Vielfalt produktiv gestalten Diversity Management Vielfalt produktiv gestalten Dienstag, 19. Februar 2013 Leitung Martin A. Riesen Leiter Abteilung Schulleitung und Schulentwicklung WBZA PHZ Luzern

Diversity Management Vielfalt produktiv gestalten Programm 08:30 Vielfalt in der Kursgruppe sichtbar machen: Differenzierungsübung 09:00 Ressourcenvielfalt in Kleingruppen erfassen 10:00 Pause 10:30 Diversity Management: Grundlagen, Barrieren und Gelingensbedingungen 12:00 Mittagspause 13:30 Multiprofessionelle Teams und Diversity Management 15:00 Pause 15:30 Kultur, Struktur u. Praxis des Diversity Mang.: Ansätze / Methoden / Verfahren 17:00 Schluss

Vielfalt in der Kursgruppe erfassen Diversity Management Vielfalt in der Kursgruppe erfassen 1. Einzelkind - Geschwister 2. Mann - Frau 3. Alter 4. Adoleszenz: Berufslehre, Seminar mit / ohne, Gymnasium mit / ohne, anderes 5. KG, PS, SEK I, SEKII, Heilpäd., keine, andere 6. Führungspensum: 10%, 10 – 30%, 30 – 50% 50 – 70%, 70% - 100% 7. Führungserfahrung 8. ?????????? 9. Grad der Vertrautheit miteinander

Vielfalt ist die Regel Selbst Organisation Standort Abteilung Stufe Funktionen Rolle Team Zugehörigkeit Dienstjahre Erworben Sprache Kultur Ausbildung Religion Status Erfahrung Kompetenz Natürlich Alter Geschlecht körperliche Merkmale Temperament Selbst Unterscheidungsmerkmalenach Lüthi & Oberpriller (2009)

Vielfalt produktiv gestalten Diversity Management Vielfalt produktiv gestalten Worum geht es? Interessante Unterschiede, um Vielfalt Ressourcen sichtbar machen, erfassen, nutzen … innerhalb von Kulturen Kulturen können mehr oder weniger offen sein, mehr oder weniger ermöglichen; manchmal können sie restriktiv, einschränkend sind.

Exkurs: Kultur Ebene 3: Artefakte, Symbole Beispiele: Verhaltensmuster, Ge- wohnheiten, Rituale, Logo, Motto Ebene 2: Werte, Normen, Standards, Regeln Ebene 1: Grundannahmen, beispielsweise Menschenbild, Erkenntnistheorien Weltanschauung Schein, Edgar (2006) Organisationskultur. Edition humanistische Psychologie.

Kompetenz „Drei Dinge machen einen guten Meister: Wissen, Können und Wollen“. Weinert (2001) Potenzial, komplexe Anforderungen zu bewältigen Potenzial: - kognitive Fähigkeiten und Fertigkeiten und - motivationale, volitionale und soziale Bereitschaften und Fähigkeiten

Begriffliche Differenzierungen Wissensmanagement Komeptenzmanagement Diversity Management Alles bleibt «Management-Rhetorik», wenn es für die Schlagworte keine Tatbeweise gibt!

Antidiskriminierung (Gleichstellung) Managing Diversity: kurzer geschichtlicher Abriss Diskriminierung jemanden ausgrenzen, aussondern; Zugang zu Ressourcen erschweren oder verhindern; Benachteiligung; Verweigerung von Rechten; Ungleichbehandlung Beispiel: Frauen – Wahl- und Stimmrecht, Lohndifferenzen zwischen Mann und Frau usw. Antidiskriminierung (Gleichstellung) jemanden aufnehmen, gleichstellen; «Fremdes» integriere; gleiche Rechte und Pflichten im Zugang zu und Umgang mit Ressourcen Beispiel: Frauenwahl- und -stimmrecht, Gleichstellungsartikel

Kritik an der Gleichstellungsstrategie Managing Diversity: kurzer geschichtlicher Abriss Kritik an der Gleichstellungsstrategie «Die Frauen haben ihren Mann gestanden.» Wolfgang Brasack, Kommandeur der Marineunteroffiziersschule Plön, in einer Bilanz der ersten Grundausbildung weiblicher Offiziersanwärter. Festgehalten von der Nachrichtenagentur ap. Das Männliche ist das Normale. Die Gleichstellung orientiert sich an der Norm der dominanten Kultur (davon noch später mehr).

