Wie macht Weiterbildung Sinn? „Lernen in der Verwaltung“

Präsentation zum Thema: "Wie macht Weiterbildung Sinn? „Lernen in der Verwaltung“"—  Präsentation transkript:

1 Wie macht Weiterbildung Sinn? „Lernen in der Verwaltung“
- Ansätze für Qualität, Controlling und Transfer - „Lernen in der Verwaltung“ Speyer 29. März 2011 Dr. Siegfried Mauch

2 25 Jahre Führungsakademie Baden-Württemberg
Hauptsitz im "Schwedenpalais“ in Karlsruhe Moderationszentrum im „Argon-Haus“ in Stuttgart 1986: Gründung der Führungsakademie Baden-Württemberg zur Ausbildung besonders qualifizierter Nachwuchsführungskräfte in der Landesverwaltung 2001: Neuorganisation der Führungsakademie - Kompetenzzentrum für Organisations- und Personalentwicklung zur Qualifizierung des öffentlichen Dienstes Dr. Siegfried Mauch

3 Unsere Erfahrungen liegen in den vier Tätigkeitsfeldern:
Führungskräfte- entwicklung Coaching Organisations-entwicklung und Wertanalyse Bildungs- und Wissens-management Dr. Siegfried Mauch

4 Referenzrahmen für Lernen Paradigmenwechsel im Lehren
Agenda Referenzrahmen für Lernen Paradigmenwechsel im Lehren Lernen und Lehren in der Verwaltung Strategieentwicklung in Baden-Württemberg Praxisbeispiele aus Baden-Württemberg Werkstattbericht Bildungscontrolling (Kompetenzmonitoring) Fazit Dr. Siegfried Mauch

5 Sozialisationsstufen des Lernens
Dr. Siegfried Mauch

6 „Sozialisationsstufen“ des Lehrens
Weiterbildung ist ein großer Markt (Umsatz rd. 27. Mrd. € 2004) und ein intransparentes Geschäft für Selbstdar-steller.. Die Personalentwickler sind hilflos und verfallen den Blendern und deren Heilsversprechen (alles ist machbar). Führungskräfte drücken sich davor, ihren Mitarbeitern die Meinung zu sagen und überlassen das, was zu tun ist, anderen. Weiterbildung ist ein Reparaturbetrieb für eine unzu-reichende Personalauswahl, Personalentwicklung und Einsatzsteuerung oder für fehlgeleitete Organisations-entwicklungen und eine einfache Form der Verantwor-tungsentledigung. Weiterbildung soll Spaß machen, hohe Zufriedenheit herstellen und wenig Aufwand verursachten (nach einer Stunde sind 50 % des Lernstoffes vergessen). Der eigentliche Lernerfolg wird nicht gemessen. Happy Sheets liefern die Gewähr für Anschlussaufträge. Weiterbildung ist Millimeterarbeit. Unmotivierte Teilnehmer werden auch nichts umsetzen. Jeder konstruiert sich seinen Lernerfolg selbst (Selbstverant-wortung). Dr. Siegfried Mauch

7 Lernen in der Verwaltung
Anfangen, aber wo? Man muss sich nur im Klaren darüber sein, worum es geht und versuchen die Konsequenzen zu ziehen. Dr. Siegfried Mauch

