Betriebswirtschaftslehre II Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Sommersemester 2004

Betriebswirtschaftslehre II Agenda Strategisches Marketing Management Organisation und neue Institutionenökonomik Produktionswirtschaft und Dienstleistungsmanagement

Organisation und neue Institutionenökonomik Gliederung: Neue Institutionenökonomik 1.1 Transaktionskostentheorie 1.2 Principal-Agent Theorie 1.3 Property Rights Theorie 2. Organisation 2.1 Organisationsproblem 2.2 Traditionelle Organisationsansätze 2.3 Situativer Ansatz 2.4 Neuere Organisationskonzepte

1. Neue Institutionenökonomik 1.1 Transaktionskostentheorie Kernaussage: Bei der Gestaltung wirtschaftlicher, arbeitsteiliger Aktivitäten entstehen neben Produktionskosten auch Kosten der Koordination und Motivation. (Beispiele: Kosten der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung des Leistungsaustauschs). Austauschprozesse sind so zu gestalten, daß die Transaktionskosten minimiert werden. Der Spezifitätsgrad einer Transaktion ist um so höher, je größer der Wertverlust ist, der dadurch entsteht, daß man die Produktionsfaktoren nicht der erstbesten (ursprünglichen) Verwendung zuführt, sondern einer nächst- oder zweitbesten Verwendung.

1. Neue Institutionenökonomik 1.1 Transaktionskostentheorie Transaktionsatmosphäre / Transaktionshäufigkeit Beschränkte Rationalität Unsicherheit / Komplexität Informations- verkeilung Opportunismus Spezifität Einflußgrößen auf die Transaktionskosten (vgl. Grenzenlose Unternehmung, S. 51)

1. Neue Institutionenökonomik 1.1 Transaktionskostentheorie Koordinationsformen und Spezifität Trans- aktions- kosten Markt Hybrid Hierarchie Spezifitätsgrad

1. Neue Institutionenökonomik 1.2 Principal-Agent Theorie Betrachtungsgegenstand: Arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung: Principal delegiert Entscheidungs- und Ausführungskompetenz an den Agenten. Wie müssen die Verträge zwischen Principal und Agent gestaltet werden, damit die Beziehung zu beiderseitigem Nutzen verläuft? Prämissen der PA-Theorie asymmetrische Informationsverteilung zwischen Principal und Agent: das Nutzenniveau des Principals wird von der Handlungsweise des Agents beeinflußt begrenzte Rationalität Agency-Kosten

1. Neue Institutionenökonomik 1.2 Principal-Agent Theorie Typologie von Informationsasymmetrien 1) Hidden Characteristics (ex-ante) Problem: ”Adverse Selection” Lösung: Signaling/Screening/Self Selection 2) Hidden Action / Hidden Information (ex-post) Problem: ”Moral Hazard” Lösung: Intressenangleichung 3) Hidden Intention Problem: ”Hold Up” Lösung: Sicherheiten/Reputation Agency–Costs 1) Überwachung und Kontrolle des Agenten 2) Gewährleistung durch den Agenten 3) Residualverluste

1. Neue Institutionenökonomik 1.2 Principal-Agent Theorie Informations- asymmetrie Hidden Characteristics Hidden Action Hidden Intention Unter- Scheidungs- Kriterien: Informations- problem des Principal Qualitätseigenschaften Der Leistung des Partners unbekannt Anstrengung des Vertragspartners nicht beobachtbar bzw. nicht beurteilbar Absichten des Vertragspartners unbekannt Problem- ursache Überwachungsmög- lichkeiten und -kosten Verbergbarkeit von Eigenschaften Ressourcen- abhängigkeit Problem Adverse Selection Moral Hazard Hold up Beseitigung der Informationsasym- metrie duch: Signaling/Screening Self-Selection Interessensan- gleichung Arten der Problembe- wältigung Interessensan- gleichung, Monitoring Interessens- angleichung

1. Neue Institutionenökonomik 1.3 Property-Rights Theorie Annahmen: - Verhaltensannahme individueller Nutzenmaximierung - Existenz von Property-Rights - Existenz von Transaktionskosten - Auftreten externer Effekte Definition “Property-Rights”: Property-Rights oder Eigentums-,Verfügungs- bzw. Handlungsrechte sind die mit einem Gut verbundenen Rechte. Diese Rechte resultieren aus der allg. Rechts- ordnung und aus Verträgen, die bei der Verfügbarmachung (z.B. Erwerb) dieser Güter geschlossen worden sind. Insbesondere: - Recht zur Nutzung eines Gutes - Recht, Form und Substanz des Gutes zu verändern - Recht, sich die aus dem Gut zu ziehenden Gewinne anzu- eignen bzw. die Verluste zu tragen - Recht, das Gut an Dritte zu veräußern

