Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Herausforderungen für touristische Destinationen Prof. Dr. Christian Laesser IDT-HSG, Universiät St. Gallen UBS Outlook, Brig, 19. Oktober 2005

Agenda Ausgangslage Tourismus Schweiz Definition und Abgrenzung Destination: ein erweitertes Modell Zukünftige Herausforderungen und Lösungsansätze Einführung in eine adaptierte Aufgabenstrukturierung

Agenda Ausgangslage Tourismus Schweiz Definition und Abgrenzung Destination: ein erweitertes Modell Zukünftige Herausforderungen und Lösungsansätze Einführung in eine adaptierte Aufgabenstrukturierung

Ausgangslage Tourismus Schweiz: Das Angebot und deren Vermarktung Ausgezeichnetes ursprüngliches Angebot Kleinstrukturiertheit (KMU-Problematik) Finanzierungsproblem Die Vermarktung Mangelnde oder oft nicht konsequente Umsetzung Destinationsmanagement (Ineffizienzen) Zu viel Marktdurchdringung und zu wenig Markt- und Produktentwicklung

Die Kraft des Bestehenden Fata Morganas sind nicht zu zerschlagen Ausgangslage Tourismus Schweiz: Das Angebot und deren Vermarktung Mangelnde oder nicht konsequente Umsetzung des Destinationsmanagements Die Kraft des Bestehenden Ohne Zwang keine Entwicklung zu grösseren Einheiten Fata Morganas sind nicht zu zerschlagen Lokale Tourismusorganisationen und kleine Organisationen binden immer noch viele Mittel und sind nicht eingestellt worden. Komplexitätsfalle Allenfalls werden neue regionale Organisationen mit zusätzlichen Mittelbindung und Transaktionskosten gegründet Lieber Subventionstopf als Kommerz Nicht viele Tourismusorganisationen vermarkten aktiv, alle konzentrieren sich auf Image- und Markenstrategien Lieber reaktive, nicht messbare Instrumente statt Verkauf Alle machen Markenwerbung und Prospekte!

Eine Folge: Willkommen zur “Marken”- und Destinationslandschaft im Schweizer Tourismus Quelle: Kappler Unternehmensberatung (2005)

Und im Ausland... das Beispiel Tirol (Zahl der Tourismusverbände 1995- 2007) Quelle: Tirol Werbung (2004)

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Definition Destination: Erinnern wir uns, was es wirklich sein sollte -> Wohin wir unsere Ferienbedürfnisse lenken Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler) stellt Reiseziel eines Gastes / Segmentes dar enthält ein Netzwerk für den Aufenthalt notwendiger Einrichtungen Beherbergung Verpflegung Unterhaltung / Beschäftigung stellt das eigentliche Produkt / die Wettbewerbseinheit im Tourismus dar muss als strategische Geschäftseinheit geführt werden Quelle: Bieger (2003)

Die Abgrenzung einer Destination wird getrieben von der kognitiven Distanz der Kunden Grössenordnung der geographischen Entfernung Grössenordnung der zeitlichen Entfernung, abhängig von der Verkehrsmittelwahl Grössenordnung der Kosten der Raumüberbrückung zwischen Quell- und Zielregion Häufigkeit der betreffenden Beziehung Unüberbrückbare Hindernisse sowie Art und Anzahl der durchlässigen Hindernisse zwischen Ausgangspunkt und Ziel Attraktivität der Route sowie Entfernungsmerkmale Art und Qualität der am Ziel auszuübenden Aktivität Quelle: Cecora (1985); Laesser (1996)

Wie vertraut sind Sie mit diesen Lokalitäten Wie vertraut sind Sie mit diesen Lokalitäten? Wohin würden Sie Ihr Reisebedürfnis lenken?

Angebotsseitig müssten Destinationen deshalb ebenfalls entsprechend positioniert werden (1) Präsenz des betreffenden Raums im Mindset potentieller Kunden als Marke (latent oder wenigstens evoziert); topographisch/ geographisch mehr oder minder homogenes und klar abgrenzbares Gebiet (und damit auch kognitiv abgrenzbar) Vollständigkeit des Angebotsbündels (aus Gästesicht) hinsichtlich Primärleistungen (Übernachtungen und F&B) sowie ergänzenden Leistungen (Attraktionspunkte der Aktivitätsausübung) Positionierung des Raums über seine dort verfügbaren Produkte/ Leistung und/ oder Image in abgrenzbaren Märkten Quelle: Laesser (2005)

Angebotsseitig müssten Destinationen deshalb ebenfalls entsprechend positioniert werden (2) Signifikante Nachfrage im übernachtenden Tourismus (> 1 Mio. Logiernächte) oder Tagestourismus, mit Folge einer homogenen Tourismusdichte über eine gesamte Region, gekennzeichnet durch eine im Zeitablauf gleichartig verlaufende Nachfragevolatilität Saisonunabhängige Erreichbarkeit aller Orte innerhalb eines Destinationsgebietes (d.h. bspw. keine Destinationen verbunden durch Pässen mit Wintersperre) Vorhandensein einer den Aufgaben entsprechenden Managementkapazität Bereitschaft zur Zusammenarbeit bzw. kulturelle Kompatibilität bewiesen durch andere Bereiche Quelle: Laesser (2005)

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Der Wandel wird durch vier Triebkräfte initiiert. Neue Unternehmenskonfiguration „Integrationen“ Neues Kundenverhalten „Commodity-Effekt“ Neue Medien „Totaler Markt/ Multi Channeling“ Neue Konkurrenten/ „Neue Destinationsformen“

Die Mehrheit der Kunden kommt aus zusehends gesättigten Märkten Hohe Konsumintensität Hohe Konsumerfahrung Zunahme der Push-Motivation zunehmende Schwierigkeiten, den Gast an einen spezifischen Ort zu lenken Austauschbarkeit der Destination und Leistungsträger (als Erfüllungsentität zur Bedürfnisbefriedigung) Preisbewusstsein (Geiz ist geil?) Qualitätsbewusstsein Nullwachstum/ Stagnation Gefahr zur Substitution durch andere Güter

Mögliche Stossrichtungen weisen eine Vielzahl von Neuerungen auf (1) Marktleistung oder Community vor Marke Szenenmarketing oder Produktprofilierung Promotion in Communities Konsequente Orientierung nach Markt/ Leistung Multi-Channel Zugriff Neue Mittler Neue Bedeutung der Endkundenkontakte Wettbewerb der Mittler und Vermarkter Integrierte Unternehmen definitiver Abschied von der Neutralität Notwendigkeit von minimalen Services Minimal Services von T‘organisationen

Mögliche Stossrichtungen weisen eine Vielzahl von Neuerungen auf (2) Neue Destinationen Neue Produktkombinationen aus einer Hand Wandel geht weiter... Statt Grösse oder Marke/ Image klare Produkte Marktfokus Tourismusorganisationen um Produkte

Destinationsmanagement wird zum Netzwerkmanagement Intermediär 1 Intermediär 2 Angebotsnetzwerke Raum (Welt – Resort) Produkte Nachfragenetzwerke Raum (Welt – Einzelperson) Interessen/ Motivation

Dies hat unmittelbare Konsequenzen auf die Strukturierung Nationale Angebotsgruppen = Destinationen Regionale Angebotsgruppen = Destinationen Privatwirtschaftliche Angebotsgruppen (Special interest) Territoriale Grundversorgung = Portale/ Marktzugang

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Adaptiertes Selbstbild „Destination“ Gebiet Markt Produkte Produkte Markt Destinationsraum (territoriales Netzwerk) Marketingorganisation lokale Verkehrsvereine Leistungsträger Angebotsnetzwerk