8 Referenzrahmen für Lernen
Hirnforschung Menschen lernen, in dem sie lebenslang aus Beobachtungen Regeln und Muster ableiten. Dementsprechend werden Nervenzellen immer aufs Neue verknüpft. Spiegelneutronen bilden das wahrgenommene Umfeld nach (Lernen durch Zusehen). Beim Lernen spielen Gefühle eine große Rolle. Gefühle und Daten werden getrennt gespeichert. Synergie entsteht durch Zusammenführung. Der „Muskel“ Gehirn kann bis ins hohe Alter trainiert werden. Psychologie Erwachsene Menschen sind in ihrer Persönlichkeit weitgehend determiniert. Sie bilden ein selbstreferenzielles System und konstruieren beim Lernen ein Bild von sich und ihrem Umfeld nach eigenen Maßstäben. Dabei bauen sie auf vorhandenem Wissen auf, das von individuellen Erfahrungen und vom Umfeld geprägt ist. Daher entstehen auch beim gleichem Lernstoff immer unterschiedliche Lernergebnisse. Die Sprache bildet dabei einen intersubjektiven Bezugsrahmen. Daraus folgt, dass der Lerner für sein Lernen nur selbst verantwortlich sein kann und Lernen immer individuelles Problemlösen ist. Pädagogik Erwachsene Menschen lernen mit zunehmenden Erfahrungen grundsätzlich besser, wenn das neue Wissen in direktem Zusammenhang mit bereits erworbenen Wissen steht und Wissen als Ganzes vermittelt wird. Die Organisation muss dazu die ermöglichenden Rahmenbedingungen setzen. Betriebswirtschaft Organisation müssen die Fähigkeit haben auf Veränderungen ihres Umfeldes angemessen zu reagieren und antizipierend agieren (lernende Organisation). Dazu müssen neues Wissen erworben sowie Mechanismen zum Sammeln und Austauschen und Nutzen von Wissen geschaffen werden (Wissensmanagement). Informatik Menschen lernen durch Kommunikation, wenn explizites Wissen (Dokumente) und implizites Wissen (Erfahrungswissen) bedarfs- und praxisbezogen geteilt werden. Insbesondere in funktional und räumlich ausdifferenzierten Organisationen müssen dazu elektronische und kooperationsfördernde Medien genutzt werden (Web 2.0), um Gestaltungspotenziale zu erschließen. Dr. Siegfried Mauch

9 Was beeinflusst Lernen ?
Nervenzellen und deren Vernetzung (Synapsenbildung) Erkennungsmuster Neue Reize Repräsentationen Verhalten Vorwissen Motivation „Aha-Effekte“ werden im Gehirn erfasst (doch besser, als erwartet). Dopaminausstoß führt zu einer Bewertung der Reize (verleiht den Dingen Sinn und Bedeutung). Daher: Menschen sind motiviert Der Lernstoff muss begeistern, überraschen, neugierig machen. Allgemeine Wachheit, selektive Aufmerksamkeit (Aktivierung der betroffenen Gehirnareale fördert die Einspeicherung von Gedächtnis- inhalten; Konzentration auf eine bestimmte Sache fördert den Erfolg). Aufmerksamkeit Emotion Emotionen sind Bestandteil des Wissens (Beispiel: Marzipanriegel); Positive Emotionen führen langfristig zu positiven Lerneffekten. Dr. Siegfried Mauch

10 Paradigmenwechsel im Lernen
Didaktische Modi Merkmale Vermittlung Aneignung Anregung Auslösendes bzw. gestaltendes Moment des Lernens Input bzw. institutionalisierte Erwartung und Lernzumutung. Selbstlernkompetenzen des Lernenden im Kontext eines aktiven, selbststeuerbaren, kooperativen, konstruktionsförderlichen sowie situierbaren Arrangements. Anknüpfung an bekannte kognitiv-emotionale Erfahrungen sowie die dabei erlebte Selbstwirksamkeit. Rollen von Wissen und Lerninhalten Wissen als externe Größe, die zu einer internen Größe transformiert wird. Wissen als individuelles Konstrukt (Lernprojekt) Wissen als Anknüpfung an und Überformung von vorhandenen individuellen Strukturen Ergebnis des Lern-prozesses Einheitlichkeit (Allgemeinbildung) Selbständigkeit und Aneignung Selbständigkeit, Vielfalt und Entfaltung; Kompetenz Roll des Lehrenden Führer (geht voran) Begleiter (geht mit) Berater (Coach) (geht hinterher) Einführungsfortbildung, Mittlere Führungsebene Blended-Learning Wissensmanagement Communities of Practice Bildungsplattform, anlassbezogenes Coaching, Teamcoaching, Kollegiale Coaching-Konferenz, Führungskraft als Coach, Kompetenzmonitor Erzeugungsdidaktik (fremdbestimmt) Ermöglichungsdidaktik (selbstbestimmt; Lernen ist nicht beeinfluss- und beherrschbar) Dr. Siegfried Mauch

