Fallstudie “Die Maschinenfabrik M & K KG” * * Quelle: Wittlage 1978, S. 108 ff., 193 ff. (und INBIT/Ruhs)

1. Die Unternehmung Maschinenfabrik M und K KG Die M und K KG ist Hersteller von Spezialmaschinen für den Textilbereich. Das Pro-duktionsprogramm umfaßt Baumwollspinnmaschinen, Webautomaten und Rundstrick-maschinen. Das Unternehmen hat einen augenblicklichen jährlichen Umsatz von DM 50,0 Mio. und beschäftigt rund 600 Mitarbeiter in der Fertigung und Verwaltung.

2. Beschreibung des Projektes Das Unternehmen besitzt keine eigene Elektronische-Datenverarbeitungsanlage. Arbeiten aus dem Finanz- und Rechnungswesen werden in einem externen, herstellergebundenen Rechen-zentrum abgewickelt. Der Leiter der aus drei Mitarbeitern bestehenden Organisationsabteilung hat als Koordinationsstelle, also als "change catalyst" im Sinne des "Planned organizational change", u. a. die Aufgabe, die Mitarbeiter des Finanz- und Rechnungswesens sowie das externe Rechenzentrum mit den zur Aufgabenfüllung notwendigen Informationen zu ver-sorgen. Wartung und Änderungsdienst der Programme werden vom Rechenzentrum vor-genommen, von dem sie auch entwickelt worden sind. Der Leiter der Organisationsabteilung besitzt als einziger Mitarbeiter im Unternehmen fundierte Organisations- und EDV-Kenntnisse. Besondere Schwierigkeiten im Rahmen der Koordination zwischen externem Rechenzentrum und dem Unternehmen ergeben sich aus der Haltung des Leiters des Finanz- und Rechnungs-wesens, der sich gegen eine wachsende EDV-maschinelle Aufgabenerfüllung wehrt. Zudem realisiert er nur zögernd die EDV-bedingten Reorganisationsmaßnahmen. Die Gründe sind darin zu sehen, daß einerseits der Leiter der Organisation keine diesbezüglichen Anweisungs-befugnisse besitzt, zum anderen die Unternehmensleitung sich die entsprechenden Entschei-dungen vorbehält. Der Zeitaufwand für die Entscheidungsfindung ist relativ groß, weil die Un-ternehmensleitung nur aufgrund schriftlicher Stellungnahmen des Leiters des Finanz- und Rechnungswesens und des Leiters der Organisationsabteilung entscheidet.

Die Unternehmensleitung beschließt aufgrund einer entsprechenden, auf der Initiative des Leiters der Organisationsabteilung beruhenden Ausarbeitung, eine EDV-Anlage zu installieren. Dem Leiter der Organisationsabteilung wird der Auftrag erteilt, einen Vorschlag für die Durchführung des Projektes “Einsatz einer eigenen EDV-Anlage” vorzulegen. Insbesondere soll der Vorschlag folgende Komplexe beinhalten: a) Organisationsformen des Projektes, insbesondere unter Beachtung der folgenden Restriktionen: Die Unternehmensleitung darf nicht mit Detailentscheidungen belastet werden Die laufende Aufgabenerfüllung in den Funktionsabteilungen soll weitestgehend unberührt von der Durchführung des Projektes bleiben, da bereits aufgrund der knappen Personaldecke die Erfüllung der laufenden Aufgaben nur durch einen äußerst hohen Leistungsgrad der Mitarbeiter erreicht werden kann. Etwaig notwendig werdende Einstellungen von neuen Mitarbeitern für die Dauer des Projektes sind zu berücksichtigen. Da zukünftig neben Aufgaben des Finanz- und Rechnungswesens vor allen Dingen Teilaufgaben der Fertigung - Fertigungsplanung, Fertigungssteuerung - EDV-maschinell abgewickelt werden sollen, ist die Projektarbeit von abteilungs- bzw. ressortpolitischen Gesichtspunkten freizuhalten. b) Darlegung des geplanten Projektablaufes aufgrund der wichtigsten zu durchlaufenden Phasen.