1. Neue Institutionenökonomik 1.3 Property-Rights Theorie Definition “Transaktionskosten”: Kosten, die bei der Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung von Property-Rights entstehen, also Kosten der Information und Kommunikation, Zeit und Mühe für die Anbahnung und Abwicklung eines Leistungsaustausches. TK dienen als Effizienzkriterien zur Beurteilung und Auswahl von PR-Verteilungen. Definition “Externe Effekte”: Nebenwirkungen individueller Ausübung von Property-Rights auf Dritte, insbesondere wenn nicht alle Property Rights eines Gutes bei einer Person liegen. EE dienen ebenfalls zur Beurteilung und Auswahl von PR-Strukturen. Ziel: Suche nach der effizienten Property-Rights-Verteilung, d.h.  TK +  negative EE  Min! Empfehlung: möglichst vollständige Rechtsbündel mit der Nutzung ökonomischer Ressourcen verbinden!

Organisation = Arbeitsteilung + Koordination 2.1 Das Organisationsproblem Organisation = Arbeitsteilung + Koordination Warum Arbeitsteilung? Warum Koordination? Kapazitätsgrenzen bzw. Knappheit der einsetzbaren Ressourcen Abstimmung der Teilaufgaben auf das Gesamtziel der Organisation Beispiele zum Selbstüberlegen: - Erstellung eines gemeinsamen Referates inkl. gemeinsamer Seminararbeit - Skiwoche für 30 Leute mit Selbstversorgung - Bau einer Pyramide 2000 v.Chr. - Mittelständisches Unternehmen ‚Systemhaus‘

Zentrale Fragestellung der Organisation: 2.1 Das Organisationsproblem Zentrale Fragestellung der Organisation: Wie ist die Gesamtaufgabe einer Unternehmung sinnvoll in Teilaufgaben zu zerlegen und auf Aufgabenträger zu verteilen? Und wie kann gewährleistet werden, daß die Teilaufgaben sinnvoll zu einem Gesamtergebnis zusammengefügt werden können? (‚Sinnvoll‘ = effektiv und effizient) Aufbauorganisation Ablauforganisation

2. Organisation 2.1 Das Organisationsproblem Aufgabe Teilaufgaben Abteilungen oder Gruppen Stellen Aufgabe Aufbau- organisation Organisation des Unternehmens Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Personale Synthese Ablauf- organisation (Quelle: Bea/Dichtl/Schweitzer, Bd. 2, S. 104) Räumliche Synthese Zeitliche Synthese Arbeitsanalyse Arbeitssynthese

Koordinationsinstrumente: 2. Organisation 2.1 Das Organisationsproblem Koordinationsinstrumente: Strukturelle: Koordination durch (1) persönliche Weisungen (2) Selbstabstimmung (3) Programme (4) Pläne Nicht-strukturelle: Koordination durch (5) organisationsinterne Märkte (6) Organisationskultur (7) Standardisierung von Rollen

2.1.1 Bürokratiemodell von Max Weber 2.1.2 Taylorismus 2. Organisation 2.2 Traditionelle Organisationsansätze 2.1.1 Bürokratiemodell von Max Weber 2.1.2 Taylorismus 2.1.3 Human Relations Bewegung

2. Organisation Zur Person: Historischer Hintergrund: 2.2.1 Bürokratiemodell von Max Weber Zur Person: Max Weber (1864 - 1920), Professor der Rechtswissenschaften in Freiburg, Heidelberg und München Seine Werke sind Klassiker der Sozialwissenschaften und Wegbereiter moderner Organisationstheorien! Historischer Hintergrund: Entwicklung von Staatsapparaten als Ausgangspunkt; eher soziologische Ausrichtung ‚Rationalität‘ als Basisentwicklung Untersuchung von Fragen der Ausübung und Legitimation von Herrschaft; Organisation als Form der Herrschaftsausübung Bürokratie als rationale Form der Herrschaft; Vorteile: Entmenschlichung, Transparenz, Kompetenz

