Geschäftsmodelle 2010 Kundenwert aus Kundenprozess Hubert Österle 11. Executive MBA in Business Engineering – Einführungswoche WBZ Degersheim, 7. Februar 2007

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Erfolgreiche Unternehmen investieren in Geschäftsmodellinnovation Definition der Innovationsformen • Geschäftsmodell – Innovation der Struktur und/oder des Finanzmodells • Betriebsabläufe – Innovation zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Kerngeschäftsprozesse und -funktionen • Produkte/Services/Märkte – Innovation von Produkten und Services sowie im Marktauftritt Studie: Innovation von Betriebsabläufen und die Innovation von Produkten/Services/ Märkten sind zur Grundbedingung im Wettbewerb geworden. VON CEO ZU CEO - AUF DIE RICHTIGE MISCHUNG KOMMT ES AN Es ist unerlässlich, die verschiedenen Innovationsformen zu kombinieren – die Innovation von Produkten/Services/Märkten, Betriebsabläufen und Geschäftsmodellen –, um die eigenen Ziele und eine nachhaltige Differenzierung zu erreichen. Und wenn die Änderung Ihres Geschäftsmodells noch nicht auf Ihrer Innovationsagenda steht, wird es höchste Zeit. Zu Abbildung 6: Bei der Geschäftsmodell-Innovation stellten wir eine viel größere Korrelation mit dem Wachstum der operativen Marge fest als bei den anderen beiden Innovationsformen. Bei der Analyse der wichtigsten Maßnahmen, die Unternehmen mit Geschäftsmodell-Innovation durchführen, fiel auf, dass Unternehmen, die auf Geschäftsmodell-Innovation setzen, das größte Wachstum der operativen Marge erzielten. Oder wie ein CEO bemerkte: „Kostensenkungen durch kooperative Modelle sind für jede Wachstumsstrategie wichtig.“ „Bei den Betriebsabläufen wurde das Innovations- und Einsparpotenzial zum größten Teil bereits ausgeschöpft. Daher konzentrieren wir uns jetzt primär auf die Geschäftsmodell-Innovation, in der die größten Vorteile liegen.“ CEO, Studienteilnehmer Quelle: IBM „Global CEO Study 2006“

IBM und weitere Unternehmen nutzen Second Life und andere "Spiele" On Nov. 14, Sam Palmisano's avatar made an appearance on the IBM island in Second Life to announce that the computer giant is investing $100 million in a new business unit to explore the potential of virtual world technologies in commerce, e-learning, and customer service. Reuters hat full-time Reporter in SecondLife

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Die Wirtschaft des Informationszeitalters ist kundengetrieben ANYHOW NON-STOP ONE-STOP EVERYTHING EVERYWHERE ONE-TO-ONE Segment-of-One One-Face-to-the-Customer

Der Kundenprozess bestimmt die Wirtschaftsstruktur ANYHOW NON-STOP ONE-STOP Kunde Evaluation Design Kauf Produktion Vertrieb EVERYTHING EVERYWHERE Betreuung Bezahlung ONE-TO-ONE Segment-of-One One-Face-to-the-Customer

ATURB@WEB unterstützt Turbolader Servicestationen weltweit ABB Turbo Systems Servicestation ABB Turbo Systems Zentrale Kundendatenbank Turbolader- wartung 60.000 Kunden 108.000 technische Anlagen Kundendaten abfragen Montageanleitung Servicestation ermitteln Betriebshandbuch Servicenetzwerk >70 Servicestationen 500 Mitarbeiter Turbolader- daten abfragen Produkt- konfiguration Ersatzteil auswählen Maintenance Scheduler Verfügbarkeit ermitteln 183.000 Turbolader Bestellung absetzen Lagerbestand weltweit Turbolader reparieren Servicereports 32.000 Ersatzteile 87.000 Servicereports Ersatzteilbestellung

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Neue Erfolgsfaktoren für den Kundenwert bestimmen den Unternehmenswert bindung Kunden- zugang Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Preis / Kosten Geschwindigkeit Emotion Ecosystem

Innovative Produkte und Dienstleistungen: Komplettabdeckung, Individualisierung, Qualität Kunden- bindung Kunden- zugang Preis / Kosten Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Geschwindig- keit Geschäftsmodell: Online-Musikgeschäft Audioplayer iPod Preise für Musikstücke Verträge mit Produzenten Kopierschutz / Digital Rights Management Vertrieb der Abspielgeräte über Fachhandel und andere Kanäle Emotion Ecosystem