3. Aufgaben 3. Aufgaben (1) Vorschlag der zu realisierende Form für die Organisation des anstehenden Projektes als Entscheidungsgrundlage, einschließlich der Begründung aufgrund der betriebs-indi-viduellen Gegebenheiten und des Nachweises, dass die von der Unternehmensleitung gesetzten Restriktionen Berücksichtigung gefunden haben.- Die folgenden Abbildungen dienen als Information. Sie stellen die drei klassischen Formen der Projektorganisation dar. * (2) Darstellung des geplanten Projektablaufs, d.h. Beschreibung der einzelnen Phasen und insbesondere Benennen der hier beteiligten Stellen/ Abteilungen der Unternehmung * Die Linieorganisationsform fehlt, die keine echte (wie auch immer eigenständige) Projektorganisation darstellt; die Poolorganisation kam erst zu einem späteren Zeitpunkt auf (Etablierung von PM, Multi-projektmanagement, „Aspekte“ von Lean Management für das projektorientierte Unternehmen als Form der Sekundärorganisation und bisweilen als neue Primärorganisation)

Einfluß-Projektmanagement in einer funktionalen Stammorganisation Geschäftsführung Projektmana- gement Controlling Forschung und Entwicklung Einkauf Vertrieb Produktion Finanzen

Reine Projektorganisation (mit Stabs-Projektorganisation = Einflussorganisation zum Vergleich) Projektmanager A * Projektmanager B * Funktionsleiter Projektmanager C ** Unternehmensleitung *Stabs-Projekt- Organisation **Reine Projektorganisation

Matrixprojektorganisation Manager A Projekt- bezogene An- Wei-sungen Projekt- Manager B Projekt- Manager C Funktionsbezogene Anweisungen

4. Ergebnis Aufgabe 1 4.1 Vorschlag Zunächst ist zu prüfen, ob die für eine Projektorganisation notwendigen Voraussetzungen (Merkmale) vorhanden sind. Die Aufgabe “Einsatz einer eigenen EDV-Anlage” stellt ein komplexes, kein routinemäßiges Problem dar. Weiterhin ist die Aufgabe zeitlich begrenzt und aufgrund der von der Unternehmensleitung gesetzten Nebenbedingungen losgelöst von abteilungs- und ressortpolitischem Denken zu lösen. Da mehrere Bereiche der Unternehmung tangiert werden, ist eine Lösung nur in Zusammenarbeit der entsprechenden Fachleute zu erreichen. Aufgrund dieser Merkmale ist die Lösung der Aufgabe in Form der Projektorganisation möglich. Als Strukturform wird die Reine Projektorganisation vorgeschlagen, wobei der Leiter der Organisationsabteilung als Projektleiter einzusetzen ist.

4.2 Begründungen Der Grundtyp der Projektkoordination (= Einfluss- oder Stab-Linie-Organisation) ist auf folgenden Gründen in der Firma M & K KG nicht realisierbar: Die Unternehmensleitung will nicht mit Detailentscheidungen belastet werden, dies erfordert aber die Projektkoordination, da der Projektleiter keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis besitzt. Ein erfolgreiches Arbeiten des Projektleiters wird in dieser Form bei dem bekannten Verhalten des Leiters des Finanz- und Rechnungswesens nicht möglich sein. Für die Durchführung des Projektes werden bisher im Unternehmen nicht vorhandene Mitarbeiter erforderlich, da lediglich der Leiter der Organisationsabteilung fundierte Organisations- und Datenverarbeitungskenntnisse besitzt; für diese neuen Mitarbeiter ergeben sich bei der Projektkoordination Probleme hinsichtlich der Integration in bereits bestehende Abteilungen.

Eine Matrix-Organisation bietet sich aus folgenden Gründen nicht an: Aufgrund bisheriger Erfahrungen im Unternehmen M &K KG ist eine projektorientierte Zusammenarbeit zwischen den Leitern des Finanz- und Rechnungswesens und dem Projektleiter kaum zu erwarten. Die laufende Aufgabenerfüllung in den Funktionsbereichen wird aufgrund der betrieblichen Bedingungen - knappe Personaldecke - stark beeinflußt. Eine mögliche Folge wären Erhöhungen der Durchlaufzeiten bzw. Nichterfüllung von Teilaufgaben, wenn Mitarbeiter der Funktionsbereiche neben den bisherigen Aufgaben voll oder zeitweise am Projekt mitarbeiten. Schwierigkeiten in Bezug auf die Integration der zusätzlich für die Durchführung des Projektes erforderlichen Mitarbeiter in die bestehen Abteilungen. Darüber hinaus besteht die Gefahr, daß aufgrund der “dualen “ bzw. “differenzierten” Führung ein voller Einsatz der neu eingestellten Mitarbeiter für das Projekt nicht gewährleistet ist, insbesondere unter Berücksichtigung der knappen Personaldecke der Fachabteilungen.

Aus vorangegangenen Überlegungen empfiehlt sich die Form der Reinen Projektorganisation, für die des weiteren folgende Gründe sprechen: Durch die Bildung einer eigenständigen Projektgruppe wird die laufende Aufgabenerfüllung der Fachabteilungen nur in sofern berührt, als sie als Informationsquelle benötigt werden. Da der Projektleiter im Rahmen des durchzuführenden Projektes ungeteilte Entscheidungs- und Weisungsbefugnis besitzt, vermindern sich die Schwierigkeiten mit den Funktionsmanagern, insbesondere mit dem Leiter des Finanz- und Rechnungswesens. Ein von abteilungs- oder ressortpolitischem Denken weitgehend freier Projektablauf wird nur in dieser Konzeption gesichert. Die Integration der zur Projektführung notwendigen neu einzustellenden Mitarbeiter in die zu bildende Projektgruppe ist leichter lösbar.

Zusammenfassend ist feststellbar, daß die Erfordernisse des Projektes sowie die von der Unternehmensleitung gesetzten Restriktionen und die betriebsindividuellen Gegebenheiten der Firma M & K KG nur eine Projektorganisation in Form der Reinen Projektorganisation zulassen. Das Projektteam in der vorgeschlagenen Form, das mit der Planung und der Realisierung des Einsatzes einer eigenen EDV-Anlage beauftragt wird, stellt somit ein bewußt geplantes, formales und für einen begrenzten Zeitraum vorhandenes Subsystem der Gesamtunternehmung dar.

Die Wahl des Leiters der Organisationsabteilung ist wie folgt begründet: Die den Projektanforderungen entsprechende fachliche Qualifikation ist beim Leiter der Organisationsabteilung aufgrund seiner fundierten Organisations- und EDV-Kenntnisse sowie seiner bisherigen Tätigkeit als gegeben anzusehen. Zu den weiteren Anforderungen wie Durchsetzungsvermögen, verbindliches Auf-treten, Anpassungsfähigkeit, Entscheidungsfreudigkeit, Selbstvertrauen, Mut zum Risiko, Initiative und Ausdauer kann nur aufgrund der vorgegebenen Informationen festgestellt werden, daß die auf eigener Initiative beruhende Ausarbeitung unter den betrieblichen Gegebenheiten dafür spricht, daß zumindest Initiative, Durchsetzungsvermögen, sowie Ausdauer vorhanden sind.

5. Ergebnis Aufgabe 2 Die Beschreibung des geplanten Projektablaufes, der Inhalt der einzelnen Phasen sowie die beteiligten Stellen im Unternehmen lassen sich am klarsten wie auf der folgenden Seite tabellarisch darstellen: