Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 1 – Teil 2 ( ): Projektmanagement – Grundlagen SS 2008 Ohne Projektmanagement läuft nichts mehr. In einer Zeit rasanter technologischer, betrieblicher und gesellschaftlicher Veränderungen ist Projektmanagement als funktions- und hierarchieübergreifende Führungsmethode zum kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Komplexe, interdisziplinäre Aufgabenstellungen mit festem Zeit- und Kostenrahmen können ohne Projektmanagement nicht gelöst werden.

2 Agenda Grundlagen des Projektmanagements
Definition „Projekt“ Besonderheiten von Softwareprojekten Definition „Projektmanagement“ Das magische Dreieck Phasenkonzept Wissensgebiete des Projektmanagements Weitere Begriffe des Projektmanagements Projektziel, Projektantrag und –auftrag Projektorganisation, Projektteam, Stakeholder Projektplanung, Projektdurchführung und Projektabschluss Projektkommunikation, Qualitäts- und Risikomanagement Wir wollen heute mit einigen wichtigen Grundbegriffen des Projektmanagements beginnen: Was ist ein Projekt? Was versteht man unter Projektmanagement? Welches sind die wesentlichen Abläufe/Phasen in einem Projekt? Anschließend möchte ich Ihnen einen Überblick über die Kern-Themen geben, die wir im Verlauf der Vorlesung vertiefen werden. Erfolgreiches Lösen von komplexen Aufgaben im Team 6-Schritte-Vorgehensmodell Brainstorming und Umkehrmethode To-Do-Liste

3 Turmbau zu Babel (600 v. Chr.)
Historische Projekte Bau der ägyptischen Pyramiden (2550 – 1550 v. Chr.) Z.B. Cheops-Pyramide 146 m Höhe, 2,3 Mio. Steinquader 20 Jahre Bauzeit ca Arbeiter/Sklaven Turmbau zu Babel (600 v. Chr.) Stufentempel in den Himmel Gescheitertes Projekt, - wegen babylonischer Sprachverwirrung Landung des ersten Menschen auf dem Mond (1969) Apollo-Programm (1968 – 1972) Schrittweise Realisierung des Ziels 2.000 Institutionen und Firmen Beschäftigte; 25 Mrd. $ WM-Stadion München, 04/05

4 Projekte - heute Projekte in Unternehmen Private Projekte
Entwicklung neuer Produkte Entwicklung neuer Serviceleistungen Entwicklung / Einführung eines neuen Informationssystems Organisation eines Messeauftritts Abwicklung von Kundenaufträgen Neuorganisation des Unternehmens / einer Abteilung Aufbau / Schließung einer Organisationseinheit Fusion mit einer anderen Firma Verwirklichung komplexer Unternehmensziele Private Projekte Bau / Umbau eines Hauses Organisation einer Feier oder einer Sportveranstaltung

5 Warum machen Unternehmen Projekte?
Linienorganisation Ausgerichtet auf den Tagesbetrieb Jeder MitarbeiterIn hat seine/ ihre spezifischen Aufgaben Ungeeignet für komplexe Aufgabenstellungen, die mehrere Unternehmenseinheiten betreffen Verantwortlicher Projektorganisation Temporäre, auf die Lösung der jeweiligen Problemstellung ausgerichtete Organisation Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten für einen beschränkten Zeitraum für ein Projekt Intensive, qualifizierte Zusammenarbeit erforderlich Wegfallen hierarchischer Schranken

6 Projektleiterin (fachlich)
Achtung: Der klassische Konflikt zwischen Projekt und Linienorganisation Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte Mitarbeiter Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Häufig „Diener zweier Herren“. Lösung: Kommunikation, Abstimmung Linienvorgesetzter (disziplinarisch) Projektleiterin (fachlich) Lösung Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!

7 Merkmale von Projekten
Einmaligkeit Komplexität Risiken Projekt klare Zielsetzung Neuartigkeit begrenzte Ressourcen Termin Inter- disziplinari- tät Workshop: Merkmale von Projekten Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität: zahlreiche komplexe Zusammenhänge sind zu berücksichtigen Zeitliche Begrenzung (Start- und Endtermin) Klare Zielsetzung: Jedem Projekt werden präzise Ziele vorgegeben, die das Projekt erreichen muß Definierter Auftraggeber Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken (Qualität, Kosten, Termin) Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe Einsatz von Mitarbeitern aus der Linienorganisation Einsatz von Experten aus unterschiedlichen Fachabteilungen An Hand dieser Kriterien kann man verschieden Vorhaben überprüfen, ob sie als Projekte gelten. Wichtig: Jedes Projekt ist ein Investitionsvorhaben, d.h. vor der Umsetzung muss eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Kosten vs. Nutzen) angestellt werden. Nur wenn der erwartete Nutzen > Kosten ist, sollte das Projekt durchgeführt werden. Betonen möchte ich die Einmaligkeit oder Einzigartigkeit eines Projektes. Projekte beinhalten etwas, das bisher noch nicht gemacht wurde und das daher einzigartig ist. Produkte oder Serviceleistungen können selbst dann einzigartig sein, wenn sie zu einer großen Kategorie gehören. Z.B. wurden viele Tausende von Bürogebäuden errichtet, aber jedes ist einzigartig – verschiedene Besitzer, unterschiedliches Designs, unterschiedliche Standorte, verschiedene Ausführungsfirmen usw. Definition (PMBoK/PMI): „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Erzeugung eines einmaligen Produktes, eines Dienstes oder eines Ergebnisses“

8 Ist eine Diplomarbeit ein Projekt?
Eindeutiges „JA“ Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe Workshop: Diplomarbeit Kriterien-Check an der Tafel

9 Wann liegt kein Projekt vor?
Projekt-Kriterien Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe Kein Projekt Regelmäßige Betriebsabläufe Routinetätigkeiten Linienaufgaben Beispiele: Entwicklung eines neuen Auto-Modells: Projekt Serienherstellung des neuen Modells: kein Projekt Optimierung der Auto-Klimaanlage: Projekt Die Abgrenzung zwischen Projekten und Linienarbeit ist recht eindeutig. Neues Serverkonzept entwickeln und einführen: Projekt Serverbetrieb: kein Projekt

10 Vorteile von Projekten gegenüber Linienarbeit
Klare Zieldefinition (Ergebnisse) Klare Verantwortlichkeiten Feste Terminierung und Budgetierung Feste Ressourcen (Personen aus unterschiedlichen Fachabteilungen) stehen zur Verfügung und müssen nicht laufend „erkämpft“ werden Flexible, auf die jeweilige Problemstellung ausgerichtete Projektorganisation Sorgfältige, detaillierte Planung Aufgabe wird aus Unternehmenssicht bearbeitet - nicht aus „Schubladen-Sicht“ eines Bereiches a Permanent hoher Erfolgsdruck auf Projektleiter und Team Workshop: Warum führen Unternehmen Projekte durch? Bestehende Linien-Organisationen sind nicht geeignet (zu schwerfällig und zu umständlich), um auf Anforderungen zu reagieren, die nur von mehreren Organisationseinheiten gemeinsam gelöst werden können. Ziele werden durch unstrukturiertes Vorgehen und unklare Kompetenzen nicht erreicht Mitarbeiter sind fest in Abteilungen verankert und fühlen sich für Unternehmenseinheiten-übergreifende Aufgaben nicht zuständig oder haben keine freien Kapazitäten. Alle diese Gründe sprechen für PM, um einmalige komplexe Aufgaben zu lösen. Erfolgsdruck / mehr Anstrengungen als in der täglichen Routinearbeit  viel Spaß (Herausforderung)

11 Klassifikation nach Projektarten
Achtung: In Abhängigkeit von der Projektart kommen unterschiedliche Vorgehensmodelle zum Einsatz! Forschungsprojekte Entwicklungsziel nur grob definiert Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter Entwicklungsprojekte Klar definiertes Entwicklungsziel: Neues Produkt Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung Planungsprojekte Ziel: Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit Organisations-/Change-Projekte Häufiges Ziel: Rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse (Kostenmanagement) Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation Rollout-Projekte (in Großunternehmen) voran gehen i.a. Entwicklung, Tests und Pilotierungen Beispiele: unternehmensweite Einführung von neuen Systemen/Prozessen/Techniken Investitionsprojekte Bau einer Produktionsanlage ROI steht im Vordergrund Alle Branchen Unter Projektart verstehen wir die Funktion, die das Projekt für das Unternehmen besitzt. Wir unterscheiden zwischen Forschungsprojekte werden in den zentralen Forschungsabteilungen eines Unternehmens oder in Forschungsinstituten/-zentren durchgeführt. Das Forschungsziel ist meist noch unklar definiert, um den Mitarbeitern Raum für ihre Ideen und ihre Kreativität zu lassen. Entwicklungsprojekte Haben ein klar definiertes Entwicklungsziel, meist ein neues Produkt, wie z.B ein ausgetestetes neues Programm oder ein Programmsystem oder eine neue Programmversion. Planungsprojekte Dienen zur Klärung neuer unbekannter Aktivitätsfelder. Vorstudien mit Machbarkeits- und Kosten-Nutzen-Aussagen Organisations/Change-Projekte Rationalisierung / Optimierung der Geschäftsprozesse Auch Planung neuer Geschäftsprozesse Ziel: Kostengünstigere Abwicklung interner/externer Geschäftsprozesse. Rollout-Projekte Projektform, die in großen Unternehmen häufig auftritt. Eine neue Software wird z.B. in einer Unternehmenseinheit pilotiert. Anschließend wird ein Rollout-Plan für Installation, Schulung usw. erstellt. Nach diesem Rollout-Plan erfolgt die unternehmensweite Einführung, gegebenenfalls in mehreren Wellen.