11 ? Lernen in der Verwaltung Organisation Technik Mensch
Ideale Anforderungen Lernberatung (Selbsthilfe) Lernräume und Lernorte Lernwege und Lernformen Lernangebote Lernkultur Lernnutzung Lerngewinner Lernsteuerung ? Ideale Anforderungen Hohe Motivation und Entwicklungsinteressen Ausweitung der Handlungskompetenz Sich selbst kontrollieren Mit Lernen eine wachsende Lebensqualität verbinden Mensch Folgerungen: Lernmöglichkeiten für Fortbildner und Personalentwickler Große Angebotsvielfalt Einfache Administrationsprozesse Hohe Bildungstransparenz Neue Lernformen Neue Lernwege Neue Lernorte „Messung“ der Problemlösungs-kompetenz einer Organisation Wirklichkeit! Lernzwänge in Pflichtveranstaltung Ungelesene Unterlagen Nicht wahrgenommenen Reflektionen, dafür „Downloading“ Lernen als Bedrohung bestehender Gewohnheiten Keine Transfergespräche Keine Steuerung Kein erkennbarer Lernnutzen Technik Dr. Siegfried Mauch

12 Bildungspolitische Ziele Bildungspolitische Ziele
Strategische Weiterentwicklung Bildungspolitische Ziele 2000 Qualifizierung erfolgt bedarfsorientiert Qualifizierung wird dezentral verant-wortet Die dezentral verantwortete Qualifi-zierung wird zentral kompetent unterstützt Qualifizierung erfolgt kooperativ Qualifizierung liegt in der eigenen Verantwortung jedes Bediensteten und ist gleichzeitig Führungsaufgabe Qualifizierung erfolgt prozessorientiert Qualifizierung erfolgt ressourcen-schonend Qualifizierung erfolgt im Wettbewerb Qualifizierung erfolgt strategisch Evaluation 2010 Bildungspolitische Ziele 2011 Verbesserte Nutzung der Bildungsplattform durch Ressorts und andere Bildungsträger,  Wirkungsorientiertes Bildungscontrolling, Bildung und Wissen in der Führungs-kommunikation als Schulungsinhalte aufnehmen. Nutzen eines ressortübergreifenden Kompetenzmanagements erarbeiten. Themen des Koordinationskreises der Fortbildungsreferenten der Ressorts: Kompetenzbegriff als Basis eines Kompetenzmanagements klären, neue Lernformen für die Führungskräfte-entwicklung entwickeln, Rahmenbedingungen einer modernen Lernkultur schaffen, Lernende Organisation in der Landesverwaltung entwickeln, Führungsqualitäten in der Wissens-gesellschaft identifizieren Koordinationskreis der Fortbildungsreferenten der Ressorts Von der Qualifizierung zur Kompetenz Dr. Siegfried Mauch

13 Große Angebotsvielfalt
Integriertes Bildungsmanagementsystem seit 2008 in allen Ressorts im Einsatz mit derzeit rund Lernenden virtueller Bildungsmarktplatz individuelle Bildungskataloge rollenspezifische Funktionen Dr. Siegfried Mauch

14 Hohe Bildungstransparenz
Sicht nur für Lernenden und verantwortliche Personen Gezielte Ergänzung des Lernportfolios Kein Kompetenzmanagement Dr. Siegfried Mauch

15 Einfache Bildungsadministration
Dr. Siegfried Mauch

16 Neue Lernformen und Lernwege
Ermöglichungsdidaktik bedeutet Verstärkung der Lernarrangementorientierung (Lerninhalte und Lernziele sind Ergebnisse des Bildungsprozesses). Anleitung zum Selbstlernen (u.u. mit tutorieller Unterstützung). Doch Lernen ist im Bewusstsein vieler Lernenden noch sehr präsenzlastig. Blended Learning wird von Lernenden mit einer hohen Lernmotivation eher akzeptiert. Bei Pflichtveranstaltungen setzt sich dieser Ansatz erst langsam durch. Probleme sind auch die „Alternativen“ auf Wunsch der Bildungsverantwortlichen. In der Landespolizei können sich 48 % der Lernenden sogar noch mehr elektronische Lernmedien vorstellen. Breites Angebot an Coaching und unterstützenden elektronischen Lernprogrammen Dr. Siegfried Mauch

17 Lernort Arbeitsplatz Betreuung von rund 80 Wissensgemeinschaften
(Community of Practice = thematisch frei definierter geschlossener Nutzerkreis) Typ 4 Informations- Dokumentations- und Lernforum (im Aufbau) Unterrichtung, Einsatzreflektion Wertschätzung, Commitment, Qualitätssicherung Feedback: Erfahrungsaustausch Beispiele: Freiwillige Feuerwehr eines Landkreises Typ 3 Expertenforum Erfüllung einer bestimmten Aufgabe durch regional verteilte Experten Einsparung von Zeit, Gewinnung von Qualität Feedback: Erfahrungsaustausch Beispiele: Führungskreise, Schulpsychologischer Beratungsdienst Typ 2 Arbeitsteilung Verteilung von Basis-diensten auf mehrere gleichartig zuständige Behörden Qualitätssteigerung durch Aufteilung eines Erstellungsprozesses Feedback: Erfahrungsaustausch Beispiel: Planfeststellung Typ 1 Qualitätssicherung, Fachaufsicht durch Service Zugriff auf eine zentral gepflegte Datenbank Einsparung dezentraler Aufwendungen Feedback: Prozessanregungen; lernen von unten Beispiel: Versorgungsverwaltung Dr. Siegfried Mauch

18 Lernort Arbeitsplatz Nutzerbefragung 2010 für ca. 70 % Nutzen groß/
Fragen Zustimmung aller in % Wie groß ist der Nutzen? Sehr groß und groß. 67 % Wie wichtig sind die Inhalte für die Arbeit? Sehr wichtig und wichtig. 81 % Wie wichtig sind Erfahrungen anderer Kolleginnen und Kollegen? Sehr wichtig und wichtig. 73 % Wie wichtig ist ein organisationsübergreifender Austausch? Sehr wichtig und wichtig. 65 % Wie oft greifen Sie bei Problemlösungen darauf zurück? Immer und regelmäßig. 55 % Werden die zentralen Problemfelder erfasst? Immer und regelmäßig 72 % Sind die Inhalte praxisnah? Immer und regelmäßig 75 % Wie intensiv haben Sie die Plattform für die Einstellung eigener Beiträge genutzt? Öfters und etwas. 22 % Wie intensiv nutzen Sie die Plattform auch für den Erfahrungsaustausch? 11 % öfters 11 % etwas für ca. 70 % Nutzen groß/ besonders groß Dr. Siegfried Mauch

19 Lernort Arbeitsplatz Nutzerbefragung 2010 Fragen eindeutig ja
Würden Sie Ihre eigenen Praxiserfahrungen einbringen? 30 % Haben Sie auf einen eingestellten oder bearbeiteten Beitrag ein Feedback erhalten? 04 % Haben Sie schon ein Feedback abgegeben? 02 % Glauben Sie, dass mit ihrem Engagement in der Community Ihr Ansehen in der Organisation steigt? 06 % Wie gut könnte die Erarbeitung von Basiswissen auf mehrere Behörden aufgeteilt werden? Recht gut und grundsätzlich. 29 % Kann diese Form der Zusammenarbeit auch in anderen Aufgabenbereichen Nutzen bringen? 58 % Kennen Sie Kolleginnen und Kollegen, die ihre Erfahrungen anderen mitteilen sollten? 39 % Wird die Weitergabe von Wissen von Ihrer Führungskraft wertgeschätzt? 49 % Ist Ihre Führungskraft vom Nutzen dieser Form der Zusammenarbeit überzeugt? 50 % Sind Sie auch Mitglied in anderen Netzwerken oder Lerngemeinschaften 17 % Dr. Siegfried Mauch

