Wettbewerbsstrategien Eigenschaften von Guetern unterscheiden sich fundamental: man spricht deswegen auch von Suchguetern (Commodties), Erfahrungsguetern und Vertrauensguetern

Grundfragen der strategischen Planung Wettbewerbsstrategien Überblick In welchen Geschäften will die Unternehmung tätig sein? Wie will die Unternehmung den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? Was ist die längerfristige Erfolgsbasis der Unternehmung (Kernkompetenzen)? Quelle: Steinmann / Schreyögg (2000), S. 154

Grundfragen der strategischen Planung Wettbewerbsstrategien Überblick Grundfragen müssen von der Unternehmung beantwortet werden Dies geschieht teils eher intuitiv ideal: durch strategischen Planungsprozess

Theoretische Grundlagen des strategischen Managements Wettbewerbsstrategien Theoretische Grundlagen Theoretische Grundlagen des strategischen Managements Grundlegende Unterscheidung: „Outside-In“-Perspektive (market based view) „Inside-Out“-Perspektive (resource based view)

Market based vs. Resource Based View Wettbewerbsstrategien Theoretische Grundlagen Market based vs. Resource Based View Unternehmen Outside-In Markt Strategie bestimmt durch die Marktstruktur Marktergebnis <- Marktverhalten <- Marktstruktur (S - C - P - Paradigma) Unternehmen Inside-Out Markt Ressourcen bestimmen die Strategie Ressourcen -> Marktverhalten -> Marktergebnis

Ebenen der strategischen Planung Wettbewerbsstrategien Überblick Ebene der Gesamtunternehmung (des Konzerns, der Holding usw.) z. B. Permira, KKR, ProSiebenSat.1 Media AG Ebene des Geschäftsfeldes (der Sparte, des Produkt- Marktes usw.) z. B. Pro7 Television GmbH „Corporate Strategy“ „Business Strategy“

Schritte der strategischen Planung Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung Umwelt: Chancen / Risiken Realisation Strategische Optionen Strategische Wahl Strategische Programme Unternehmen: Stärken / Schwächen Strategische Kontrolle Quelle: Steinmann / Schreyögg (2000), S. 244

(1) Strategische Analyse I: Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (1) Strategische Analyse I: Umweltanalyse Strategische Analyse schafft informatorische Voraussetzungen für die Strategieformulierung Ermittlung von Chancen und Risiken Berücksichtigung allgemeiner Entwicklungen und Trends

(1) Strategische Analyse I: Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (1) Strategische Analyse I: Umweltanalyse Analyse der externen Umwelt „Engere Umwelt“: Wettbewerbskräfte „Weitere Umwelt“: technologische Entwicklung gesellschaftliche Strömungen politische Strukturen

Wettbewerbskräfte Potentielle neue Konkur- renten Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung Potentielle neue Konkur- renten Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmungen Verhandlungs- stärke der Lieferanten Verhandlungs- stärke der Abnehmer Lieferanten Abnehmer Eigenschaften von Guetern unterscheiden sich fundamental: man spricht deswegen auch von Suchguetern (Commodties), Erfahrungsguetern und Vertrauensguetern Bedrohung durch Ersatz- produkte oder -dienste Ersatz- produkte Quelle: Porter (2000), S. 29

(2) Strategische Analyse II: Unternehmensanalyse Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (2) Strategische Analyse II: Unternehmensanalyse Analyse der „internen Umwelt“ Strategische Vorteile gegenüber Konkurrenten durch Stärken Strategische Nachteile gegenüber Konkurrenten durch Schwächen

Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung Wertkette

(2) Strategische Analyse III: Zusammenfassung Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (2) Strategische Analyse III: Zusammenfassung Zusammengefasst: Umweltanalyse und Unternehmensanalyse: SWOT-Analyse [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats] Selektive [unvollständige] Informationsverarbeitungsprozesse komplexe und dynamische Analysefelder dadurch bedingt: Risikobehaftung

(3) Strategische Optionen I: Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen I: Zielsetzung Präzisierung des strategischen Problems Gegenüberstellung der Ressourcensituation und der Umweltentwicklung Beachtung der Unternehmensziele Frage nach der möglichen strategischen (Neu-)Orientierung

(3) Strategische Optionen I: Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen I: Zielsetzung Gewinnen der möglichen strategischen (Neu-)Orientierung Einzelfallbezogen: Kreativität / Unternehmerische Inspiration Universell: Durch empirische Gesetz- mäßigkeiten zur „Normstrategie“

(3) Strategische Optionen II: Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen II: Geschäftsfeldebene In Anlehnung an Porter stellen sich drei Grundfragen: Wo soll konkurriert werden? Nach welchen Regeln soll konkurriert werden? Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden? Es sind also zu berücksichtigen: Wettbewerbs- regeln Wettbewerbs- ort Wettbewerbs- schwerpunkt vgl.: Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie

(3) Strategische Optionen II: Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen II: Geschäftsfeldebene Die Entscheidungsmöglichkeiten sind: Ort des Wettbewerbs: Kernmarkt oder Teilmarkt (Nische) Regeln des Wettbewerbs: An bestehende Strukturen anpassen oder Veränderung der Regeln anstreben Schwerpunkt des Wettbewerbs: günstige Kosten (Kostenschwerpunktstrategie) oder Leistungs- differenzierung (Differenzierungsstrategie)

(3) Strategische Optionen II: Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen II: Geschäftsfeldebene Der strategische Würfel 5 6 3 4 1 2 Kosten Schwerpunkt des Wettbewerbs Regeln Des Wettbewerbs Veränderung 8 Differenzierung Anpassung Nische Kernmarkt Ort des Wettbewerbs Quelle: Steinmann / Schreyögg (2000), S. 202

(3) Strategische Optionen II: Wettbewerbsstrategien Überblick (3) Strategische Optionen II: Geschäftsfeldebene Kostenführerschaft: Ziel: Kostengünstigster Anbieter der Branche ... durch z.B.: größenbedingte Fixkostendegression Lernvorgänge Standortwahl Kostenvorteile in der Beschaffung Kostenführerschaft führt zu überdurchschnittlichen Ergebnissen bei einem zur Konkurrenz gleichwertigen Angebot Eigenschaften von Guetern unterscheiden sich fundamental: man spricht deswegen auch von Suchguetern (Commodties), Erfahrungsguetern und Vertrauensguetern

(3) Strategische Optionen II: Wettbewerbsstrategien Überblick (3) Strategische Optionen II: Geschäftsfeldebene Differenzierung: Ziel: Einmaligkeit innerhalb der Branche in einigen, für die Kunden wichtigen Produkteigenschaften ... durch z.B.: Einmaligkeit des (Kern-)Produktes überlegenes Vertriebssystem besondere Marketingmethoden Differenzierung führt zu überdurchschnittlichen Ergebnissen, wenn die höheren Preise über den Zusatzkosten der Einmaligkeit liegen Eigenschaften von Guetern unterscheiden sich fundamental: man spricht deswegen auch von Suchguetern (Commodties), Erfahrungsguetern und Vertrauensguetern

(3) Strategische Optionen II: Wettbewerbsstrategien Überblick (3) Strategische Optionen II: Geschäftsfeldebene Konzentration auf Schwerpunkte: Ziel: Kostenvorsprung oder Differenzierungsvorteil in einem abgrenzbaren Zielsegment innerhalb der Branche Beschränkung auf die Bedienung des Zielsegmentes ... durch analoge Mittel wie bei Kostenführerschaft bzw. Differenzierung Eigenschaften von Guetern unterscheiden sich fundamental: man spricht deswegen auch von Suchguetern (Commodties), Erfahrungsguetern und Vertrauensguetern

(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene In Abgrenzung zu den Geschäftsfeldstrategien der Markt- und Produktentwicklung: Gesamtunternehmensstrategie der Diversifikation Diversifikation: Betätigung in einem neuen, d. h. bislang noch nicht bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt. Unterscheidungsmerkmale der Diversifikations-Optionen: (1) Verwandtschaftsgrad mit bisherigem Geschäft (2) Stellung im Wertschöpfungsprozess

(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene (1) Verwandtschaftsgrad mit bisherigem Geschäft „verwandte“ Diversifikation oder konglomerate / laterale Diversifikation (2) Stellung im Wertschöpfungsprozess vertikale horizontale Diversifikation

(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Grundsätzliche Wege zur Diversifikation: Akquisition Kooperation (Lizenznahmen oder Joint Ventures) Eigenaufbau („Start-Up“)

(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Portfolio-Strategien Problemstellung für diversifizierte Unternehmen: a) Verteilung der vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereiche und b) strategische Bestimmung des Verhältnisses zwischen den Geschäftsbereichen Portfolio-Modelle bieten Unterstützung durch a) Definition eines Maßstabes für den Vergleich der unterschiedlichen Geschäfte und b) generalisierte Beschreibung der strategischen Situation als Zusammenfassung der individuellen Analysen

? (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Portfolio-Strategien Hoch Stars Question Marks ? Marktwachstum 10 % Quelle: Steinmann / Schreyögg (2000), S. 214 Produktlebenszyklus - Erfahrungskurve Cash Cows Poor Dogs Niedrig 1.0 Hoch Niedrig Relativer Marktanteil

(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Internationalisierung / Globalisierung Gründe für die Internationalisierung eines Unternehmens: - Sättigung der Heimatmärkte - Senkung der Produktionskosten - Sicherung der Rohstoffbasis - Globalisierung des Marktes (z.B. in der Telekommunikation) Als Strategie: geplantes Tätigwerden in Märkten anderer Nationen, also Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes besonders zu beachten: - länderspezifische Besonderheiten / Risiken und - kulturelle Eigenheiten des Zielmarktes

(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Internationalisierung / Globalisierung Wege des Eintritts in fremde Märkte - Export (reiner Warentransfer) - Lizenzvergabe (Verkauf von Rechten an Fertigungstechniken, Markennamen, etc.) - Franchising (Verkauf von Programmpaketen, Bsp.: McDonald‘s) - Direktinvestition (durch Joint Venture oder Tochterunternehmen im Ausland) - Akquisition (Erwerb der ausländischen Gesellschaft)

(3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung (3) Strategische Optionen III: Gesamtunternehmensebene Internationalisierung / Globalisierung Strategische Optionen eines international tätigen Unternehmens Globalisierung Fragmentierung (Regionalisierung)

(4) Strategische Wahl Nach Formulierung der Alternativen, jetzt: Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung Nach Formulierung der Alternativen, jetzt: Beurteilung und Auswahl der geeignetesten Strategie(n) Anhand von Kriterienkatalog Check-Liste Wichtigste Kriterien, die es zu prüfen gilt: Beitrag zu den Unternehmenszielen Machbarkeit Akzeptanz Ethische Vertretbarkeit

Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses (4) Strategische Wahl Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses Unternehmensstruktur Individuelle Ziele Machtstruktur Informell Koalitionen Allgemeine Unternehmensziele Auswahl der Unternehmensstrateige Realisierung Betriebsrat, Vertrauensverlust Gesellschaftliche Wertvorstellungen Subsysteme Abteilungen Werke usw. Externe Interessengruppen Lieferanten Bürgergruppen Genossenschaften usw. Quelle: Steinmann / Schreyögg (2000), S. 229

(5) Strategische Programme Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung Aufgabe strategischer Programme: - Konkretisierung der Strategien für die betrieblichen Funktions- bereiche - Darstellung konkreter Maßnahmen über die Zeit bis zur Gegenwart Entwicklung strategischer Programme ist eine eigenständige planerische Leistung Praktische Umsetzung der gewonnenen Handlungsorientierung wird durch strategische Programme planerisch vorbereitet

(5) Strategische Programme Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung strategischer Plan als Rahmenplan, daher: Selektive Konzentration auf kritische Maßnahmenbereiche! „Abpufferung“ nicht strategie-kritischer Bereiche durch optimierende Bemühungen der operativen Planung Um dem multi-dimensionalen Referenzrahmen der Unternehmung Rechnung zu tragen: Mehrfache Zielsetzung! Populäres Planungs- und Kontrollinstrument: „Balanced Score Card“

(5) Strategische Programme Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung Balanced Score Card Allg. Ziele Messgröße Zielvorgabe Maßnahmen Finanzen Ertrags- Steigerung ROI 14 % ROI Frühzeitigere Projektselektion Kunden Kundentreue Erhöhen Wiederkaufrate 65 % Technischen Service ausbauen Prozesse Verkürzung der Durchlaufzeiten Durchlauftage eines Antrags 5 Tage Abbau von 2 Schnittstellen Lernen Mitarbeiter- zufriedenheit Repräsentative Umfrage 10 % Steigerung der Zufriedenheitsrate Empowernment Quelle: Steinmann / Schreyögg (2000), S. 234

(6) Realisation nicht mehr Teil des Planungsprozesses Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung nicht mehr Teil des Planungsprozesses für den Erfolg der Planung ausschlaggebend „Bewährung“ in der Praxis Implementationsprobleme

(7) Strategische Kontrolle Wettbewerbsstrategien Schrittfolge der strategischen Planung Aufgaben der strategischen Kontrolle - Begleitung [nicht nur nachträgliche Beurteilung] des Planungsprozesses - kritische Absicherung - frühzeitiges Aufdecken von Irrwegen / Fehlschlüssen - Registrieren und Signalisieren der Notwendigkeit, planerische Änderungen vorzunehmen