Merkmale bürokratischer Strukturen: 2. Organisation 2.2.1 Bürokratiemodell von Max Weber Merkmale bürokratischer Strukturen: - Prinzip der Arbeitsteilung und fester Zuordnung von Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen - feste, sachlich abgegrenzte Leistungspflichten - Ausstattung mit notwendiger, abgegrenzter Befehlsgewalt - personenunabhängige, generelle Konzeption der Struktur - Amtshierarchie; obere koordinieren untere, fester Instanzenweg - umfangreiche technische Normen und Regeln zur Amtserfüllung, schriftlich fixiert - Dokumentation bzw. Aktenmäßigkeit - Kommunikation über den Dienstweg, meist schriftlich in Formularen, Aktennotizen ‚Maschinenartigkeit‘ der Organisation

+ - 2. Organisation Leistungen und Schwächen des Bürokratiemodells 2.2.1 Bürokratiemodell von Max Weber Leistungen und Schwächen des Bürokratiemodells + - Überlegenheit gegenüber damaligen Formen, insbesondere dem willkür- behafteten Feudalismus durch: - Berechenbarkeit - Nachvollziehbarkeit, Transparenz - Kontinuität - Einheitlichkeit - Präzision und Schnelligkeit (?) - jeder MA hat eigenen Handlungs- freiraum - Starrheit und Inflexibilität - Vorteilhaft nur in bestimmten Situationen Gefahren: - Regeln werden zum Selbstzweck - Übermaß an Vorschriften - Übermäßiges Stellenwachstum - Kreativität und Engagement der MA wird eingeschränkt - Frustration und Demotivation

2. Organisation Zur Person: Historischer Zusammenhang: 2.2.2 Taylorismus Zur Person: Frederick W. Taylor (1856 - 1915) durchlief eine Laufbahn vom einfachen Arbeiter in einem Stahlwerk bis zum Ingenieur; begründete das sog. ‚Scientific Management‘; Wirken in den USA Henry Ford, Begründer des Automobilherstellers Ford, Erfinder des ‚Fließband‘-Prinzips Historischer Zusammenhang: Industrialisierung in den USA; Nachfrage überwiegt Angebot, Unternehmen kommen nicht mit der Produktion nach; durch technischen Fortschritt wurde die Organisation menschlicher Arbeit zum Engpaßfaktor Taylor versuchte die Gestaltungshilfen auf eine methodische Basis zu stellen. Im Vordergrund: technisch und ökonomisch effizientes Funktionieren! Suche nach allgemeingültigen Prinzipien des Organisierens. Organisation als Aufgabenerfüllungssystem.

+ - 2. Organisation 2.2.2 Taylorismus Taylor‘s Methode: Das ‚wissenschaftliche Experiment‘ Taylor‘s Programm: (1) Trennung von dispositiver und (Auszüge) ausführender Arbeit (2) Methodik der Arbeitszerlegung und Zeitmessung (3) Pensum und Bonus - Mitarbeiterführung Leistungen und Schwächen: + - - große Produktivitätssteigerungen durch Rationalisierung und Optimierung der Arbeitsorganisation - Problematisches Menschenbild - keine bedürfnisgerechte Arbeitsgestaltung Entfremdung von der Arbeit - Dequalifizierung der Mitarbeiter - Kreativität und Eigeninitiative verkümmern - Wegbereiter für die Arbeitswissen- schaft, REFA u.ä.

Die Entwicklung in Stichworten: 2. Organisation 2.2.3 Human Relations Bewegung Die Entwicklung in Stichworten: - Nebenwirkungen des Taylorismus werden sichtbar (Beispiele); die menschlichen Beziehungen rücken ins Blickfeld - Exkurs: die ‚Psychotechnik‘ - die ‚Hawthorne-Experimente‘ (1924): Zusammenhang von Arbeitsleistung und psychischen Faktoren wird klar - die Arbeitszufriedenheitsforschung - Aufschwung der Organisationspsychologie - die ‚Organisationsentwicklung‘

„Es gibt keinen one-best-way der Organisation. Für jedes Unternehmen 2.3 Der situative Ansatz „Es gibt keinen one-best-way der Organisation. Für jedes Unternehmen kann je nach spezifischer Situation eine andere Organisationform effizient sein.“ Bedingungen (Situation) Handlungs- alternativen Output Situation Organisations- struktur Verhalten der Organisations- mitglieder organisatorische Effizienz