Managing Diversity: kurzer geschichtlicher Abriss 1980-er-Jahre: Managing Diversity zur effektiveren Integration von Frauen und ethnischen Minderheiten in Amerika 1990-er-Jahre: Initiativen der EU zur Beseitigung von Benachteiligungen aufgrund von Rasse, ethnischer Herkunft, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Identität u. Geschlecht am Arbeitsplatz und in der Gesellschaft ab 2000: Implementation des Diversity Managements in Grossfirmen (Ford-Werke, Hewlett-Packard, Commerzbank, Lufthansa u.a.) letzten Jahre: Gleichstellungsbeauftragte werden durch Verantwortliche fürs Diversity Management abgelöst

Triebkräfte: Egalisierung Individualisierung Pluralisierung Managing Diversity: kurzer geschichtlicher Abriss Triebkräfte: Egalisierung Individualisierung Pluralisierung Globalisierung

Vielfalt produktiv gestalten Diversity Management Vielfalt produktiv gestalten Dienstag, 19. Februar 2013 Leitung Martin A. Riesen Leiter Abteilung Schulleitung und Schulentwicklung WBZA PHZ Luzern

diversity: das Phönomen «Vielfalt» Diversity: umfassendes Konzept des betrieblichen Umgangs mit Unterschieden; auch Managing Diversity oder eben – Diversity Management

Gemeinsam stark – durch vielfältige Erfahrungen In einem Kollegium von 20 Lehrpersonen mit durchschnittlich 18 Berufsjahren kommen insgesamt 360 Jahre Berufserfahrung zusammen.

Vielfalt im Kollegium nutzen Diversity Management Gesamtkonzept des Umgangs mit personaler Vielfalt in einem Unternehmen zum Nutzen aller Beteiligten und als Beitrag zum Unternehmenserfolg (nicht bloss Umsetzung von Antidiskriminierungsvorschriften). Das «Defizitmodell» im Umgang mit Minderheiten in der Organisation wird durch eine Diversität berücksichtigende Personalpolitik abgelöst. Das Ziel des Einebnens von Unterschieden wird abgelöst vom Ziel, die Vielfalt gezielt zu fördern.

Oder kurz: Gemeinsam stark – durch Vielfalt Vision Schulen ermöglichen eine lebendige Kultur der Unterschiedlichkeit und nutzen diese, um vielfältig am Gemeinsamen zu arbeiten. Oder kurz: Gemeinsam stark – durch Vielfalt

These Die Nutzung der Vielfalt als Ressource erfordert die Überwindung von «Barrieren», die in Schulen kaum sichtbar, aber hochwirksam sind.

Hierarchisierung Stereotypisierung Barriere 1: Unsere «erste Natur» (J.J. Rousseau) Merkmal x z.B. promoviert, Dr. Hierarchisierung Kompetenzen Wissen, Fähigkeiten Fertigkeiten Haltungen Stereotypisierung Merkmal y z.B. wissensch. MA Merkmal z z.B. Praktiker/in Zuschreibung von unterschiedlicher Zugang zu – materiellen und immateriellen – Ressourcen je nach Stellung Döge (2008, S. 18)

Hierarchisierung von Differenz Dominanzkultur nach Döge (2008, S. 20) Hierarchisierung von Differenz Ingroup i.d.R. Mehrheit Outgroup i.d.R. Minderheit normal «Normalitätskultur» fremd deviant, abweichend

Reflexionsaufgabe 1 Welche Merkmale (Grundsätze, Werte und Normen, Verhaltensmuster, Symbole) kennzeichnen die Normalitätskultur bzw. Dominanzkultur an deiner Schule? Wie zeigen sich «Ingroup-» oder «Outgroup-Phänomene»? Was ist daran gut? Was erlebst du als problematisch, erschwerend, dysfunktional, hinderlich? Wie könntest du auf das, was du als «ungut» erlebst, als Schulleiter bzw. Schulleiterin Einfluss nehmen?

Reflexionsaufgabe 2 Die Rollen sind – zugegeben – etwas zugespitzt zur Darstellung gekommen. Den Beispielen soll denn auch lediglich eine Anregungsfunktion zum eigenen Nachdenken zukommen. Gibt es an deiner Schule ähnliche Beispiele? Blitz-Diagnose: Worum geht es? Wofür setzen sich die einzelnen Personen ein? Woran «leiden» sie? Was kannst du als Schulleiterin bzw. als Schulleiter an deiner Schule tun, um die «Lage» der einzelnen Protagonisten und Protagonistinnen zu verbessern? Ideen sind gefragt!

«Kollegiale Beisshemmung» Barriere 2 Autonomie-Paritäts-Muster Gleichheitsmythos Lortie (1975) Autonomie «Solange wir den Lehrplan einhalten, hat uns niemand drein zu reden.» Stichwort: Methodenfreiheit «Kollegiale Beisshemmung» Parität «Von Amtes wegen müssen wir alle gleich sein, damit dem Recht auf gleiche Bildung für alle genüge getan wird.» Wo alle gleich sind, gibt es nichts zu lernen! 25

Parität «Von Amtes wegen müssen wir alle gleich sein, damit dem Recht auf gleiche Bildung für alle genüge getan wird.»

Unterricht als Privatsache Barriere 3 Unterricht als Privatsache «Mein» Schulzimmer, «meine» Klasse, «mein» Kindergarten: Ausdruck hoher Identifikation, aber auch von «Eigentum», von «Privatbesitz» Lösungsperspektive: Deprivatisierung offene Türen als Grundhaltung Teamteaching, gemeinsame Verantwortung in Teams Hospitation als Begriff «streichen» Alternative? Ehrlich gesagt: Sie fehlt mir …

Kultur der tradierten Schule Barriere 4 Kultur der tradierten Schule These: Die traditionelle Schule orientiert sich an der Leitdifferenz von «richtig» oder «falsch». Niklas Luhmann (1927 – 1998) Lösungsperspektive Lernen in einer forschenden Grundhaltung: Offenheit, Neugierde und Zweifel kennzeichnen diese. Wir sind nicht allwissend, können aber gemeinsam Probleme lösen. Aufbau einer «Fehlerkultur»! Besserwissertum, unüberprüfte Glaubenssätze und eine Rhetorik, welche Probleme wegrationalisiert, sind die Feinde des Lernens am Arbeitsplatz!

«Wissensspirale» Zur Ausbreitung von Wissen in Unternehmungen zu implizit zu explizit 4. Internalisierung 1. Sozialisation 3. Kombination 2. Externalisierung von implizit Wissen von explizit Nonaka & Takeuchi (1997)

informelles implizites Lernen formales explizites Lernen kollaboratives kooperatives Lernen formales explizites Lernen individuelles Lernen erweiterter Lernbegriff (eigene Darstellung)

Voneinander, miteinander und Umgang mit Unterschieden in Organisationen nach Roosevelt R. Thomas (2001) Verleugnung Verminderung Verstärkung Assimilierung Isolierung Differenzen anerkennen Tolerierung Neugierde gegenüber Differenzen Aufbau von Beziehungen Voneinander, miteinander und füreinander lernen

Lehr-Lern-arrangements Gemeinsam stark durch hohe Übereinstimmung von Kultur – Struktur – Praxis hohe Identifikation und hohes Engagement für das Gemeinsame transparente, verhandelte u. anerkannte unterschiedliche Positionen klar definierte Gestaltungsräume Praxis Kultur Struktur Methoden Unterrichtspraxis Lehr-Lern-arrangements Haltungen Werte, Normen Menschenbild Berufsauftrag Päd. Konzepte Schulstruktur Schulethos nach dem Index für Inklusion Einstieg mit Rudergeschichte, zum Beispiel

Auftrag Gemeinsam stark … … durch Vielfalt Stärken Ausbaubedarf Gruppenarbeiten in Stufenteams bis 11.30 Uhr … durch Vielfalt Stärken Ausbaubedarf Kurze Präsentationen im Plenum 12.30 Uhr

1. Teil Drei Gründe für die Stärkung des Gemeisamen

Grund 1: Schulen mit einer gemeinsamen «Philosophie» sind wirksamer

Drei Gründe für die Stärkung des Gemeinsamen Aufbau Drei Gründe für die Stärkung des Gemeinsamen Gemeinsam stark – durch Vielfalt «Was alle angeht, können nur alle lösen.» Friederich Dürrenmatt Einstieg mit Rudergeschichte, zum Beispiel

Gemeinsam stark – stark durch Gemeinsames Rutter-Studie (späte 70-er Jahre) Fazit 1: Schulen gleichen Typs und ähnlicher Schülerpopulation und vergleichbarer Grösse erzielen sehr unterschiedlichen Lern- und Erziehungserfolg. Fazit 2: Gute Schulen zeichnen sich durch eine gemeinsame «Schulphilosophie», gemeinsame Leitideen und Regeln über Lernen und das Zusammenleben in der Schule aus. Sie verfügen über ein gemeinsames «Schulethos».

Gemeinsam stark – stark durch Gemeinsames Deutscher Schulpreis (2012) Gute Schulen können sehr unterschiedlich sein, haben jedoch gemeinsam, dass sie über eine gemeinsame «Schulphilosophie», über ein gemeinsames «Credo» verfügen. Zitat: «Die Schulen erscheinen wie ausgeprägte individuelle Charaktere.»

Gemeinsam stark – stark durch Gemeinsames Schulteams sind vergleichbar mit dem Orpheus Chamber Orchestra. http://www.youtube.com/watch?v=90Gq9mYTV44 Schulteams verfügen über verschiedene Stimmen – wie ein Kammerorchester oder eine Jazz Combo: Erst ihr engagiertes, gut abgesprochenes Zusammenspiel führt zu einem unverwechselbaren Klang, der mehr und anders ist als die Summe seiner Stimmen.

Wirksame Schulen zeichnen sich aus durch ein hohes «Schulethos», eine gemeinsame «Schulphilosophie» eine eigene Schulkultur (Lern-, Erziehungs- und Führungs- kultur: gemeinsame Werte, Normen, Regeln eine Lehrerschaft, die gemeinsam und gezielt an der Verbesserung und Weiterentwicklung ihrer Schule arbeitet und die Fortschritte selbst evaluiert, eine gute Disziplin und Ordnung, hohe Erwartungen und eine optimistische Grundhaltung eine gute Führung sowie zieldienliche Gestaltungsräume Quellen: Dubs, 2010; Huber, 2011

Grund 2: Stärkung des Gemeinsamen und der Kooperation als Notwendigkeit

Pluralismus Stärkung des Gemeinsamen als Notwendigkeit Beispiel 1 Antwortversuche Leitbild gemeinsame Normen und Regel Corporate Identity «Produktedeklaration»: Das können Sie von uns erwarten bzw. nicht erwarten! Pluralismus

Stärkung des Gemeinsamen als Notwendigkeit Beispiel 2 Antwortversuche gemeinsame Regeln Nachdenken über die stufen- gerechte Nutzung moderner Kommunikationsmittel Aufbau eines Lehrplans für medienpädagogische Kompetenz gemeinsame Weiterbildung, um sich medienpädagogisch «fit» zu machen Technologischer Wandel

Stärkung des Gemeinsamen als Notwendigkeit Beispiel 3 Antwortversuche Arbeit an einer gemeinsamen Praxis und Kultur Teamarbeit / Team- teaching gemeinsame Unterrichtsentwicklung Integrative Förderung - Inklusion

Grund 3: Individuelle Entlastung und Stärkung

Ein Berner Lehrer sagte mir kürzlich: „D‘ Chischte isch eifach hüfig schwär worde, um se immer no chöne allei z‘trage.“

Individualisierung von Problemen kann rasch zur Überforderung führen. Das Gemeinsame und Kooperationen in tragfähigen Beziehungen entlasten!

Gemeinsam stark – u.a. durch Kooperation als „Arbeitsteam“: um arbeitsteilig und gemeinsam Arbeiten effektiv und effizient zu erfüllen als „Problemlöseteam“: um anspruchsvolle Aufgaben gemeinsam zu lösen als „Lernteam“: um voneinander, miteinander und füreinander zu lernen als „Qualitätsteam“: um miteinander die Qualität zu sichern, optimieren und entwickeln als „Entwicklungsteam“: um den Unterricht weiterzuentwickeln als „Supportteam“: um sich gegenseitig zu unterstützten und um Entlastung zu erfahren

Keine Ideologisierung der Zusammenarbeit! Zusammenarbeit als Allheilmittel? Die Überlegenheit der Gruppen- bzw. Teamleistung gegenüber individuell erbrachten Leistungen ist eine Möglichkeit, keinesfalls aber die Regel. Keine Ideologisierung der Zusammenarbeit!

«Jean-Pierre» «Hampi» «Schämpu» «Hanspeter» Wir brauchen Jean-Pierre, Hampi, Hanspeter und Schämpu, … Das Gemeinsame … wenn sie ihre Eigenart in den Dienst des »Gemeinsamen» stellen. Wechsel-Streben «Jean-Pierre» Freiheit & Eigensinn «Hampi» Kreativität & Synergie Distanz-Streben Nähe- Streben «Schämpu» Herzlichkeit & Verbundenheit «Hanspeter» Sachlichkeit & Rollenklarheit Dauer-Streben

«Suzanne» «Sue» «Susi» «Susanne» Wir brauchen Susanne, Susi, Sue und auch Suzanne, … … wenn sie ihre Eigenart in den Dienst des «Gemeinsamen» stellen. Das Gemeinsame Wechsel-Streben «Suzanne» Freiheit & Eigensinn «Sue» Kreativität & Synergie Distanz-Streben Nähe- Streben «Susi» Herzlichkeit & Verbundenheit «Susanne» Sachlichkeit & Rollenklarheit Dauer-Streben