12 Klassifikation nach Projektgröße
Kategorie Personal-aufwand Finanz- aufwand Dauer (in Monaten) Anzahl Mitarbeiter Eigenes Budget Kleines Projekt < 0,5 PJ bis € 0,5 bis 3 1 bis 5 Nein Mittleres Projekt < 5 PJ < € < 12 < 20 Ja Großes Projekt > 5 PJ > € < 24 > 20 Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist die Projektgröße: Selbst große Projekte sollten bestimmte Maximalwerte nicht überschreiten, weil bei hoher Mitarbeiterzahl der Kommunikationsaufwand überproportional steigt Bei langer Projektdauer die neue Lösung schnell veraltet bzw. die Akzeptanz verloren geht. Wenn die Entwicklung einer neuen Lösung obige Grenzen überschreiten sollte, dann ist diese in überschaubare Abschnitte bzw. in mehrere Projekte aufzuteilen. Weitere Unterscheidungskriterien: interne / externe Projekte PJ = Personen-Jahre Für jede Kategorie müssen mindestens drei Kriterien erfüllt sein Große Projekte sollten die Maximalwerte von 50 PJ, 5 Mio. €, 2 Jahre, 100 Mitarbeiter nicht überschreiten, um Überschaubarkeit und Planungs- sicherheit zu gewährleisten. Ggf. mehrere Einzelprojekte generieren.

13 Projektbeispiele (AOK Bayern)
e-Procurement (IT-gestütztes Beschaffungsmanage-ment auf der Basis von Intranet/Internet-Technologie) Vorstudie, daher zunächst kleines Planungsprojekt mit den Zielen: Kosten-/Nutzen-Analyse als Entscheidungsvorlage für Vorstand Detailliertes Umsetzungskonzept (Projektplan für Folgeprojekt) Datum 2000 Großprojekt (8 Teilprojekte, 60 lokale Datum 2000-Beauftragte, 260 Mitarbeiter; 21,4 PJ; Kombi-Projekt: Organisation, Roll-out) Inventarisierung, Check und ggf. Umstellung sämtlicher IT-/TK-Komponenten im Unternehmen E-Business-Strategie Mittleres Planungsprojekt mit den Zielen Optimierung von Kundenservices Stärkung der Wettbewerbsposition Kostenreduktion Basisprojekt für Intranet/Internet-Folgeprojekte: ODIN, IDA, ARGUS, ...

14 Phasenplan: e-Business-Strategie
07/00 08/00 09/00 10/00 11/00 12/00 Vorphase Marktanalyse e-business Strategie Portfolio (top down) Prozesse und Funktionen Controlling Informationstechnologie e-business Strategie Portfolio (bottom up & Anpassung) Definition Prototyp Finale Phase Abschlusspräsentation e-business-Strategie Prototyp*) Vorstellung Prototypen (Ende Dez.) Termin noch zu benennen Abstimmung mit dem Lenkungsausschuß *) ergänzend zur Vorstudie

15 Softwareprojekte: Besonderheiten
Schlechtes Image: Jedes 5. Projekt scheitert Quelle: Standish Group „Chaos-Report“ von 2004

16 Erfolgsfaktoren für Softwareprojekte*
Einbeziehung der Anwender Unterstützung des Managements Genaue Anforderungsbeschreibung Passende Planung Realistische Erwartungen Kleine Projektschritte (Meilensteine) Kompetente Mitarbeiter Eigene Leitung Klare Visionen und Vorgaben Hart und konzentriert arbeitende Mitarbeiter Andere Gründe Nach Meinung der in der Chaos-Studie befragten IT-Manager tragen vor allem Einbeziehung der Benutzer sowie Engagement des Managements genaue Anforderungsbeschreibung zum Gelingen eines Projektes bei. Die Kompetenz der Realisierenden und deren Engagement wird dagegen als wesentlich (nur 2,4%) geringer erfolgsentscheidend bewertet. *) Quelle: IT Management, 3/2000

17 Projektmanagement Projekt Projekt-Management Management Einmaligkeit
Klares Ziel Komplexität Ressourcenbegrenzung Risiko Management Zielsetzung Führung Organisation Planung Steuerung Projekt-Management „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ [DIN ] Nun zum Hauptbegriff: PM ist- nach DIN- die Führung der Projektabwicklung. (PM als Führungsmethodik) Dazu gehören Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel. Es gibt andere davon etwas abweichende Definitionen.