20 Lernort Arbeitsplatz Nutzerbefragung 2010
Was hält Sie von einer aktiven Teilnahme ab? Kein Grund oder nur ausnahmsweise ein Grund Regelmäßig oder immer ein Grund die verfügbare Zeit. 32 % 56 % der Aufwand. 41 % 47 % die Relevanz der eigenen Erfahrungen. 64 % 19 % die Arbeitsbelastung. 34 % 54 % die Führungsunterstützung. 65 % 20 % die Technik am Arbeitsplatz (Hardware). 75 % 13 % die Werturteile der Kolleginnen und Kollegen. 80 % 08 % das Vertrauen in die Expertise der Kolleginnen und Kollegen. 81 % 07 % die Funktionsweise der Software. 70 % 17 % Dr. Siegfried Mauch

21 Lernort Arbeitsplatz Evaluation – Bewertung
Der Nutzen (passive Nutzung) von Communities ist groß, wenn Wissen geteilt wird und behörden- und ebenenübergreifend auf zentral eingestellte und gepflegte Informationen zurückgegriffen werden kann. Hier ist noch Steigerungspotenzial vorhanden. Jeder muss etwas zum gemeinsamen Ergebnis beitragen wollen. Der Erfahrungsaustausch wird als wichtig angesehen. Die Bereitschaft sich einzubringen ist jedoch zurückhaltend (aktive Nutzung), trotz eines hohen beruflich fachlichen Selbstbewusstseins und obwohl die dafür erforderliche Zeit durchaus zur Verfügung stehen kann und der Aufwand auch geleistet werden könnte (Mehrfachverwendung von Bestehendem). Der Wissensaustausch ist kein Selbstläufer. Communities müssen initiiert und moderiert werden. Die Arbeit in und mit Wissensgemeinschaften ist transferierbar. Relevantes und teilbares Wissen wäre überall vorhanden. Hier besteht ein noch zu erschließendes Potenzial. Hindernisse sind insbesondere die Angst vor Kontroll- und Machtverlust sowie fehlendem Vertrauen der handelnden Personen, fehlende strategische Anforderungen der Organisation (Beurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung, Wissensbilanz, BSC,) sowie die Ausrichtung der Führung auf die Binnenbeziehung und die Identifikation durch Abgrenzung sowie die eingespielten elektronischen Kommunikationswege (Mailing statt Portale). Dr. Siegfried Mauch

22 Messung der Organisationskompetenz
Was ist das Lernziel einer Organisation? Was beeinflusst Lernen in Organisationen? Lebenslanges Lernen selbstorganisiertes Lernen Organisationsziele Qualitätsmanagement moderne Lernweg alternative Lernorte Blended-Learning Lernkultur arbeitsplatzbezogenes Lernen Wissensmanagement Kompetenzen Kooperation Führung Kommunikation formelles und informelles Lernen Lernberatung Rahmenbedingungen implizites Wissen Inspiration Individuelles Lernen Verbesserung der Problemlösungs- kompetenz einer Organisation Dr. Siegfried Mauch

23 Messung der Organisationskompetenz
Grenzen der klassischen Bewertung Zufriedenheitsabfrage Lernerfolgsabfrage Transfererfolgsabfrage Organisationserfolgsabfrage (Donald Kirkpatrick 1959) Bezug: Evaluation und Wirkung einer einzelnen Bildungsmaßnahme. Aber: Bildung und Lernen in einer Organisation ist mehr als die Summe der einzelnen Bildungsmaßnahmen. Was gibt es? BSC erfordert Anschlussfähigkeit und verursacht hohen Aufwand. Dr. Siegfried Mauch

24 Werttreiber in der Wissensgesellschaft
Werte einer Organisation Zentrale Werttreiber in der Wissensgesellschaft Was wird gemessen? Harte Werte Immaterielle Werte Geld Anlagen Immobilien intellektuelles Eigentum intellektuelles Vermögen Copyright Patente Marken Humanvermögen Fähigkeiten Kompetenzen Erfahrungen Expertisen Commitment Motivation (Erfolgspotenzial) Strukturvermögen Methoden Prozesse Kultur Infrastruktur Technologie Organisation (Organisationsroutinen) Beziehungsvermögen Kunden Lieferanten Kontakte (Wissenschaft) Kapitalgeber Stakeholder Öffentlichkeit/Umfeld (Beziehungen) Dr. Siegfried Mauch