Mehr Kunden und mehr für den Kunden: Alle Zielkunden, grösseres Share-of-wallet zugang Kunden- bindung Preis / Kosten Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Geschwindig- keit Agentenportal Mehr Kunden Portal für Agenten aus 70 Ländern 40‘000 Kunden und Partner weltweit Mehr für den Kunden zeit- und ortsunabhängig aktuelle Informationen verbesserte Produktkonfiguration weniger Rücksendungen verkürzter Entwicklungszyklus von Lichtlösungen Emotion Ecosystem

Kundenbindung: Innovative Servicekonzepte schaffen Kundennutzen Unwetterwarnung per SMS genau für Wohnort (PLZ (änderbar)) bis zu zwei Stunden im Voraus Informationen über Art und Intensität des Unwetters Kunden- bindung Kunden- zugang Preis / Kosten Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Geschwindig- keit Emotion Ecosystem

Endress+Hauser bietet Self Services für die Kunden Spare Finder Tool Automatisierungs- lösung 370,000 Downloads / Jahr Download Area Endress+Hauser Homepage Spezifikation Applicator Konfiguration und Kauf 2,5 Mio. Equipment Records Common Equipment Record Installation / Inbetriebnahme eCatalog Field Care Betrieb E&H bepreist die Services W@M = Web based Asset Management Kostenreduktion Prozesskosteneinsparungen durch Verzicht auf Versand technischer Dokumente (350‘000 Downloads p.a.): bis zu CHF 3,5 Mio. Effizientere Rückrufaktionen durch Kenntnis der Installed Base Umsatzsteigerung Gebührenpflichtige Portalbereiche (Flat Fee) Transaktionsbasierte Abrechnung von Portalleistungen Erhöhte Prozessgeschwindigkeit/-qualität Alle Informationen auf Knopfdruck verfügbar Fehlervermeidung durch Reduktion von Medienbrüchen eShop Instandhaltung Order Status Installed Base Analyst Entsorgung / Ersatz W@M

Emotion: bevorzugter Partner durch Vertrauen und Convenience Kunden- bindung Kunden- zugang Preis / Kosten Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Geschwindig- keit Ecosystem Emotion Vaillant Türkei ist als teuerster Anbieter Marktführer Hervorragender Ruf in Zuverlässigkeit, Sicherheit, Qualität Vertrieb nur über qualitätsgeprüfte Lizenznehmer Wartung in eigener Regie Umfassende Kundenbetreuung und Reklamationsbearbeitung

Preis/Kosten: Bester Anbieter über den gesamten Lebenszyklus Kunden- bindung Preis / Kosten Kunden- zugang Preis / Kosten Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Geschwindig- keit Ecosystem Emotion Verkauf von Druckluft statt Kompressoren Gerätekonfiguration für benötigte Auslastung Abrechnung nach entnommener Menge Druckluft

Kundennutzen-orientierte Preismodelle verändern die Geschäftslogik Herstellkosten, Standardprodukte Kundennutzen Menge Sprengstoff „broken rock“ Kompressor Druckluft Produktionskosten Nutzen Musikerlebnis Gesamtpaket Individuelles Portfolio aus Standardservices Wäsche- Mietservice MIPS Elektronisches Ticket IT- Dienstleister

Ecosystem: Effizientes Partnernetzwerk bringt Komplettlösung Kunden- bindung Kunden- zugang Preis / Kosten Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Geschwindig- keit Ecosystem Emotion Gebäudevernetzung: Kampf der Ecosysteme von EIB und LON EIB: Konnex-Konsortium, u.a. Siemens, ABB Gebäudetechnik LON: Echelon und Partner

Lindt & Sprüngli organisiert die Value Chain für den Kundenprozess des Schenkens über ein etabliertes Ecosystem Schenkender Produktion Marketing telefonisch im Call Center Kundenprozess Schenken Oeschger VPS Paketpost Lagerung und Kommissionierung Produktauswahl Internetportal Grusskarte PostFinance Bestellung 10m Bezahlung Zustellung Schriftliche Promotionen Zahlung Exchange

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ZumtobelStaff pflegt sein Ecosystem in der Value Chain Bau Maurer Zimmerer Trockenbauer Sanitär Bauherr Kundenprozess Hausbau Elektriker General- unternehmer Lichtplaner Design Bauausführung 10m Finanzierung Lichtlösungs- hersteller Architekt Grosshandel Value Chain Lichtlösung Bank

Die Regeln der Wirtschaft bleiben, erhalten aber andere Gewichte Produkt- und Service- Reichweite Geographische Reichweite Zugriff auf Anbieter Marktmacht Marktanteil Herstellkosten Beschaffungskosten Zugriff auf Kunden Produkt- und Service- Reichweite Geographische Reichweite

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Banken laufen gegen die Komplexitätsgrenze Lösungskompetenz z. B. Eventbezogene Beratung Steuerfragen internationaler Kunden Compliance Mergers & Acquisitions z. B. SEPA, MiFID, SOX z. B. Bankleistungen wie Unternehmensbeurteilung Preismodelle Kanalvielfalt z. B. Selbstbedienung, eBanking Pers. Gespräch z. B. SIC v. 20 Rappen 1998 auf 10 Rappen 2004 Internettarife Erfolgsabhängige Preismodelle Komplexität Echtzeit Individualisierung Innovationsrhythmus Globalisierung 7*24 h kein Arbitragehandel mehr Granularität z. B. Kundenwünsche Regulator im Meldewesen Lösungskompetenz: Eventbezogene Beratung: Begleitung des Kunden / Unternehmens von Gründung bis zur Schliessung / Tod Mergers & Acquisitions: Unternehmensverflechtungen und internationale Gegenheiten sind zu Berücksichtigen Preismodelle: Leistungsabhängiges Preismodell z.B. bei managed Portfolios Individualisierung: Eingehen auf individuelle Konstellationen wie z.B. mehrere Domizile; schlägt sich beim Regulator nieder, der immer spezifischere Anforderungen stellt Granularität: in D sogar ca. 130‘000 Produkte (tiefere Listinggebühren) Globalisierung: islamische Produkte müssen Grundsätze des Korans berücksichtigen (kein Zins); Entscheidend, um sich im internationalen Markt zu behaupten Innovationsrhythmus: Treiber sind hier insbesondere Branchenfremde Unternehmen, die die Bank zu Innovationen treiben Echtzeit: insbesondere für internationale Banken Kanalvielfalt: Je Kanal wieder unterschiedlichste Ausprägungen Compliance: Neben nationalen Elementen (z.B. Geldwäscherei) werden internationale Regelungen immer wichtiger (z.B. SEPA: Wie soll man sich Positionieren?; MiFiD: Was heisst das denn wirklich für die Schweizer Banken) -> CH Banken haben hierauf nur wenig Einfluss z. B. strukturierte Produkte Neue Marktteilnehmer (Coop, Migros, etc.) z. B. 10´000 gelistete Produkte an der Börse Schweiz z. B. islamische Produkte

Für Innovation die Komplexität reduzieren Streichen unnötiger Prozessvarianten Kundensegmentierung Outsourcing Komplexität Modularisierung Standardisierung Serviceorientierung Kundensegmentierung: Fokussierung auf Kunden mit hoher Profitabilität Wissen Sie, welche Kunden negativen Deckungsbeitrag bringen? Streichen unnötiger Prozessvarianten - > Prozessstandardisierung Wissen Sie, welche Prozessvarianten Streichkandidaten sind? z. B. Vertragsvarianten aus Uralt-Verträgen Outsourcing: von unkritischen Prozessen und Aufgaben Gefahrguttransport bei Technidata, Stammdatenmanagement im Einzelhandel Serviceorientierung: in Organisation, Prozess und Applikation Gleichteile, Wiederverwendung, Assemblierung z. B. inetLogistics Standardisierung Stammdaten, Applikationen, Prozesse, Business Rules, z. B. bei E&H Modularisierung: von Produkten und Dienstleistungen, z. B. boco

Quelle: J. Kaister, B-Source 2005 Die Vernetzung spezialisierter Dienstleistungen schafft neue Geschäftsmodelle B-Source OTHER B-Source CLIENTS Extrapolation Transaktionsverarbeitung B-Source: 520 Mitarbeiter, heute 14 externe Kunden (Achtung: Einzelne Kunden haben gekündigt; wenn möglich nicht erwähnen) Ausgangslage ist die eigene Nutzung von Back Office und IT Service Die Komplexitätsreduktion unterstützt bei der Fremdnutzung das gesamte Dienstleistungsportfolio (Reduktion bei Privatbanken, Synergieeffekte steigen bie B-Source) Quelle: J. Kaister, B-Source 2005

Geschäftsmodell bestimmt Prozessarchitektur bestimmt Systemarchitektur Beispiel: Prozessarchitektur eines internationalen Konsumgüter-Herstellers Agilität der IT-Landschaft

Die Transformationsgeschwindigkeit ist die wichtigste Fähigkeit des Unternehmens [Economist 2005, S.10]

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