18 „Big Picture“ des Projektmanagements
Faktor Mensch PM-Wissen PM-Erfahrungen PM-Techniken PM-Werkzeuge Projektziel- Definition Projektziel: Produkt/ Ergebnis Initiali- sierung Pla- nung Durch- führung Ab- schluß Projektphasen

19 Die 9 Wissensgebiete im Projektmanagement*
Integrations- management Inhalts- und Umfangsmanagement Termin- management Kosten- management Qualitäts- management Personal- management Kommunikations- management Risiko- management Beschaffungs- management Integrations-Management beinhaltet die Entwicklung des Projektauftrages, Entwicklung der vorläufigen Beschreibung des Projektinhalts und –umfangs, Entwicklung des Projektmanagementplans, Lenken und Managen der Projektausführung, Überwachen und Steuern der Projektarbeit, integrierte Änderungssteuerung sowie Abschließen des Projekts. Inhalts- und Umfangs-Management beinhaltet die Planung des Inhalts und Umfangs, die Erstellung des PSP, Verifikation und Steuerung des Inhalts und Umfangs des Projektes. Termin-Management: Definition der Vorgänge, Festlegung der Vorgangsfolgen, Einsatzmittelbedarfsschätzung, Schätzung der Vorgangsdauer, Terminplanerstellung sowie Terminplansteuerung. Kosten-Management: Kostenschätzung, Kostenplanung und Kostensteuerung. Qualitäts-Management: Qualitätsplanung, Qualitätssicherung und Durchführung der Qualitätslenkung. Personal-Management: Personalbedarfsplanung, Zusammenstellen des Projektteams, Entwickeln und Leiten des Projektteams. Kommunikations-Management: Kommunikationsplanung, Informationsverteilung, Fortschrittsberichtswesen sowie Stakeholdermanagement. Risiko-Management: Risikomanagementplanung, Risikoidentifikation, qualitative und quantitative Risikoanalyse, Maßnahmeplanung zur Vermeidung und Begegnung von Risiken, Risikoüberwachung und –steuerung Beschaffungs-Management: Planen der Einkäufe und Beschaffungen, Planen des Auftragswesens, Lieferantenanfragen und –auswahl, Vertragsabwicklung sowie Vertragsbeendigung. *) Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004, 3. Ausgabe

20 Das magische Dreieck Ergebnis Zeit Kosten Planen Steuern Führen
100 % Planen Steuern Führen Zeit Kosten Das magische Dreieck: Was wird wann und zu welchen Kosten erzeugt? Projektmanagement ist immer ein Balance-Akt Der Erfolg von Projekten wird i.w. von 3 Zielvorgaben bestimmt: Ergebnisziel (Projektinhalt und –umfang) = das gewünscht Ergebnis. Welches Endprodukt soll erreicht werden, welche Funktionalitäten soll es haben und in welcher Qualität? Kostenziel = i.w. das Projektbudget. Festlegung, welche Ressourcen für die Projektarbeit zur Verfügung stehen. Terminziel = Festlegung, wann das Projektergebnis erreicht sein soll. Welche Meilensteine werden gesetzt? Diese Ziele sind so im Gleichgewicht zu halten, dass sie alle erreicht werden Diese 3 Zielgrößen beeinflussen sich gegenseitig. Sie bilden das sog. Magische Dreieck. Wird ein Zielgröße geändert, so muß ein Ausgleich bei den anderen Zielgrößen geschaffen werden. Herausforderung des Projektmanagements liegt in der Steuerung der konkurrierenden Zielgrößen. Wenn eines der 3 Ziele nicht erreicht wird, ist üblicherweise das Projekt gescheitert. Die drei Kernziele (Ergebnis-, Zeit- und Kostenziel) des PMs beeinflussen sich gegenseitig Beispiel: Eine höhere Qualitätsforderung hat unwillkürlich Auswirkungen auf Termine und Kosten.

21 Zentrale (Projekt-)Management-Aufgaben
Definition der Projektziele (Was soll erreicht werden?) Erstellung des Projektantrags Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation Festlegen von Meilensteinen Durchführung der Kickoff-Veranstaltung Planung: Aktivitäten, Ressourcen, Kosten, Termine Überwachung und Steuerung der Projektdurchführung Projektkommunikation und –dokumentation Qualitäts- und Risikomanagement Projektabnahme Erfahrungssicherung für Folgeprojekte Diese Aufgaben werden im folgenden näher erläutert.

22 Klare Projektzieldefinition: Grundstein für den Projekterfolg
Vor Projektbeginn müssen die Projektziele mit dem Auftraggeber festgelegt werden Diese Ziele müssen Ergebnis-orientiert (Produkte) und messbar sein. Sie werden schriftlich festgehalten Aus den Zielen leitet sich die Projektplanung sowie die Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung ab Am Projektende wird – im Rahmen der Projektabnahme – geprüft, ob die definierten Ziele erreicht wurden. Anmerkung: Um Ziele messbar zu machen, werden Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen müssen i.a. vor Projektbeginn und am Projektende, ggf. auch während der Projektdurchführung, gemessen werden. (Zielerfolgskontrolle)

23 Kein Projekt ohne Projektantrag und –auftrag
Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ... Projektantrag Genehmigung Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ... Projektauftrag Die Projektzielvorgaben sowie die zeitlichen und budgetmäßigen Projektrahmenbedingungen werden im Projektantrag schriftlich fixiert. Sobald Auftraggeber und Projektleiter diesen Antrag unterschrieben haben, wird er zum Projektauftrag. Dies ist die vertragliche Grundlage des Projektes.

24 Kein Projekt ohne vorherige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Projekte sind Investitionsvorhaben Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen Bei konkurrierenden Projekten werden die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert Standardisiertes transparentes Vorgehen mit dem Produkt WiBe21* (Methodik und Software) Projektkosten Betriebskosten Bestandteile der WiBe sind: 1. Kapitalwert (WiBe KN) verrechnet den monetären Nutzen gegen die Aufwände Teilkapitalwert WiBe KN/h: betrachtet nur die haushaltswirksamen Beiträge zum Kapitalwert Teilkapitalwert WiBe KN/n: betrachtet nur die nicht haushaltswirksamen Beiträge zum Kapitalwert. 2. Dringlichkeitswert wird an Hand eines festen Kriterienkataloges ermittelt 3. Qualitativ-strategischer Wert: wird an Hand eines festen Kriterienkataloges ermittelt Anmerkung: Betriebskosten sind synonym zu Projektfolgekosten. Einmalige Erlöse Betriebsnutzen Kapitalwert (€) Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert *) empfohlen vom BMI

25 Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation
Zeitlich begrenzt Aufwandsabhängig Ergebnisorientiert Projektteam Teamzusammensetzung entscheidend für Projekterfolg dem Projekt zugeordnete MitarbeiterInnen Eine wesentliche Aufgabe in der Startphase ist die Aufbau der temporären Projektorganisation. Die Projektumsetzung erfolgt durch den Projektleiter und sein Projektteam. Der Lenkungsausschuss (LA) ist das oberste beschlussfassende Gremium des Projektes. Der Auftraggeber ist der wichtigste Projektbeteiligte: Er erteilt den Auftrag und ist Vertragspartner, der über den Erfolg entscheidet. Er oder ein Vertreter von ihm sitzt im LA. Bei größeren Projekten bildet man häufig ein sog. Kernteam, in dem neben dem Projektleiter noch die Teilprojektleiter vertreten sind. Stakeholder: Einzelpersonen oder Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder deren Interessen durch den Projektverlauf oder das Ergebnis beeinflusst werden können. die ggf. den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflussen können. Stakeholder Projektbeteilige: Auftraggeber, Projektleitung, Projektteam, Lieferanten usw. Projektbetroffene: Kunden, zukünftige Anwender, Linienbetrieb usw.

26 Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte
Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte auf dem Weg zum Projekterfolg Um Projekte überschaubar und steuerbar zu gestalten, werden Meilensteine (Milestones) gesetzt Meilensteine sind wesentliche Projektergebnisse oder Zwischenergebnisse, die zu bestimmten (Meilenstein)-Terminen vorliegen müssen Empfehlung: Projektphasen mit Meilensteinen beenden Beispiel: Meilensteinplan : Grobkonzept abgeschlossen : Feinkonzept abgeschlossen : Prototyp erstellt : Testsystem eingerichtet und Funktionstests durchgeführt : Produktivsystem abgenommen Meilensteine: Erfindung der Römer zur Standortbestimmung Wichtige Zwischenergebnisse des Projektes werden als Meilensteine festgelegt. Zu den zugehörigen Terminen müssen vordefinierte Ergebnisse vorliegen. Es ist eine gute Praxis, an das Ende der Projektphasen Meilensteine zu setzen A Projekt- Ergebnis Auftrag MS 1 MS 2 MS 3 MS 4

27 Kickoff-Veranstaltung: Auftaktveranstaltung für das Projektteam
Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des Projektleiters mit dem gesamten Team Gemeinsames Verständnis und Klarheit schaffen Jeder kennt das Projekt als Ganzes Jeder kennt und steht hinter den Projektzielen Jeder kennt das geplante Vorgehen Jeder kennt seine Rolle im Projekt Kennen lernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrags Rahmenbedingungen der Projektarbeit „Spielregeln“ für die Zusammenarbeit Erwartungen, Vorschläge und Wünsche der Teammitglieder aufnehmen