25 Messung der Organisationskompetenz
Mögliche Einflussgrößen Strukturvermögen Humanvermögen Mitarbeitergespräche mit Bildungs- und Wissenstransferzielen Wissens- und bildungs-orientierte Personal-entwicklungsstrategie Selbstentwicklung der Mitarbeiter- kompetenzen qualitative Personalbedarfs- und auswahlverfahren Mitarbeiterbefragungen mit Fragen zur Bildung, zur Nutzung von Wissen Motivation (Identifikation, Engagement, Commitment, Arbeitszufriedenheit) Teamstrukturen und Kooperationsgelegenheiten Angebot an Lern- und Freiräumen Kompetenzmanagement (Transparenz der Wissens- bestände und der Fähigkeiten; Wissenslandkarten) IT-Infrastruktur (DMS, CMS, SN; Rollen mit ausreichend Rechten) Wahrnehmung der Führungsrolle (Wissensnutzung in der Entscheidungs- findung und Weitergabe) ausreichend Bildungsangebote, einschließlich neuer Lernformen/ lernmedien (Blended / Mikrolearning) Selbstverantwortung wissensgestützte Geschäftsprozesse Kodifizierung des Wissens pers. Stressbewältigung Problemlösungskompetenz der Organisation Erledigungsgeschwindigkeit Qualitätsverbesserung Kosteneinsparung Gesundheit Ergebnisgrößen Produktion Service Steuerung Prozessgrößen Strategie gelebte Kommunikationskultur (Offenheit und Vertrauen) Personalfluktuation gelebte Lernkultur (Fehlertoleranz) Anforderungen des Umfeldes Wissen wertschätzen, Wissen teilen Berichtswesen Beziehungsvermögen Dr. Siegfried Mauch Dr. Siegfried Mauch

26 Messung der Organisationskompetenz
Wie wird gemessen? Definition und Beschreibung der Einflussgrößen Klassifizierung des Istzustandes der Einflussgrößen nach Qualität, Quantität und Systematik Erfassung der Ursachen-Wirkungsbeziehungen der Einflussgrößen Vertiefung der Handlungsfelder, die den größten Wirkungsnutzen erwarten lassen Die Methode „Wissensbilanz made in Germany“ Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des Intellektuellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Prozessen, dem Intellektuellen Kapital (IK) und dem Erfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat im Oktober 2003 das Pilotprojekt "Wissensbilanz - Made in Germany" gestartet. Ziel war es, die praktische Anwendung dieses Instruments im Mittelstand prototypisch zu testen und voranzutreiben (bis 2004). Erweiterung der Piloten auf nahezu alle Branchen mit umfassenden Evaluationen und Begleitung durch AK Wissensbilanz (bis Ende 2007). Die gegenwärtigen Ziele: Transfer der Wissensbilanz in möglichst viele Bereiche und Verankerung in Unternehmen und Verwaltungen, Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Qualifizierung von Moderatoren. (5) bzw. 3 repräsentativ zusammengesetzte Workshops alle 2 Jahre Umsetzung bestimmter elektronisch unterstützter Verfahrensschritte („Wissensbilanz made in Germany“) Moderation offener Dialoge Prozess Dialog Dr. Siegfried Mauch

27 Messung der Organisationskompetenz
Modell eines Potenzialportfolios Dr. Siegfried Mauch Dr. Siegfried Mauch

28 Messung der Organisationskompetenz
Dr. Siegfried Mauch Dr. Siegfried Mauch

29 Auch neue Lernmöglichkeiten sind keine Selbstläufer
Auch neue Lernmöglichkeiten sind keine Selbstläufer. Sie bedürfen Stützungs- und Unterstützungsstrategien der Organisation. Dazu muss aber auch diese bereit sein neue Wege zu gehen und dazu zu lernen. Qualität kommt von Qual. Wer glaubt etwas fertig gemacht zu haben, nur weil es abgeschlossen ist, irrt. Erforderlich ist die Einsicht, dass damit die eigentliche Arbeit erst beginnt, nämlich das Denken für neue Möglichkeiten zu öffnen. in Anlehnung an Wolf Schneider und Otto Scharmer Dr. Siegfried Mauch