Wie gut ist die Aufgabe in exakte, einander eindeutig 2. Organisation 2.3.1 Der situative Ansatz: Aufgabenmerkmale Strukturiertheit Wie gut ist die Aufgabe in exakte, einander eindeutig zuzuordnende Lösungsschritte zerlegbar? Variabilität Menge und Vorhersehbarkeit von Aufgabenänderungen (Grad der Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung) Häufigkeit erwartetes Volumen der pro Zeiteinheit zu bewältigenden Einheiten einer Aufgabe Ähnlichkeit (Diversifizie- rungsgrad, Heterogenität) technologische und marktliche Verwandtschaft der Aufgaben im Unternehmen Komplexität Anzahl und Abhängigkeit der Teilaufgaben untereinander

Vier Grundtypen von Aufgaben 2. Organisation 2.3.1 Der situative Ansatz: Aufgabenmerkmale Vier Grundtypen von Aufgaben Variabilität Struk- turiertheit gering hoch 3 Hoch strukturiert, stark veränderliche Aufgaben z.B.: Computerprogram- mierung, Hoch- und Tiefbau, Energieversorgung. 1 hoch strukturierte, stabile Aufgaben z.B.: Buchhaltung, Stahlproduktion, Montagebänder. hoch 2 Schwach strukturierte, stabile Aufgaben z.B.: Kunsthandwerk, Bildungsbetrieb, Fachhandel. 4 Unstrukturierte, stark veränderliche Aufgaben z.B.: Forschung u. Entwicklung, strategische Planung, “high technology”. gering

Die Strukturvariablen - Stellgrößen der Organisation 2.3.2 Der situative Ansatz: Strukturvariablen Die Strukturvariablen - Stellgrößen der Organisation Aufgabenverteilung Verteilung von Weisungsrechten Verteilung von Entscheidungsrechten Programmierung Information und Kommunikation Macht

1. Schritt: Bildung und Synthese von Teilaufgaben 2. Organisation 2.3.2 Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung 1. Schritt: Bildung und Synthese von Teilaufgaben Die Gesamtaufgabe wird in kleine Teile zerlegt. Dies kann geschehen durch Artenteilung (Die Gesamtaufgabe wird nach Aufgabenarten zerlegt, z.B. Fertigung, Einkauf, Produkt A, usw.) Mengenteilung (die Aufgaben werden zahlenmäßig verteilt, z.B. xy Stück Autos werden in Werk A, yz Stück in Werk B gefertigt) Je stärker die Aufgabe nach Arten aufgeteilt wird, desto höher der Grad der Spezialisierung. 2. Schritt: Bildung von organisatorischen Einheiten als Aufgabenträger und Verteilung der Teilaufgaben auf diese Stelle Abteilung Projektgruppen Kollegien

2. Organisation 2.3.2 Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung

2. Organisation Funktionale Org. Divisionale Org. 2.3.2 Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung Funktionale Org. Unternehmensführung 2. Ebene Kriterium: Verrichtung Beschaffung Produktion Absatz ReWe A B C A B C A B C A B C 3. Ebene Kriterium: Objekt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Divisionale Org. Unternehmensführung 2. Ebene Kriterium: Objekt Sparte I/Produkt A Sparte II/Produkt B Sparte III/Produkt C Be- schaf- fung Pro- duk- tion Ab- satz ReWe Be- schaf- fung Pro- duk- tion Ab- satz ReWe Be- schaf- fung Pro- duk- tion Ab- satz ReWe 3. Ebene Kriterium: Verrich- tung 1 4 7 10 2 5 8 11 3 6 9 12

2. Organisation 2.3.2 Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung

2. Organisation 2.3.3 Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten Stabs- stelle Instanz Aus- führungs- stelle Fayolsche Brücke Einliniensystem Stabliniensystem Mehrliniensystem

Funktionales Weisungsrecht in der Linienorganisation 2.3.3 Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten Funktionales Weisungsrecht in der Linienorganisation Zentral- Abteilung

2. Organisation Matrix-Organisation 2.3.3 Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten Matrix-Organisation Gliederung z.B. nach Verrichtungsprinzip z.B. nach Objektprinzip Gliederung

Einflußgrößen auf die ‚richtige‘ Leitungsspanne: 2. Organisation 2.3.3 Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten Leitungsspanne Einflußgrößen auf die ‚richtige‘ Leitungsspanne: - Aufgabe (Strukturiertheit, Variabilität) - andere Strukturvariablen - IuK - Stäbe - Programmierung - Delegation - Persönlichkeiten Heute: tendenziell eher komplexe, variable Aufgaben, Flexibiliät nötig: flache Hierarchien, große Leitungsspannen mit viel Delegation, Autonomie der Bereiche