28 Projektplanung: Arbeitspakete, Termine, Ressourcen, Kosten
Projektstrukturplan (PSP) zerlegt das Projekt in über- schaubare Arbeitspakete (AP) Zuordnung der Arbeitspakete zu Personen Feststellung von Abhängigkeiten der APs Aufwands- und Kostenschätzungen der APs Planungsergebnisse: Ein schlechter Plan kann in der Umsetzung (Projektdurchführung) nicht wieder wettgemacht werden Durch einen etwas höheren Planungsaufwand wird der Durchführungsaufwand erheblich reduziert. Zeitplan Ressourcenplan Kostenplan

29 Gute Planung ist die halbe Projektarbeit
So darf man die Arbeitspakete nicht verteilen! Wenn die Arbeitspakete schlecht verteilt werden, kommt so etwas heraus...

30 Projektcontrolling: Messung und Steuerung der Projektdurchführung
Vergleich Projektplan (SOLL) Tatsächlicher Projektverlauf (IST) Hauptaufgaben Frühzeitiges Erkennung von Abweichungen (Ergebnisse, Termine/Meilensteine, Kosten) und deren Ursachen Durchführung von Steuerungsmaßnahmen Überwachung der Wirksamkeit der Steuerungsmaßnahmen

31 Information- u. Kommunikationskonzept
Zielgruppen Für wen? Inhalte Was? Form/Maßnahmen Wie? Die 5 W´s. Verantwortlich Wer? Termine Wann?

32 Durch pro-aktives Risiko-Management
Durch pro-aktives Risiko-Management Risiken und deren Auswirkungen reduzieren 2. Risiko- Analyse 3. Risiko- Behandlung „You can‘t manage, what you don‘t know about“ 4. Risiko- Controlling 1. Risiko- Identifikation

33 Durch Qualitätsmanagement wird die Qualität
Durch Qualitätsmanagement wird die Qualität der Projektergebnisse sichergestellt Qualitätsplanung Festlegung der Qualitätsmerkmale - mit dem Auftraggeber! Qualitätsplan erstellen Qualitätssicherung Durchführung der geplanten QS-Maßnahmen Qualitätskontrolle Durchführung von Qualitätschecks, Reviews Feststellung der Wirksamkeit der QS-Maßnahmen Identifikation von Qualitätsverbesserungen

34 Projektabschluss: Projektabnahme und Erfahrungssicherung für Folgeprojekte
Auch der Projektabschluss ist zu gestalten, dazu gibt es eine eigene Projektphase Wesentliche Aktivitäten der Projektabschlussphase Formaler Projektabschluss Abschluss der Projekt-Dokumentation Abschlusspräsentation Projektabnahme durch den Auftraggeber Freigabe der Projektmitglieder und -ressourcen Nachbetrachtung (Review) der Projektarbeit Sicherung der im Projekt gesammelten Erfahrungen für Folgeprojekte Lessons Learned Wir nähern uns dem Finale Ähnlich wie bei einem Marathon-Lauf ist die letzte Phase die schwierigste: „Kraft und Konzentration lassen nach, man schleppt sich mühsam über die Ziellinie.“ In der Endphase eines Projektes ist häufig ebenfalls der Dampf heraus. Die Euphorie der Startphase ist inzwischen aufgebraucht. Möglicherweise hat auch der eine oder andere Konflikt Spuren hinterlassen. Im Mittelpunkt des Projektabschlusses stehen als Schwerpunkte Formale Projektabschluss Nachbetrachtung der Projektarbeit Projektziel erreicht

35 Projekte, Programme, Portfolio
Strategische Unternehmens- ziele Alle Projekte und Programme eines Unternehmens Portfolio Effektivität: Die richtigen Dinge tun Gruppe von Projek-ten, die koordiniert gemanagt werden Programme Projektportfolio: Ansammlung von Projekten und/oder Programmen und anderer Aufgaben, die zusammen effektiv gemanagt werden, um strategische Geschäftsziele zu erreichen. Projekte oder Programme eines Portfolios müssen nicht abhängig voneinander oder direkt verbunden sein. Programm: Gruppe von Projekten mit Bezug zueinander, die in einer koordinierten Weise gemanagt werden, um Nutzen und Kontrolle zu erhalten, die nicht erreicht würden, wenn die Projekte einzeln gemanagt würden; Beispiele: Apollo, SAM-Master Projekte Effizienz: Die Dinge richtig tun Teilprojekte Bei großen Projekten erfolgt eine Untergliederung in sog. Teilprojekte (klar abgegrenzte Aufgabenkomplexe)

36 PM-Vorträge zu aktuellen Themen
vgl. separater Foliensatz Verteilung der Vorträge + Unterlagen an die Teams

37 Die 6 Schritte protokollieren
Bewährte Methode zur Findung der besten Lösung für ein Problem - in 6 Schritten Ziel definieren eindeutig und klar 1 Entscheidungs- kriterien mit Wertigkeit der Kriterien 2 ohne jegliche Bewertung Brainstorming 3 Lösungs- alternativen Bewertung der Alternativen Auswahl der besten Lösung 4 Zunächst eine besonders bewährte Methode zur Findung der besten Lösung für ein vorgegebenes Problem. Variantenauswahl Schaffen Sie hierzu „Brainstorming-Bedingungen“ Schritt: Eindeutige Zieldefinition vornehmen Schritt: Entscheidungskriterien – mit Wertigkeit der Kriterien – für die Auswahl der besten Lösung festlegen Schritt: Lösungsmöglichkeiten erarbeiten – ohne jegliche Bewertung Schritt: Bewertung der Lösungsalternativen auf der Basis des Bewertungsschemas und Auswahl der besten Lösung Schritt „Commitment“ aller Teilnehmer auf die beste Lösung (Idealfall: Unterschrift) Schritt: Vereinbarung der nächsten Schritte; To-Do-Liste Protokollieren Sie den Ablauf. Wie werden die Varianten ausgewählt? Als erstes werden die Kriterien definiert, die der Entscheidung zu Grunde liegen sollen. Es folgt die Gewichtung dieser Kriterien auf der Basis der Anforderungen gemäss Projektinhalt und -umfang bzw. gemäss Pflichtenheft, der Erfolgskriterien des Kunden. Jede Variante wird bewertet und bekommt für jedes Kriterium eine Note. Durch die Multiplikation jeder Note mit dem Gewicht des jeweiligen Kriteriums ergibt sich die gewichtete Note. Die Summe der gewichteten Noten ergibt die Gesamtnote jeder Variante. Sofern eine Gesamtnote sich deutlich von den andern abhebt, ist die Wahl klar. Wenn die Gesamtnoten sich wenig unterscheiden, müssen die Kriterien überprüft/ergänzt bzw. deren Bewertung geändert werden. Commitment aller Teilnehmer auf die beste Lösung 5 Vereinbarung der nächsten Schritte To-Do-Liste 6 Die 6 Schritte protokollieren

38 Brainstorming Bekannteste Methode der Ideenfindung Grundregeln
Jeder soll so viele Ideen wie möglich entwickeln Jeder darf die Ideen anderer aufgreifen und weiterentwickeln Jede noch so wilde Idee ist erlaubt Kritik und Diskussion: verboten! Jeder Vorschlag ist als Leistung des Teams – und nicht die eines Einzelnen – zu betrachten Basis und Ablauf Gruppe mit 4-8 Teilnehmern; Moderator Flipchart, Tafel und/oder Medien-/Pinwand für Vorschläge Angenehme, offene Atmosphäre Ideenfindungsphase: ca. 15 – 30 Minuten; anschließend Pause Bewertungsphase: ca. 30 – 40 Minuten Ergebnis: Rangfolge oder Auswahl einer einzigen Idee Älteste, bekannteste und beleibteste Methode der Ideenfindung. Einsatz in Gruppensitzungen Jeder Teilnehmer soll offen und spontan seine Ideen äußern und den Ideen anderer kritiklos(!) zuhören Grundregeln 1.. – 4... Jeder Vorschlag ist als Leistung des Teams und nicht die Leistung eines Einzelnen zu betrachten. Was wird benötigt? Gruppe: 4 – 8 Personen Moderator zur Protokollierung, auch Animator, neutral

39 Schlittschuhe für den Sommer
Umkehrungstechnik Bisherige bekannte Lösung Schlittschuhe für den Winter Methode Vgl. Marchand, Rene; Boethius, Stefan: Das Vorsprungsprinzip. 2001, 24,90€ Überreuther, Frankfurt, ISBN Beispiel Kufen auf Eis Umkehrung eines einzelnen Wortes in das Gegenteil Schlittschuhe für den Sommer Räder auf Asphalt Neuer Lösungsansatz Rollerblades Welterfolg!

40 Zitat – passend zur Umkehrungstechnik
„Wenn man nicht gegen den Verstand verstößt, kann man überhaupt zu nichts kommen.“ Albert Einstein

41 To-Do-Liste = Handlungs-orientierte Aufgabenliste
Festlegung der durchzuführenden Aktivitäten: Wer? - macht was? – mit wem? - bis wann? Aktivität Verantwort-licher Beteiligte Termin Eine Besprechung sollte nie ohne eine To-Do-Liste enden! To-Do-Liste ist ein sehr einfaches und sehr wirkungsvolles Hilfsmittel. Erfolgreiches Arbeiten mit To-Do-Listen erfordert auch ein wirkungsvolles Controlling (PL bzw. dessen Assistenz): - Werden die vereinbarten Termine eingehalten? - ...

42 Beispiel für Vorgehensmodell
siehe separaten Foliensatz: Vorgehensmodell zum Projekt „Korfu“

43 Elevator Pitch-Präsentation
Das Wichtigste in 30-Sekunden (Aufzug oder ähnliche Situation) oder in 3-Minuten-Präsentationen (TOP-Management-Veranstaltung) Inhalt: Konkreter Nutzen und die Alleinstellungsmerkmale Ihres innovativen Produktes Bewusst vereinfachte Darstellung „für Hausfrauen und Vorstände“ Eigene Begeisterung zeigen Kompetentes und überzeugendes Auftreten Es muss hängen bleiben! Ziel: Interesse wecken für ein vertiefendes Verkaufsgespräch Aufbau: EP-Präsentation Persönliche Vorstellung Vision Positionierung Zielgruppe, Branche, Unternehmensgröße Nutzen für den Kunden Knackige Produktbeschreibung Alleinstellungsmerkmal, Abgrenzung vom Wettbewerb Referenzen Angebot, Aufforderung

44 Aufgabe 1: Projektidee „Innovatives Unternehmen“
Das Team soll einen Vorschlag für ein innovatives und erfolgreiches Internet-Unternehmen erarbeiten Einzelaufgaben: Durchführung mit der 6-Schritte-Methode zur Findung der optimalen Lösung, dabei zur Alternativen-Ermittlung Brainstorming und Umkehrungstechnik anwenden Wichtige Businessplan-Fragen klären Wie setzt sich die Zielgruppe (Nutzer) zusammen? Evtl. mit Untergliederung Worin besteht der besondere Kundennutzen? Welche Vorteile haben Ihre Kunden? Welche Chancen eröffnen Sie ihnen? Wie lautet Ihre Produkt-Mission? Beschreiben Sie den Kundennutzen in einem Slogan (max. 5 Worte) Welches Alleinstellungsmerkmal hat Ihr neues Unternehmen? Erstellung einer 3-minütigen Elevator-Pitch-Präsentation (3 – 5 Folien) zu Ihrem neuen Produkt Aufgaben der Projektleiter (alle) Vortrag erstellen: Idee-Team_x.ppt – und im Team halten Versand an Dozenten (CC: an Assistenten) bis spätestens Elevator-Pitch-Präseentation am

45 Projekte vom SS 06 Aufgabe: Gründung eines innovativen und erfolgreichen Internet-Unternehmens Protokoll24 – Online Prüfungsprotokolle e-RING – Webbasierte Telefonkonferenz zettelwelten – Location Based Service für mobile Endgeräte Innovationspreis beim bundesweiten Wettbewerb „Mobile2morrow“ des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik sowie Präsentation beim Heidelberger Innovationsforum 2006 BüBaWü – Bücher Bazar Würzburg HolidayHausmeister – Die Haus-Sitter-Agentur iSeek – Handelsplattform für Waren und Dienstleistungen Freizeit-Freun.de – Freizeitportal Slidea – Webbasiertes Präsentationstool Anregungen für Unternehmensgründungen z.B. Heidelberger Innovationsforum.

46 Projekte vom SS 07 Aufgabe: Gründung eines innovativen und erfolgreichen Internet-Unternehmens Mobile on Demand-Advertisement City Stream Würzburg – Das DJ- und Club–Portal für Würzburg Empirika – Das innovative Reiseinformationsportal BeLiEs: Bestellen – Liefern – Essen Uni-Versum – Studien-Portal rumorfactory – Die GerüchteKüche stadtpixel.com – Branchenverzeichnis im Pixelformat Sieger Unternehmensgründerwettbewerb (5-Euro-Business)

47 Von der Vision zur Realität
Was immer Du tun kannst oder erträumst zu können, beginne es. Kühnheit besitzt Genie, Macht und magische Kraft. Beginne es jetzt. Das folgende Goethe-Zitat möchte ich Ihnen noch mit auf den Weg geben: ... Erfahrungen zeigen, daß man mit der Umsetzung guter Ideen innerhalb von 24 h angefangen muss. Ansonsten ist die Wahrscheinlichkeit bei fast 100%, daß sie wieder versinken. Der Anfang stellt bereits 50% des Erfolgs dar. Also: Fangen Sie an.... Johann Wolfgang von Goethe