und Jugendhilfe einrichtung für zwei volle Arbeitstage im Jahr zu handwerklichen, körperlichen und organisatorischen Arbeiten Beispiele sind Hilfe bei Umzügen, Vorbereitungen für Feste und Veranstaltungen, Nachhilfe                                  

59 Praxisbeispiel 2 Schülke & Mayr GmbH Praxisbeispiel: Adventskalender
Jährlicher Adventsquiz mit Fragen zu Arbeitssicherheit und Umweltschutz, der vollständig als Intranetanwendung ausgestaltet ist. Aus den jeweiligen richtigen Antworten der Tagesfrage wird am folgenden Tag der Gewinn von jeweils € 25 verlost. Die Beteiligung 2004 lag täglich bei etwa 50 % der Belegschaft.

60 Praxisbeispiel 3 Neumarkter Lammsbräu Gbr. Ehrnsperger e.K. Praxisbeispiel: Öko-Rente Ausgezeichnet werden Lammsbräu-Mitarbeiter sowie Personen aus drei weiteren Kategorien: Lieferanten, Journalisten und Externe jährlich Euro als Öko-Rente ausgelobt

61 Praxisbeispiel 4 LR Gebäudereinigung GmbH
Praxisbeispiel: Hilfsprojekt „Patenschaft Sri Lanka“ - Nachhaltige Hilfe nach dem Tsunami für sechs Villages im Süden Sri Lankas auf den Gebieten Bildung, Gesundheit und Existenz. - Getragen und umgesetzt wird das Projekt von der Geschäftsführung und den Mitarbeitern des Unternehmens.

62 Praxisbeispiel 5 Schülke & Mayr GmbH Öko-AG-Junior
In der Schülke & Mayr GmbH werden seit Anfang 1994 alle Auszubildenden des Unternehmens in der sogenannten Öko-AG-Junior zusammengefasst In der Öko-AG-Junior bearbeiten die Auszubildenden in Abstimmung mit den betrieblichen Umweltschutzverantwortlichen betriebsrelevante Umweltprojekte. Die Öko - AG Junior ist eine Untergruppe der Arbeitsgemeinschaft Ökologie, in der Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen firmenrelevante Umweltthemen erörtern und bearbeiten.

63 Praxisbeispiel 6 WestLB
Praxisbeispiel: Mit Energie verantwortungsbewusst umgehen Mit Energie verantwortungsbewusst umgehen! Projekt der auszubildenden Kaufleute für Bürokommunikation der WestLB zum Thema Energie sparen. Acht Auszubildende der WestLB konzipierten eine Kampagne zum Thema Energieeinsparung. Mit witzigen Werbe- spots, einem Wettbewerb und kreativen Werbe- materialien wollen sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verantwortungsbewusstem Um- gang mit Energie bewegen.

64 Praxisbeispiel 7 Alfred Kärcher GmbH & Co. KG Praxisbeispiel: Anreiz zur Fahrradnutzung „Fahrradkarte“, zum abstempeln für Fahrradfahrer Alle Karten mit jeweils 20 Stempeln nehmen an der Verlosung am Jahresende teil. Hauptgewinn ist ein Geldpreis von 870 €.

65 Praxisbeispiel 8 WALA Heilmittel GmbH Praxisbeispiel: Öko-Fahrtraining
Um ein umweltbewusstes Autofahren der Mitarbeiter wie auch des Außendienstes zu fördern, wurden 2001 erstmals Kurse zum Öko-Fahrertraining während der Arbeitszeit kostenlos angeboten. Bei Anwendung der gelernten Fahrweise können Spriteinsparungen von über 20 % erzielt werden. Beispiel für einfache win-win-win-Maßnahme

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69 weitere Informationen:
Kontakt/Ansprechpartner B.A.U.M. e.V. Dieter Brübach Osterstraße Hamburg Tel.: 0511/ Fax.: 0511/ weitere Informationen: