Versicherungen Richtig Geld ausgeben Wertorientierte Führung und Steuerung in Versicherungsunternehmen als Garant des Wandels

Werttreiberbaum Value Drivers/Key Performance Indicators Ausrichtung auf die Werttreiber 1 Unternehmenswert Wachstum Rentabilität / Operative Exzellenz Kapitalkosten Working Capital Werttreiberbaum Value Drivers/Key Performance Indicators Ableitung von Managementzielen

Operative Excellenz / Rentabilität Wachstum (Marktanteile) Ausrichtung auf die Werttreiber 1 Werthebelbaum in Versicherungen – Praxisbeispiel Wertsteigerung Beispiel Operative Excellenz / Rentabilität Wachstum (Marktanteile) Steigerung Prozesseffizienz Steigerung Kapitalrentabilität Ausbau bestehender Kundenverbindungen Gewinnung neuer Marktanteile Durchlauf-zeiten Policierung Durchlauf- zeiten Schaden-regulierung Umsatz- rentabili- tät Kapitalum- schlags- häufigkeit Kunden- zufrieden- heitsindex Rundum- quote Anzahl Neukunden (netto) Anzahl neuer Verträge (netto)

Praxisbeispiel Ausrichtung auf die Werttreiber 1 Werttreiberkaskade: Systematisierung der KPIs Praxisbeispiel Unternehmensziele ROCE Wert des Neugeschäftes, CR, Embedded Value Vorstand Ergebnis RD Sach CR Generaldirektion Regionaldirektion Marktanteil/Ertrag Verkauf Kranken Combined Ratio Vers- technik Combined Ratio/Ertrag Leben New Business Value Benchmarking EVA-Asset-Management Qualitätssicherung BW Asset Mgt.

Wertorientierte Steuerung und Gesamtvergütungssysteme 2 Performance Management - Wertschaffung durch integriertes Performance Management Wertsteigerung durch Werttreibermanagement und Steuerung der Key Performance Indicators Value Based Management Ausrichtung des Führungsprozesses auf Strategieumsetzung und Wertmanagement, Diagnose und Entwicklung der Potenziale, Fähigkeiten und Verhaltensweisen Ausrichtung der Anreizsysteme auf die Optimierung der Key Performance Indicators, der Werttreiber und der Wertentwicklung Performance Management Prozess Anreiz- und Vergütungssystem

Key Performance Indicators Wertorientierte Steuerung und Gesamtvergütungssysteme 2 Verknüpfung von Wertmanagement mit variabler Vergütung Steuerung der finanziellen Performance „Performance-Kultur“ Wertmanagement Ziele und Maßstäbe setzen/ Erfolgsfaktoren messbar machen Ziele und Maßstäbe setzen/ Erfolgsfaktoren messbar machen Persönliches Commitment herstellen, Anreize setzen Zielvereinbarungen Verbindung mit dem persönlichen Einkommen Werttreiberbaum Key Performance Indicators Verknüpfung mit variabler Vergütung

Elemente eines modernen Vergütungssystems 3 Anforderungen Das Vergütungssystem soll die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen den Leistungsgedanken sowie die Mitarbeitermotivation stärken die Gewinnung und Bindung von Leistungsträgern sicherstellen die Führungsaufgabe stärken die Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der Branche gewährleisten klar und transparent sein Die Gehaltssumme soll zielgerichtet ausgegeben werden und Überperformance honorieren

Kaskadierung der Ziele Elemente eines modernen Vergütungssystems 3 Zielkaskadierung: Best Practice 80 % 20 % Kaskadierung der Ziele Vorstand Abteilungs- / Bereichsleiter 60 % 40 % Gruppenleiter 30 % 40 % 30 % Fachspezialisten / Tarif 30 % 30 % 40 % Unternehmensziele Ressortziele Individuelle Ziele Wir empfehlen, das Verhältnis zwischen Unternehmenszielen, Ressortzielen und individuellen Zielen nach Funktionsstufe unter Anwendung des detaillierten Kennzahlensystems zu differenzieren.

Elemente eines modernen Vergütungssystems 3 Langfristige Vergütungselemente sind integraler Bestandteil des Total Compensation - Ansatzes LTI Honorierung der nachhaltigen Steigerung der Unternehmenswertes STI Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielvereinbarung) Neben-/ Zusatzleistungen Abrundung des (monetären) Vergütungspaketes Altersversorgung Vorstand, Bereichsleiter / Top-Führungskräfte Grundgehalt basierend auf der mittel- bis langfristigen Entwicklung des Leistungspotenzials orientiert an der internen Wertigkeit, der strategischen Bedeutung und des Wertschöpfungsbeitrags der Position harmonisiert mit marktüblicher Vergütung Führungskräfte, Mitarbeiter

Gestaltungs-spielraum Elemente eines modernen Vergütungssystems 3 Finanzieller Spielraum im Tarifbereich Weitergabe der Tariferhöhung auf außertarifliche Gehaltsbestandteile Anrechnung von betrieblichen Gratifikationen auf die tarifliche Sonderzahlung Tantieme / Erfolgsbeteiligung Stellhebel Finanzieller Spielraum von rd. 14 – 18 % des gesamten Gehaltsvolumens Potentieller Gestaltungs-spielraum Eine Entgeltflexibilisierung führt nicht automatisch zu Mehrkosten.

Außendienst 4 Zur Verbesserung der Cost-Income-Ratio im Vertrieb müssen die Erträge nachhaltig gesteigert und gleichzeitig Kosten optimiert werden Wertschöpfung im Vertrieb Kundengewinnung Konsequente Ausnutzung der bestehenden Marktpotenziale Individuellere Ansprache (situativer, bedarfsgerechter und konsistenter) Gesteigerte Präsenz für verkaufs- fördernde Maßnahmen Ertrags- steigerung Kundenpenetration Rentabilität (CIR) Kundenbindung Konsequente Optimierung von Prozessen durch Verlagerung oder Prozessautomatisierung Konsolidierung des Vertriebsnetzes Nach Kundenbedürfnissen aus-differenziertes Standortsystem Prozesskosten Kosten- senkung IT-Kosten

Kundenbeispiel Außendienst 4 Verteilung Neugeschäft auf Vermittlerbestand (in %) Verteilung Ergebnisbeitrag auf Vermittlerbestand (in %) Vertriebserfolg vieler AOs oft von nur wenigen Vermittlern abhängig – signifikanter Teil der Vermittler häufig sogar Wert zerstörend Typische Verteilung Volumen- und Ergebnisbeitrag pro Vermittler Kundenbeispiel 100% Kumulierter Ergebnisbeitrag 80% ft (in %) ä 100% 60% Anteil am Neugesch 40% Kumuliertes Beitrags - volumen 20% 5% 20% 50% 100% 35% 65% 100% Anteil Vermittler (in %)* Anteil Vermittler (in %)* * In absteigender Reihenfolge ihrer Neuproduktion bzw. ihres Ergebnisbeitrags Wertzerst ö rende Vermittler

Kundenbeispiel Außendienst 4 Segmentierung nach Größe und Profitabilität, sowie Zuordnung von Bearbeitungsstrategien Vermittlersegmentierung (schematisch) Kundenbeispiel Deckungsbeitrag* in % der gebuchten Prämie hoch Reaktive Betreuung Entwicklung/ Motivations- programm Bindung/ Topleister- Programm Typ 1-Vermittler Sanierung/ Förderprogramm Selektive Sanierung/ Förderprogramm Typ 2-Vermittler Typ 3-Vermittler niedrig Typ 4-Vermittler Reaktive Betreuung/ ggf. Trennung niedrig hoch Bestandsgröße** in € * Deckungsbeitrag maßgebliche Größe für Stoßrichtung der Betreuung/ Betreuungsinhalt ** Bestandsgröße entscheidend für Umfang der Betreuung/ Betreuungsintensität

Kundenbeispiel Außendienst 4 Beispiel für wertorientierte Ausgestaltung des Außendienstvergütungs-Systems – sechsstufiges Provisionsmodell je Sparte mit Karrieremodell… Kundenbeispiel Faktor A zu F abh. von Sparte 1,09 – 1,39 VI V IV III II I Provisions-stufen je Sparte Initiale Zuordnung Durchschnittliche Produktionszielerreichung im Vorjahr und Vorvorjahr der Einführung des Vergütungssystems Neuzugang Provisions-karriere Übererfüllung Produktivitäts-/Produktionszielerreichung je Sparte in zwei aufeinander folgenden Jahren und zusätzlich besser als AO-Ø

Kundenbeispiel Außendienst 4 … zusätzliche Koppelung an Erfolgsvergütung sichert weitere Incentivierung in Richtung Wertorientierung Kundenbeispiel In den Dimensionen ... ... Segmentierung der Top 60 % p.a. ... ... Erhöhung Nettoprovision1 Produktion Renten/Leben Bausparen/ Finanzierung Kranken Storno SUH K Schaden Alle AO 20% + 16% 20% + 12% 20% + 8% 40% z.B. in Vergütungsstufe VI in SUH = 18% BP bei Top20% in Storno SUH und Top40% in Schaden SUH ergeben sich 23,04% BP SUH 1 relative Erhöhung der Provisionsstufe in der jeweiligen Sparte

Investment in die Mitarbeiter „Richtig Geld ausgeben“ bedeutet …. 4 sinnvoll zielgerichtet leistungsorientiert leistungsgerecht Investment in die Mitarbeiter

Ansprechpartner Kontakt: Kienbaum Management Consultants GmbH Unternehmensbereich Compensation Beethovenstraße 12 – 16 60325 Frankfurt Dr. Karl-Friedrich Raible +49 (69) 96 36 44-84 Fax +49 (69) 96 36 44-61 E-mail: karl.raible@kienbaum.de

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