Kurs 3: Operatives und strategisches Controlling Teil 5: Strategisches Controlling im funktionalen Sinn Prof. Dr. Klaus-Peter Franz.

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1 Kurs 3: Operatives und strategisches Controlling Teil 5: Strategisches Controlling im funktionalen Sinn Prof. Dr. Klaus-Peter Franz

2 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 2 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Controlling Unterstützung des Management bei der Aufgabe, „die Dinge richtig zu tun“  Steigerung der Effizienz operativ strategisch Unterstützung des Management bei der Aufgabe, „die richtigen Dinge zu tun“  Steigerung der Effektivität

3 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 3 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Strategische Fragestellungen  Hat das Unternehmen das richtige Zielsystem?  Ist das Unternehmen mit den richtigen Produkten auf den richtigen Märkten?  Arbeitet das Unternehmen mit den richtigen Prozessen?  Ist das Unternehmen mit den notwendigen und richtigen Ressourcen ausgestattet, um im Wettbewerb eine überlegene Position (einen Wettbewerbsvorteil) zu erlangen?

4 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 4 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Kernbereiche des Strategischen Managements Genereller Bereich: Strategisches Zielsystem in Konzernen (Holding mit Geschäftsbereichen) Unternehmensstrategie (Management der Geschäftsbereiche)  Welche Geschäftsbereiche (Verwandte/Fremdartige) ?  Wie viele Geschäftsbereiche?  Verbindung zwischen GB`en (Synergien, Transfer von. Kompetenzen)  Welche Entwicklung der Geschäftsbereiche? (Wachstum, Erhalt, Schrumpfung) Geschäftsbereichsstrategien zur erfolgreichen Bewältigung des Wettbewerbs (Wettbewerbsstrategien: Produktorientiert; Ressourcenorientiert) in Einheitsunternehmen  Entwicklungsstrategie (Wachstum, Erhalt, Schrumpfung)  Wettbewerbsstrategie Teilbereiche

5 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 5 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Strategisches Controlling funktional  Strategische Planung  Strategieumsetzung  Strategische Kontrolle institutional Controller zur Unterstützung des strategischen Managements Strategisches Management

6 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 6 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Der Prozess des strategischen Managements Zielbildung UmweltanalyseUnternehmensanalyse Strategieentwicklung Strategieimplementierung Prämissen- bildung Umsetzung in kurzfristige Ziele …langfristig Strategische Planung Strategie- kontrolle Prämissen- kontrolle Umsetzungs- kontrolle Markt- und Ressourcen- kontrolle (Chancen / Risiken)(Stärken / Schwächen) Strategische Analyse

7 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 7 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Das Grundmodell strategischer Zielbildung: Steigerung des Unternehmenswertes Unternehmenswert = t 0 Zinssatz 10% t 1 1000,-1100,- 1000 (1+) = 1000 * q k 100 t0 t1t2t0 t1t2 1000,-1210,- 1000,- Kapital 200,- Zins 10,- Zinses- zins 1000 * q * q = 1000 * q 2 1000,-1100,- t 0 t 1 t0 t1t2t0 t1t2 1000,-1210,- [Diskontierung] 1100 q [ Allgemein:] GnqnGnqn Unternehmenswert = + + …+ G1qG1q G2q2G2q2 GnqnGnqn G + G +… 12

8 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 8 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Fazit: Mit steigendem k sinkt der Unternehmungswert und umgekehrt. Dies wird plausibel, wenn man sich den Erwerb einer Unternehmung vorstellt und dabei k als den Zinssatz, der bei einer alternativen Anlage des für den Erwerb einzusetzenden Kapitals erzielbar wäre. k stellt in diesem Sinn die Kosten (= entgehender Gewinn) des einzusetzenden Kapitals dar. Unternehmenswert bei „ewiger Rente“  Für eine unendliche Reihe gleich hoher zukünftiger Überschüsse G (ewige Rente) gilt: Unternehmenswert =miti = GiGi k 100 Beispiel: Wert A == 500.000,- 50.000 0,1 Beispiel: Wert A == 1.000.000,- 50.000 0,05

9 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 9 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Konzepte wertorientierter Steuerung Mehrjährige Konzepte DCF Einjährige Konzepte (zur Kontrolle der Entwicklung des Unternehmenswertes) Kapitalrenditekonzepte Residualgewinnkonzepte

10 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 10 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Kapitalrenditekonzept Damit der Erwerb einer Unternehmung mit einem nachhaltigen Gewinn G bei Kapitalkosten von (=i) aus Sicht des Erwerbers lohnenswert wird, dürfte nicht mehr als ein Kapitalbetrag K in Höhe von gezahlt werden: G i k 100 (1)– K > 0 (2)> K (3)> i (4) Rendite > Kapitalkosten G i G i G K Der Ausdruck (4) besagt, dass die Verzinsung r eines einzusetzenden Kapitalbetrags K höher sein muss als die Kosten des Kapitals k: Kapitalverzinsung > Kapitalkosten

11 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 11 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Fazit: Sofern die Spanne zwischen der Verzinsung des eingesetzten Kapitals K und den Kapitalkosten positiv ist, ergibt sich ein „Übergewinn“ (Wertbeitrag; Economic Value Added) Residualgewinnkonzept (Wertbeitragskonzept) Erweitert man den Ausdruck (4) auf beiden Seiten der Ungleichung mit K, so gilt: (5) r * K > k * K (6) r * K - k * K > 0 (7) (r - k) * K > 0 Wertbeitrag

12 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 12 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Gewinn, Wertbeitrag und Kapitalkosten Kapital- kosten davon: Eigenkapitalkosten davon: Fremdkapitalkosten Wertbeitrag ROIC in % Invested Capital in Mrd. € Gewinn WACC = 8,7% 0

13 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 13 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Strategische Analyse  Umweltanalyse (ökonomisch, politisch, soziokulturell, technologisch)  Branchenanalyse (Analyse der fünf Wettbewerbskräfte: - Rivalität unter Anbietern - Marktzugang - Substitutionsmöglichkeiten - Macht der Kunden - Macht der Lieferanten) Die Wirkung der Wettbewerbskräfte entscheidet über die innerhalb einer Branche erzielbaren Renditen.  Unternehmensanalyse und Analyse der (stärksten) Wettbewerber, eingehend in eine Stärken-Schwächen-Analyse. Die Rendite eines Unternehmens wird durch die relative Stellung innerhalb der Branche bestimmt.

14 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 14 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Teilgebiete der strategischen Analyse Strategische Analyse Umweltanalyse Unternehmensanalyse Globale Umwelt Wettbewerbs- umwelt Analyse der Wettbewerbs- kräfte Konkurrenz- analyse Innen- Außen- Perspektive Außen- Innen- Perspektive  Ressourcen  Wertkette  Kaufentschei- dende Faktoren Stärken-Schwächen-Analyse Strategische Prognose und Frühaufklärung

15 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 15 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Ökonomisch - wirtschaftliche Entwicklung - Kreditsicherheit - Höhe des verfügbaren Einkommens - Konsumneigung - ausschlaggebender Zins - Steuer - aktueller Wechselkurs - internationale wirtschaftliche Entwicklung - Bruttoinlandsprodukt - Einkommensverteilung in der Bevölkerung - Pro-Kopf-Einkommen - Lohn- und Gehaltsniveau Soziokulturell - Werte und Einstellungen der Bevölkerung - Lebensstil und Bevölkerungsmix - Arbeitseinstellung - Demographie der Bevölkerung - Religion - Einstellung der Bevölkerung gegenüber der Industrie - Status-Symbole Technologisch - Erfindungen in der Wissenschaft - technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen - technologische Entwicklungen in der Industrie Unternehmung     Globale Umwelt Politisch - Gesetzgebung des Bundes, der Bundesstaaten und der Gemeinden - politische Ideologie der Regierung - politische Einstellung gegenüber der Industrie Die Felder der Analyse der globalen Umwelt Engl.: PEST-Analyse (Political, economical, social, technological)

16 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 16 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Analyse der Wettbewerbskräfte Unternehmen Rivalität unter Anbietern Marktzugang Substitutions- möglichkeiten Macht der Kunden Macht der Lieferanten 1 10

17 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 17 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Stärken – Schwächen – Analyse Erfolgsfaktoren-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Kosten Zuverlässigkeit Fehlerfreiheit Produktdesign SGE Wettbewerber

18 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 18 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Die Grundlage der Strategie in Geschäftsbereichen: Das Strategische Dreieck Kunden Strategische Geschäftseinheit Wettbewerber Wettbewerbsvorteile Erfolgsfaktoren Wettbewerbsanalyse

19 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 19 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Strategische Optionen auf der Ebene der Geschäftsbereiche  Wettbewerbsstrategien  Entwicklungsstrategien: Wachstum, Erhalt, Abschöpfung DifferenzierungKostenführerschaft Überlegenheit bei kaufent- scheidenden Faktoren (außer Preis), die sich in einem relativ höheren Preis niederschlägt Überlegenheit bezüglich der Kostenposition, um einen relativ günstigen Preis bieten zu können Nischenstrategie

20 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 20 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Wachstumsstrategien Produkte Märkte alt neu alt neu Marktdurchdringung Produktentwicklung Markteroberung Diversifizierung

21 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 21 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Umsetzung von Strategien  über Werttreiberbäume Wertbeitrag = (Rendite - Kapitalkostensatz) Kapital Die Determinanten des Wertbeitrags werden in Form einer Zielhierarchie in ihre Bestandteile aufgelöst, bis auf der Ebene der nicht-finanziellen Zielgrößen (z.B. Produktivität, Fehlerraten, Zuverlässigkeit...) keine weitere Auflösung mehr möglich ist. Durch entsprechende Maßnahmen müssen letztere Größen so gestaltet werden, dass eine Erhöhung des Wertbeitrags resultiert.

22 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 22 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Umsetzung von Strategien  über Balanced Scorecard - Darstellung angestrebter strategischer Ziele - Aufzeigen der Beziehungen zwischen den strategischen Zielen in vier „Perspektiven“: - Finanzielle Perspektive - Kundenperspektive - Prozessperspektive - Lern- und Entwicklungsperspektive - Testen von Hypothesen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen - Formulierung von Kennzahlen zur Messung der strategischen Ziele - Vorgaben für die einzelnen Kennzahlen - Entwicklung von Maßnahmen zur Erreichung der Vorgaben

23 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 23 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Strategische Kontrollen  Leitbildkontrolle  Produkt- / Marktkontrolle (Stimmen die Annahmen bezüglich der Beziehungen zu den Kunden und Wettbewerbern noch? Ist die Unternehmung mit den richtigen Produkten auf den richtigen Märkten?)  Ressourcenkontrolle (Ist die Strategie mit den Ressourcen [personell, sachlich, finanziell] weiterhin durchführbar?)

24 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 24 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Strategische Kontrollen  Prämissenkontrolle (Ist die Strategie noch in Konformität mit den Prämissen über die Umwelt? Kontinuierliche Überprüfung der Basisannahmen) - Ist-Aufnahmen von Prämissenausprägungen - Frühwarnung der Änderung von Prämissenausprägungen  Planrealisationskontrollen - Soll-Ist-Vergleiche (kaum relevant) - Planfortschrittskontrollen (Meilensteinüberprüfung)

25 Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 25 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz K o n t a k t Düsseldorf Business School Prof. Dr. Klaus-Peter Franz www.duesseldorf-business-school.de

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