Die Strukturierung der Aufgaben sollte überdacht werden Prozessdimension: Trägerdimension: Welche evtl. geographisch abgegrenzte, d.h. alimentierte Organisationen übernehmen Aufgaben? Leistungsdimension: Für welche geographische Einheiten werden durch vorige Organisationen welche Leistungen (Inhaltliche Dimension) erbracht? Inhaltliche Dimension: Territoriale Aufgabe: Räumlich abgegrenzte Aufgabenstellung Produktaufgabe: Segmentspezifisch (Nachfrage) abgegrenzte Aufgabenstellung Geographische Herkunft der Aufgaben (Auftraggeber) muss nicht deckungsgleich sein mit der geographischen Herkunft der Aufgabenausführung!

Strukturierung der Aufgaben: Hauptaufgabe Territoriale Aufgaben (touristische Grundversorgung): Create attention and access! Marktzugang für alle Partner (Information für Kunden, Buchungskanäle, Distribution etc.) Enablement-Strukturen für die Produktion marktfähiger touristischer Angebote Promotion des Raums Produktaufgaben: Hard selling! Bündelung von Einzelangeboten in marktfähige und positionierbare Produkte; Promotion dieser Produkte In-Wert-Setzung von potentiellen Attraktionen

Strukturierung der Aufgaben: Begünstigte (für wen) und Aufgabenträger (wer) Territoriale Aufgaben: Begünstigte: Alle Leistungsträger im einem Gebiet (Neutralitätsprinzip) Kunden (Information) Aufgabenträger: Territorial abgegrenzte PPP Marketingorganisation; gegebenenfalls Exklusivitätsprinzip (basierend auf Eigentumsrechten an räumlichen Marken) Produktaufgaben: Begünstigte: Ausgewählte und geeignete Leistungsträger (Ausschlussprinzip) Aufgabenträger: Öffentliche, PPP oder private Marketingorganisation (z.B. Hotelketten, Intermediäre, TO, usw.)

Wie weiter im konkreten Fall (Strukturierung)? Entitäten mit mindestens 1-1.5 Mio. Logiernächten: Klassisches Destinationsmanagement (Management von Angebots- und Nachfragenetzen) Entitäten mit weniger als 500 Tsd. Logiernächten, und einem dominanten Unternehmen (Bergbahn) sowie einigen wenigen „Trittbrettfahrern“ Förderung von integrierten Leistungssystemen/ Resorts Übrige: Rückzug auf eine touristische Grundversorgung Klassisches Destinationsmanagement: Weiterentwicklung in Richtung grösserer Einheiten, unter Professionalisierung des Marketing. Destinationen mit einer Grösse von mindestens 1.5 Mio. LN Etablierung einer DMO für jede dieser Destinationen Gezielte Einstellung lokaler und regionaler Tourismusorganisationen Integrierte Leistungssysteme, Resorts: Nicht nur Veränderungen von Strukturen bzgl. Tourismusorganisationen, sondern der Tourismusbranche insgesamt Abgrenzung solcher Einheiten nicht geographisch sondern auf Basis deren Vermögens, ein komplettes integrales Leistungsangebot zu produzieren Entwicklung unterschiedlich grosser integrierter Leistungsanbieter, mit gemeinsamen Cashflow und Yield Management Basis: Tiefgreifende Kooperationsverträge oder Bereinigung Eigentümerschaft Grundversorgung: Beschränkung der staatlich geförderten Tourismusstruktur auf die Gewährleistung von touristischer Information im Internet und Customer Contact Points Aufarbeitung touristischer Angebote nach einem einheitlichen Schema Touristische Informationsversorgung = Öffentliches Gut, von welchem Einheimische wie übernachtende und Tagesgäste profitieren. Gewährleistung und Finanzierung eines solchen Systems durch den Staat, teilweise refinanziert durch durch Gästetaxen. Aufhebung von Regulierungen zur Finanzierung von Tourismusorganisationen über Wirtschaftsförderungsabgaben etc. Einzelne Vermarktungsplattformen stehen miteinander im Wettbewerb

Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit!