Kostenmanagement II: Controlling in F&E Prof. Dr. habil. Rainer Völker

Überblick Strategisches Controlling Portfoliocontrolling Projektcontrolling F&E-Bereichscontrolling

F&E-Controlling im Unternehmensumfeld „Big Picture“ - F&E-Controlling im Unternehmensumfeld Einführung und begriffliche Abgrenzungen Der strategische Rahmen Aspekte des F&E-Controllings Über Kennzahlen Trends

Einführung und begriffliche Abgrenzungen

Die Elemente des Innovationsmanagements

Schrittmacher-technologie Klassifizierungsmöglichkeit von Innovationen neu Schrittmacher-technologie (noch im Entwicklungsstadium) radikale Innovationen Schlüssel- technologie (in der Branche gering verbreitet) Technologie inkrementelle Innovationen Basis- technologie (Stand der Technik) alt heutiger erweiterter verwandter ganz neuer Markt

Explorative Forschung bisherige Technologie Beispiel BASF AG neu für alle Explorative Forschung Future Business GmbH Venture Capital neu für uns Divisionale F&E bisherige Technologie Business Development bisherige Märkte neu für uns neu für alle

Kategorisierung ist wichtig NUTZBARKEIT … für ein neues Geschäftsfeld 7 8 9 … für mehrere existierende Geschäftsfelder 4 5 6 … für ein existierendes Geschäftsfeld 1 2 3 TRANSFER … die laufende Produktgeneration … die nächste Produktgeneration … eine später nachfolgende Produktgeneration

z.B. für Projektbewertung Internationale Studie: R. Völker; P. Tachkov: „Portfoliomanagement in der Forschung“; 2008

Verwendbarkeit der Ergebnisse z.B. für die Finanzierung Interner Markt versus Hierarchie Für neue Sparten Konzern-gemeinkosten / direkte Belastung der Sparten 1 Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet 3 2 Umlagen / direkte Belastung der Sparten Umlagen / Absprache mit Sparten Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet Für mehrere existierende Sparten Verwendbarkeit der Ergebnisse 4 5 6 Für eine existierende Sparte Beauftragung durch Sparten 7 Beauftragung durch Sparten 8 Konzern-gemeinkosten / Konzern entscheidet 9 „kurzfristig“ „mittelfristig“ „langfristig“ Verwertung der Ergebnisse am Markt

Umsatzanteil neu eingeführte Produkte in den letzten 5 Jahren in % Wenn nicht klar ist, was unter „neu eingeführten Produkten“ oder Innovationen zu verstehen ist, dann ist jeder Vergleich sinnlos Innovationscluster nach AD Little (Excellence Studie 2004) 70 % („Effiziente Innovatoren“) („Power Innovatoren“) Telekommunikation, Informationstechnik und Medien 60 % Automobilhersteller / -zulieferer Luft-/Raumfahrt 50 % Elektrotechnik und Elektronik Umsatzanteil neu eingeführte Produkte in den letzten 5 Jahren in % 40 % Pharma Bau / Bauzulieferer 30 % Maschinen-/ Anlagenbau Branchenübergreifender Durchschnitt 20 % Chemie / Rohstoffe Konsumgüter / Lebensmittel 10 % („Konservative Innovatoren“) („Erfolglose Innovatoren“) 0 % 0 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 9 % 10 % 11 % Anteil des F&E Budgets am Gesamtumsatz in %

Der strategische Rahmen Grundlegende Zusammenhänge - z.B. über Strategie und F&E-Budget Plattformstrategien Technologiestrategien

Laufendes Controlling Grundlegende Zusammenhänge (Wie es sein sollte…) A Unternehmensziele bzw. Ziele des Geschäftsfeldes  z.B. Wertsteigerung Strategische Planung B Strategien, um Ziele zu erreichen  z.B. Produktdifferenzierungsoffensive C Strategien der Funktionalbereiche  z. .B Plattformstrategie für R&D Laufendes Controlling Operative Jahresziele des Unternehmens/ des GF  z. B. Umsatzwachstum, Soll-Betriebsergebnis D Operative Planung E Pläne der Bereiche/Budgets  z. B. Projektpläne

Laufendes Controlling Wie sieht dies konkret in Ihrem Unternehmen aus? A Strategische Planung B C Laufendes Controlling D Operative Planung E

Strategische Festlegungen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien  Schwerpunkte für F&E Leitlinien Strategische und operative Kontrolle F&E-Strategie  Zentrale Projekte, Plattformen, Technologie-Road Map Project Driven Budgeting F&E-Budget Operative Planung von Projekten und F&E-Bereich Bottom-Up-Abgleich

F&E-Quote 18% (-Konkurrenz 15%) F&E-Budget als Folge der Strategie Beispiel Roche: Leitlinie: Keine Me-too-Produkte in Kerntherapiegebieten Minimum-Peak-sales pro neuem Kernprodukt: „X“ Mio. SFr Jedes Jahr eine bestimmte Zahl neue Kernprodukte für die Märkte; Kosten für Projektbudgets bekannt gegebene „attrition-rate“ im Pharma-Bereich F&E-Quote 18% (-Konkurrenz 15%)

Plattformstrategie Prominentes Beispiel: Automobilindustrie Top Medium Low Kleinwagenklasse Kompaktklasse

Aber es gibt unterschiedliche Arten von Plattformen Technologie- intensität / F&E-Quote hoch Fokus - Qualität und Flexibilität Intel / Texas Instruments Prozessor-Generationen Lead Compounds (Pharmaindustrie) HP Inkjet „High Tech- Industrien „Dominant Design“- Industrien modulare Versicherungs- Konzept Mettler Tornos Bechler Automobil- Plattformen Technologie- intensität / F&E-Quote gering Fokus – Kosten und Flexibilität Plattform immateriell Plattform physisch ausgeprägt

Plattformstrategie - abgeleitet aus Markt- und Kostenpotenzialen (Beispiel Messgerätehersteller E+H) Marktsegmente Chemie Pulp & Paper Food high end Marktsynergien  Plattform low end Transmitter Wo Platt- forment-wicklung sinnvoll ? Aufnehmer Gehäuse Bedienmodule Kosten-synergien Technologien Fertigungs- abläufe Materialien Beispiel:

Gestaltungsfelder des Plattformmanagements Erarbeitung von Plattformstrategien Geeignete Organisationsstrukturen (z.B. Entkoppelung von Plattform- und Produktentwicklung) Geeignete Bewertung von Plattformen Geeignete Finanzierungsformen für spartenübergreifende Plattformen

Technologien bewerten mit Technologieportfolios Strategische Bedeutung Interne Ressourcen Pilotprojekte: Zusammenarbeit mit Partnern Technologie-evaluation Beobachtungsphase: Hauptaktivität Wenig Budget Investitionsphase: Permanente Evaluierung von Alternativen Optimierungsphase: Suche von Verbesserungs-potenzialen Desinvestitionsphase: Überprüfen von Alternativen Potenzial nicht verifiziert oder Machbarkeitsstudie negativ

Kompetenzansatz Kernkompetenzrelevanz der Technologien hoch niedrig interne Technologieposition mittel Kernkompetenzrelevanz der Technologien tendenziell Zukauf tendenziell eigene F&E Optimieren Investition Kooperation Pilotprojekte Nutzung Verkauf Ten denziell Deinvestition / Ressourcen abbau wenn nötig: Zukauf

Die Balanced Scorecard - Anwendung für Innovationsziele Strategische Ziele Measure- ments Strategische Initiativen Targets Wertsteigerung (alternativ ROI)  DFCF DFCF Finanzen > 12% Kunden flexibles Produkt- angebot, wettbewerbs-fähige Preise Modularisierungs- konzept, Target Costing Veränderung Marktanteile, Zielpreise  MA > 10% Preise < X bezogen auf Neuentwick- lungen Entkoppl. Vorpro-jekte und Reali- sierung, Heavy-Weight-Projekt-management schneller am Markt, weniger Produkt-fehler Prozesse Time-to-Market, Fehlerquote - 25% - 50% bezogen auf F&E Wissen/ Lernen Fokussierung auf Kerntechnologie- gebiete Externe F&E- Quote Quote > 20% neue Entwicklungs- partner bezogen auf F&E

Messgrößen für die F&E-Effektivität Output-Parameter Treibergrößen Messgrößen (Beispiele) Spezifikation und Design Design to cost Design to Serviceability Komplexität Modularität HK-Reduzierung Ausfallraten, Servicekosten Anzahl der Varianten Anzahl wiederverwendbarer Module (End-)Produkt Marktgerechtigkeit Performance Funktionalität Ergonomie Ergebnisqualität Change Requests, Featurebewegungen Leistung-Parameter, z. B. Durchsatzrate, Kapazität, Geschwindigkeit Anzahl neuer bzw. geänderter Features Index für Bedienungsfreundlichkeit erzielbare Absatzmengen, Preise, Spannen Technologie Innovationsfähigkeit Wettbewerbsvorsprung Anzahl neuer Patente Benchmark-Parameter Beispiel:

Messgrößen für die F&E-Effizienz Output-Parameter Treibergrößen Messgrößen (Beispiele) Zeit Entwicklungszeit Phasendurchlaufzeit Markteinführung Termintreue Plan-Ist-Abweichungen Produkthochlauf (Menge/Monat nach Freigabe) Kosten Entwicklungskosten Customization Kundentreue, Plan-Ist-Abweichungen Relation Basis-/Anpass-Entwicklung Qualität Produktqualität Qualitätssicherung Fehlerkorrekturen Prozessqualität Fehlerquote, MTBF Aufwand für Fehlervermeidung und Test Aufwand für Fehlerbeseitigung im Feld Maturity Level Produktivität Arbeitsproduktivität Release-Zyklus Kompetenzprofil Motivationslage Kosten pro Feature bzw. Produkt-Parameter Anzahl Releases pro Jahr Weiterbildungsaufwand Stimmungsindikator Beispiel:

Aspekte des F&E-Controlling - … was alles dazu gehört

Programm- und Projektcontrolling Programm-/ Portfoliocontrolling Ideen Vorprojekte Projekte Markteinführung Projektcontrolling

Klassische Fragestellungen …………………………………

Bereichscontrolling F&E Marketing z.B. Gliederung in Beschaffung Vor- entwicklung Forschung Entwicklung

Klassische Fragestellungen …………………………………

Über Kennzahlen

F&E-Effektivität und -Effizienz Spezifikation und Design (End-)Produkt Technologie F&E- Effektivität Output Zeit Kosten Qualität Produktivität F&E- Effizienz Prozess Beispiel:

Kennzahlenorientiertes Entwicklungscontrolling Effektivität: Werden die richtigen Dinge getan? „richtig“= Beitrag zu den Unternehmens-, Bereichs-, oder Projektzielen Oberstes Ziel: Schaffung, Erhaltung und Nutzung von Erfolgspotentialen Bereichseffektivität: Schaffung, Erhaltung: Technologiepotentialbewertung Nutzung: Wirtschaftliche Verwertung der Technologien Projekteffektivität: Monetärer Projekterfolg, Projektsynergiepotential Quantifizierung von qualitativen Größen (Fuzzy-Kennzahlen) Beispiel:

Kennzahlenorientiertes Entwicklungscontrolling Effizienz: Werden die Dinge richtig getan? Einflussgrößen und Relationen: Input (Ressourcen, Kosten): potentielle Entwicklungsleistungen Output (Erfolg [Leistung], Qualität): Entwicklungsergebnisse Zeit (Zeitdauer, Zeitpunkt): Time-to-Market Produktivität: Aufwand-Nutzen-Verhältnis Kapazität: zeitpunktbezogener Ressourceneinsatz Effizienz: Aufwand-Nutzen-Zeit-Verhältnis Mengen- und wertmäßige Betrachtung Messung von quantitativen Größen (originäre Kennzahlen) und quantitativen Größen (Fuzzy-Kennzahlen) Beispiel:

Anforderungen an F&E-Kennzahlen Steuerungsrelevanz: Wie eignet sich die F&E-Kennzahl zur Steuerung von F&E-Bereichen, F&E-Prozessen oder F&E-Projekten? Objektivität: Basiert die F&E-Kennzahl auf quantitativen, objektiv messbaren und nachvollziehbaren Sachverhalten? Aktualität: Liefert die F&E-Kennzahl ausreichend aktuelle Daten? Integration: Stellt die F&E-Kennzahl Beziehungen zu anderen Kennzahlen her? Zukunftsorientierung: Zeigt die F&E-Kennzahl Trends und Risiken auf? Akzeptanz: Sehen F&E-Mitarbeiter und F&E-Management einen Nutzen in der F&E-Kennzahl? Wirtschaftlichkeit: Stehen Nutzen und Aufwand der F&E-Kennzahlen in einem günstigen Verhältnis zueinander? Verantwortung: Bildet die F&E-Kennzahl die Basis für Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen? Visualisierung: Lässt sich die F&E-Kennzahl grafisch darstellen, und ermöglicht sie eine schnelle Kommunikation?

Programmcontrolling / Portfoliocontrolling

Bewertung von Projekten und Projektideen - in Abhängigkeit von der Datenlage Scoring/ NPV-Sze-narien Bewertung mit NPV + Optionswerten Ideen straffes Controlling mit Meilensteinen Projekte Marktein- führung Scoring NPV- Szenarien erwarteter NPV + Optionswerte Produkt- Projekte nach dominantem Design Ideen Forschungs-/ Entwicklungs- Projekte/ Vor dominantem Design

bzw. NPV-Rate oder scores Hilfreich - Selektion über Projektportfolien Rentabilität (NPV) bzw. NPV-Rate oder scores P 1 Risiken gering hoch P 2 P 5 P 7 P 6 P 4 P 3 ? 

Innovationsportfolio Beispiel: Neue Fugenmaße 1998 „Inneres Erscheinungsbild“ 2001 Neue Materialien 2006 Cubingtechnik 2003 10 5 niedrig hoch Vorleistungsprojekt VE, ungebunden Idee Zulieferer Erfolgschancen → technisch zeitlich wirtschaftlich Diff´ potential n. Zielgruppenpyramiden Strategische Bedeutung Innovationsgrad (Produkt) →

Technologieportfolio Technologieattraktivität Lebenszyklus der Technologie Breite der Technologieanwendung Technologieentwicklungspotenzial Zeit- und Risikoprofil Technologieakzeptanz Kosten-Nutzen-Entwicklung hoch Technologieattraktivität mittel Relative Technologiestärke F&E-Effizienz und -Effektivität Qualität der technischen Prozesse Patentierbarkeit Finanzielles Potenzial Verfügbarkeit der Ressourcen niedrig schwach mittel starl Relative Technologiestärke

Folgeprojekt nicht möglich Optionsbewertung positive Entwicklung negative Entwicklung Folgeprojekt nicht möglich Projekt Alternative etc. Folgeprojekt 2 Folgeprojekt 1 Optionswerte Erstes Projekt/Start in neue Technologie/ Wissensgebiete Neues Know-How und/oder Durchsetzung einer neuen Technologie am Markt Nutzung der Kenntnisse/der Erfahrungen für Folgeprojekte im positiven Fall

Beispiel DC-Brennstoffzelle Früher Markteintritt mit Modellpalette/breite Integration Reaktion auf A Technologie- entwicklung Exogene Entwicklung A Markteintritt; Integration bei einem Modell Exogene Entwicklung B Reaktion auf B Zukauf + später Markteintritt etc. etc.

Bewertung von Ideen und Forschungsprojekten 100 Punkte-System Die einzelnen Bewertungskriterien werden gewichtet mit entsprechenden Punkten. Dabei entspricht die Summe aller Gewichtungspunkte 100 Punkte. Die Gewichtung der Bewertungskriterien muß unbedingt vor der Bewertung erfolgen. Bewertungs- kriterium Gewichtung Bewertung erreichte Punkte Kriterium 1 Kriterium 2 Kriterium 3 . Kriterium n Total Punkte 100 8 12 5 6 7 64 72 35 Beispiel:

Innovationscontrolling - in frühen Phasen Beeinflussbarkeit des Produktergebnisses Beispiel: Heutiger Controlling-Fokus Traditioneller Controlling-Fokus t Produktkonzeption Produktrealisierung Marktvorbereitung Einsatz Bedürfnis für System mit Planungs-, Kontroll- und Informationsorientierung zur Führungsunterstützung der Innovationssteuerung

Ein Beispiel Transferquote Innovationen in Fzg.-Projekte Definition Transferquote der vorgeschlagenen Innovationen im Verhältnis zu den in das Fahrzeugprojekt verankerten Innovationen Aussage Maß für die Arbeit des Innovationstransfermanagements hinsichtlich Erarbeitung eines schlüssigen Innovationsgehaltes und Vertreten der Innovationen gegenüber Fzg.-Projekt Maß für die Qualität des Innovationsangebotes der Fachbereiche Restriktionen Keine Aussage über absolute Anzahl der Innovationen und der Zielerreichung von Innovationen für geforderte USP‘s bei SOP möglich Die Gründe für das Wegfallen von Themen können auch außerhalb des Beeinflussungsbereiches des Transfers bzw. Fachbereiche liegen (Fzg.-Zielkonflikte)

Multiprojektcontrolling - einfacher Bericht Beispiel für einen Multiprojektbericht F&E Projekte Termine/ Termintreue Projekt- qualität Projektkosten Zielerreichung Projekt 1 +++000000+++ +++0000+++++ +++00++++++ unkritisch Projekt 2 0000----0000 000------000 000000------ kritisch Projekt 3 +++00000---- 0000000----- sehr kritisch Projekt 4 +++00+++++++ +++00000++++ Projekt 5 0--00--00--- ---000------ ----0000---- Projekt 6 Projekt 7 ---000—0000 ----00------ -----000--- Projekt 8 ------000000 ----00000--- Monate + = keine Abweichung 0 = geringe Abweichung - = erhebliche Zielabweichungen

Messkonzepte sind nur Basis für richtiges Handeln Gutes Zusammenspiel entscheidend! Entscheider F&E-Controller Steuerung der Innovationsleistung (Portfolio-Management- Board, Projektleiter etc.) Kennzahlen / Messgrößen/ Berichte

Paradigmenwechsel in den letzten Jahren OrgUnit A OrgUnit B OrgUnit C Projekt 2 Projekt 1 Projekt 4 Projekt 3 Projekt 6 Projekt 5 Linien als Dienstleister für Projekte

Entwicklungsprojekte Beispiel aus der Prozessindustrie „TAST“ Divisionsleitung Abstimmung R&D- Board (insbesondere Forschungsleiter der Zentren) Verteilung auf internatonale Zentren und Forschungsprojekte Verteilung auf Internationale Entwicklungsprojekte – auch Line Extensions Portfolio Management Leiter der Funktionalbereiche) Research Task Forces Controlling Projekt- Manager- Abteilung

Korridore für Verteilung des F&E-Budgets Verteilung der Ressourcen auf SBUs – Top Down Korridore für Verteilung des F&E-Budgets Markt-attraktivität Wettbewerbsposition Investition Devestition Kriterien Qualitative Strategische Überlegung Wertpotentiale der SBU durch R&D F&E-Quoten der Konkurrenz pro SBU; Innovationsführer sollten überdurchschnittliche F&E-Quoten haben * (kann auf Makro- oder Mikro-Ebene geschehen) *

Erste Projektauswahl und Ermittlung der resultierenden Budgethöhe Proaktive Verteilung der Ressourcen auf SBUs – Bottom Up Ermittlung der Rentabilität der einzelnen Projekte pro Kategorie und Korridor Ermittlung der Periodenergebnisbeiträge für Projektszenarien pro Kategorie und Korridor Abgleich der Ergebnisse Erste Projektauswahl und Ermittlung der resultierenden Budgethöhe NPV-Rate Risiko Kriterien

Welchen Wert bzw. Ergebnisbeitrag bringen neue Produkte? Wert oder Ergebnis t 2002 2003 2004 2005 2006 Ziel / Vorgabe des Unternehmens Wert oder Ergebnis durch Neuprodukte Wert oder Ergebnis durch bisherige Produkte zu schließendes Gap Wert- bzw. Ergebnisbeiträge können durch Periodisierung der NPVs abgeleitet werden!

Praktische Übung I Programmcontrolling

Gruppenarbeit Alternativ Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Erarbeitung eines Programm- controllings (Toolbox, Reporting, Organisation etc.) und Programmkennzahlensysteme für F&E Alternativ Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Teilnehmerkreis

Bereichscontrolling

F+E Strukturkennzahlen F+E Leistungskennzahlen Kennzahlen in F&E-Bereichen und -Prozessen F+E Strukturkennzahlen Technologiestruktur Innovationsrate Patente, Lizenzen F+E- Personalstruktur F+E- Kostenstruktur F+E- Kosten pro Umsatz F+E- Tiefe (Eigen/Fremd) F+E- Finanzierungsstruktur Reifegrad F+E- Prozesse Design to Cost Time to market Zahl Varianten, Typen, Teile F+E Mitarbeiterzufriedenheit F+E Leistungskennzahlen F+E- Prozeßqualität F+E- Termintreue F+E- Prozeßzeit (Zykluszeit) F+E- Prozeßkosten F+E- Kostentreue F+E- Fehlerkosten F+E- Änderungskosten F+E- Kundenzufriedenheit

Was leistet der F&E-Bereich Erfolgsquote abgeschlossener F&E-Projekte = Kosten erfolgreich abgeschlossener F&E-Projekte Kosten abgeschlossener F&E-Projekte insgesamt erwartete F&E-Rendite = erwarteter Ergebniszuwachs durch neue Produkte Gesamt F&E-Kosten der laufenden Projekte realisierte F&E-Rendite = Bruttoergebnisse der in den letzten Jahren eingeführten Produkte F&E-Kosten für diese Produkte Innovationskraft = Umsatzanteil neuer Produkte (bezogen auf eine bestimmte Zeitspanne) am Gesamtumsatz Externe F&E-Quote = Zahlungen an Externe F&E-Aufwand gesamt,

Kernkompetenz- relevanz Performance von Forschung und Vorentwicklung 1. Basis: Definition von technologischen Kernkompetenzen, Erarbeitung einer Technologie-Strategie und Entscheid über MoB Kernkompetenz- relevanz Pilot- projekte Investieren Technologie A Technologie B Optimieren Technologie C Beobachten Desinvestieren Kompetenzbündel Technologieposition 2. Messung über Kennzahlen und/ oder über Rating durch interne Kunden ( Beispiele: ) Zur Beachtung: Explorative Projekte und entsprechende Forschungsabteilungen sind Optionen !

Beispiel: Division Prepress Ressourcenallokation auf Basis der Kernkompetenzentwicklung Image to Data Image Data Processing Data to Film Bedeutung der Technologie für Kernkompetenz Bildverarbeitungs-/ Scanneralgorithmen Sensorik (Optoelektronik) Feinmechanik Raster Image Processing Kompressions- algorithmen High Resolution Screening Wissen über Filmtechnologie Lasermodulation (Optoelektronik) Luftlagertechnik hoch Print Investieren Pilotprojekte Bewertung Color Management Optimieren Farbtheorie Color Technologie Color Management Algorithmen Beobachten Devestieren gering gering hoch eigene Technologieposition Beispiel: Division Prepress

Sinnvoll: Cockpit-Controlling

Zusammenspiel Projekt- und Bereichscontrolling Selbststeuerung der Center über Projekte in einer dezentral organisierten Entwicklung 1 Unternehmensleitung - Strategische Planung - Ergebnisplanung - F&E-Quote Beispiel: Portfoliomanagement 2 Projektleitung - Produktanforderungen - Marktorientierte Target Costs - Steuerung der Centerumsätze Aufträge 3 Centerleitung Entwicklung Ressourcensteuerung Benchmarking am Markt Make-or-buy

Zusammenspiel Projekt- und Bereichscontrolling Leistungsvereinbarungen als Planungsbasis der Center und Projekte Beispiel: „Vertrag“ zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer Basis für Verhandlungen: Design /Build Teams als interdisziplinäre Schnittstelle zum Projektmanagement Target Costing und best industrial practice als Basis für Transferpreisverhandlungen Projekt: A340-600 Arbeitspaket: Bauunterlage x Serie Auftraggeber: Produktmanager LR Leistungsvereinbarung Definierte Termine Verhandelte Fixpreise Spec. 1 Spec. 2 … M1 M1 M1 Abschläge Auftragnehmer: Leistungszentrum Entwicklung

Praktische Übung II Bereichscontrolling

Gruppenarbeit Alternativ Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Erarbeitung eines Bereichs- controllings (Toolbox, Reporting, Organisation) und Bereichskennzahlensysteme für F&E Alternativ Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Teilnehmerkreis

Projektcontrolling

Stage-Gate-Prozess Ursprünglicher Stage-Gate-Prozess von Robert Cooper (ständige Weiterentwicklung) Ziel: Projekte im Rahmen der Produktentwicklung effektiv und effizient (von der Idee bis zum Produkt) „managen“ Methode: Der Stage-Gate-Prozess löst den Innovationsprozess in eine vorab klar festgelegte Menge von Abschnitten (4 - 6) auf, welche aus Untermengen und Aktivitäten bestehen Erfolgsfaktoren: u.a. Crossfunktionale Teams, starke Fokussierung auf erfolgs- versprechende Projekte durch stringente Bewertung, absolute Marktorientierung, Verantwortung übertragen, Parallelisierung Vor allem: Durch Tore, statt „abhaken“

Gate-orientiertes Innovationsmanagement Beispiele Cooper und BASF AG Stage-Gate-Process von Cooper (3. Generation) Stage 1: Preliminary Investigation Stage 5: Full Production Market Launch Stage 3: Development Post Implementation Review Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 Idea Stage 2: Detailed Investigation Der Stage-Gate-Process ist geschützt. BASF verwendet den Begriff „Phase-Gate-Process“, ansonsten sind beide Vorgehens-weisen sehr ähnlich. Stage 4: Testing and Validation Phase-Gate-Process der BASF AG Debriefing Gate 1 Opportunity Fields Phase 1 Phase 2 Business Case Phase 3 Lab Phase Phase 4 Pilot Phase Phase 5 Launch Gate 2 Gate 3 Gate 6 Gate 5 Gate 4

Innovationsprozess bei der Wilo AG (Pumpensysteme) Evaluation Initialisation Concept Pre- Developm. Product Engineering Process Start of Production Market Proof Time schedule (Month) Sub Processes Decisions Reviews Milestones Prototype/ Product Level Phase Report Important elements Start Paper Pre-Dev. Design Verification Marketing and Sales tools Market Launch Business Plan Recheck Project Verfification Closure Review Qualification Series Design Drawings and Part List First Samples Docu- mentation Sales Authori- sation Pre-Series Dev. Review Technical Specification BOPQ Detailed Project Plan Procuct Argumentation Tecnical Feasibility Study Input Data (draft) Market Analysis Market Strategy Portfolio Start Paper Interfaces Co-ordination SIMULTANEOUS ENGINEERING Business Plan (final) Marketing Concept TTM Master Checklist R5 R6 R2 R7 R3 R4 R1 Kick-off Conceptual Solution Freeze Funct. Clearance M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 0-Series Series In Service First Prototype Laboratory Model Time to Market (exempl.) -21 -20 -19 -18 Time on Market Verfication -17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Gesamt rentabilität- der Projekte Kennzahlenschema für Projektcontrolling Soll-/Ist- Abweichung, interne und externe Benchmarks Beispiele NVP RoP BET Zahl der Test/notw. Kosten Tech. Spezifikationen, Target costs, Time to market Gesamt rentabilität- der Projekte Qualität Phaseneffizienz Konzept Planung Konstruktion Prototyp Vorserie Vergleiche Kosten Zeit

Messung der Phasenperformance in der Automobilindustrie Indikator Maß- Erfassung einheit Nullserie Vorserie Fert.-plan- erstellung Betr.-mittel- planung Komponenten- entwicklung Konstruktion Prototypen bau Integration d. Komponenten Fkt.muster- Entwurf Bildungsprinzip des Performance-Indikators: Outputmass anteilige F&E-Kosten  Konstruktions- zeichnungen Aufschreibung/  Konstruktions- Benchmarking stücklisten Konstruktion  CAD-Programm- zeilen Anzahl  technische Hinterlegung in Dokumentationen Datenbank  Konstruktions- berichte  Materialtests  Funktionstests Aufschreibung/ Prototypenbau (z.B. Windkanal, Benchmarking Prüfstand, Kälte- Anzahl kammer, Dauer- Hinterlegung in lauftest) Datenbank  Qualitätstests Aufschreibung/  Erprobungen Benchmarking Nullserie Fahrzeuge Anzahl  produzierte Menge Hinterlegung in Datenbank

Nach wie vor unerlässlich: der Projektbericht

Merksätze des Projektberichtswesens bei EADS für den Empfänger (Unternehmensleitung) Beispiel: formal einheitlich (Vergleichbarkeit im Gesamtportfolio) entscheidungsrelevant (Bezug zu kritischen Meilensteinen) zukunftsorientiert (need-to-complete, Maßnahmen) einfach aufgebaut („Cockpit“ für viele Projekte) mit den Zielgrößen der Unternehmensleitung verknüpft (technisch, wirtschaftlich, zeitlich, strategisch) für die Projektleitung ohne wesentlichen administrativen Mehraufwand EDV-unterstützt auf Basis einer integrierten Software an den technisch/inhaltlichen Zielgrößen der Projektleitung ausgerichtet die Kommunikationsplattform, um Leistungs-, Budgetveränderungen zu argumentieren

Projektgeschwindigkeit= Definition von Leistungskennzahlen in F&E Projekten (AP=Arbeitspaket; FPY=First Pass Yield; TT= Termintreue) FPYProjekt (%) = x 100 TTProjekt (%) = x 100 Zykluszeitprojekt = Projektgeschwindigkeit= Kosten- treueProjekt (%) = x 100 fertiggestellter APProjektohne Nacharbeit  insgesamt fertiggestellter APProjekt fertiggestellter APProjektohne Terminverzug insgesamt fertiggestellter APProjekt Noch zu erledigende Arbeitspakete Projektgeschwindigkeit fertiggestellter APProjekt Meßperiode (t0-t-1) fertiggestellter APProjektohne Kostenüberziehung  insgesamt fertiggestellter APProjekt

F&E-Kennzahlen in F&E-Projekten Strukturkennzahlen Reifegrad Projekt Ressourceneinsatz / Projektphase Zeit / Projektphase Aufgetretene und entdeckte Fehler / Projektphase Änderungen / Projektphase Reviews / Projektphase Personalstruktur Projekt Zulieferungen / Projektkosten Leistungskennzahlen Qualität (FPY) Termintreue (TT) Meilensteintermine Kostentreue Projektkosten (Gesamt- und Restkosten) Fehlerkosten Änderungskosten Kundenzufriedenheit

Meilenstein-Planung als Grundlage des Entscheidungsbaums Meilensteine mit Beschreibung der Target Profiles und Erfolgswahrscheinlichkeiten Konzept- phase Entwicklungs- Phase I Entwicklungs- Phase II Nullserien- Phase II Serien Phase II MS0 MS1a MS1b MS2 MS3 Was soll bis zu Meilenstein X erreicht sein? Wie wahrscheinlich ist es, dass das Optimum-Target erreicht wird? Wie wahrscheinlich ist es, dass nur das Minimum-Target erreicht wird? Wie wahrscheinlich ist es, dass das Minimum-Target nicht erreicht wird (Projektabbruch)? Musskriterien erfüllt

NPV = Net Present Value - Basis der Projektbewertung NPV = Summe der auf die Gegenwart abgezinsten zukünftigen Einnahmen/Ausgaben - NPV von 0 ist die Hürde für jedes Projekt - Ein NPV von 0 heißt, es wurde branchendurchschnittlich verdient - Branchenrisiko über CAPM-Modell berücksichtigen  WACC - Bei knappen Ressourcen kann nicht mit Regel NPV > 0 verfahren werden  NPV-Rate hilft

Template zur Berechnung NPV - Optimum Profile

Template zur Berechnung NPV - Minimum Profile

Erfolgswahr-scheinlichkeiten Decision Tree Analyse mit Erfolgswahrscheinlichkeit MS0 Konzept- phase MS1a Entwicklungs- Phase I MS1b Entwicklungs- Phase II MS2 Nullserien- Phase II MS3 Serien Phase II Erfolgswahr-scheinlichkeiten Zahl der Meilensteine ist festzulegen Zahl der Ereignispfade ist festzulegen Optimal Profile 5,8% 20 % GO 60 % Minimal Profile GO 20,2& GO Key attributes fullfiled 70 % 80 % Stop Minimum Target Profile not met 60 % Stop Minimum Target Profile not met 2,8% Stop Minimum Target Profile not met Unacceptable adverse events 10 % 19,2% 40 % 12,0% Projekt- start 20 % 40 % 40,0% Stop Key attributes not fullfiled Proof of concept not possible 100 %

Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeiten Kriterien zur Beschreibung der Erfolgswahrscheinlichkeit sind festzulegen Grad der Erfolgswahr-scheinlichkeit Kriterien-beschreibung Technologischer Erfolg Kriterien-beschreibung Wirtschaftlicher Erfolg Im Unternehmen vorhanden und beherrscht Inkrementelle Verbesserungen vorhandener Prozesse usw. Langfristige Lieferverträge vorhanden, Materialbeschaffung abgesichert 90 % - 100 % Sehr hoch Außerhalb des Unternehmens vorhanden, Technologie bekannt, Patente abgelaufen Substituiert vorhandene Produkte Kostenreduktionen 70 % < 90 % hoch ….. ….. ….. ….. ….. …..

Expected Commercial Value (=Erwartungswert des NPV) Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter Risikogesichtspunkten, der den NPV auch im Fall des Misserfolgs in die Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die Wahrscheinlichkeit ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben sind dem Projekt zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen Erwartungsparameter gewichtet.

Decision Tree Analyse - NPV und ECV MS0 MS1a MS1b MS2 MS3 CF Risiko-gewichteter CF in Mio. $ Erfolgs- wahrscheinlich- keiten In Mio. $ Muss-Kriterien Optimal Profile 5,8 % 12,0 0,7 20 % GO 60 % Supopt. Profile GO 20,2 % 9,0 1,8 GO Key attributes fullfiled 70 % 80 % Stop Minimum Target Profile not met 60 % Stop Minimum Target Profile not met Unacceptable adverse events GHK not fullfiled Stop Minimum Target Profile not met 2,8 % -2,0 -,006 10 % 19,2 % -,8 -,15 40 % 12,0 % -,6 -,07 20 % 40 % 40,0 % -,1 -,04 Stop Key attributes not fullfiled Proof of concept not possible Risikogewichteter CF in Mio. $ (Projektwert ECV) (Expected Commercial Value) 2,23

Finanzielle Kennzahlen sind nicht alles – zumal in der frühen Phase unsicher! Für die Projektentscheidung zusätzlich zu diskutieren:

Projektevaluation. Net Present Value bei unterschiedlichen Entwicklungsverläufen NPV Cash Flow kum. Sensitivitätsanalysen Veränderung der Parameter: Preis Absatzvolumen / Marktanteil Kosten Investment F&E-Ausgaben Entwicklungszeit B A C Mio. € Jahr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NPV unterstellt erfolgreicher Projektverlauf. Alle Meilensteine wurden erfolgreich erfüllt.

Praktische Übung III Projektcontrolling

Gruppenarbeit Alternativ Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Erarbeitung eines Projekt- controllings (Toolbox, Reporting, Organisation) und Projektkennzahlensysteme für F&E Alternativ Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Teilnehmerkreis