Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard, Vallendar 1998

Grundüberlegungen finanzielle Steuerungsgrößen greifen oft zu spät Erweiterung traditioneller finanziell orientierter Kennzahlensysteme   quantitative und qualitative Aspekte (ca. 25 Kennzahlen) plausibler Zusammenhang zwischen Strategien und Bereichs-/Projektzielen  das ist nicht neu DuPont-System (RoI) über 80 Jahre alt nicht-finanzielle Kennzahlen ebenfalls seit langem diskutiert  aber: deswegen noch nicht schlecht 1

Vier Perspektiven finanzielle Perspektive Kundenperspektive (interne) Prozessperspektive mitarbeiterbezogene Lern- und Entwicklungsperspektive  nicht-finanzielle Ziele sind auf das finanzielle Ziel ausgerichtet  zwischen den Zielen muss ein plausibler Zusammenhang (Ursache-Wirkung, Mittel-Zweck) bestehen bea.: im Einzelfall nicht vier bzw. diese vier Perspektiven notwendig 2

Prozessdurchlaufzeit ROCE Kundentreue Pünktliche Lieferung Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Fachwissen der Mitarbeiter Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive Kausal-/Ableitungszusammenhang (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 29) 3

Marktanteil Kundenakquisition Kundenrentabilität Kundentreue Kundenzufriedenheit Marktanteil Drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gebotenen Markt aus (als Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten). Kunden- akquisition Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt oder gewinnt (in absoluten oder relativen Zahlen). Kundentreue Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhafte Beziehungen zu seinen Kunden erhält oder gewinnt. Kunden- zufriedenheit Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben. Kunden- rentabilität Misst den Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berücksichtigung der für diesen entstandenen einmaligen Ausgaben. Grundkennzahlen der Kundenperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 66) 4

Mitarbeiterproduktivität Kenngrößen Ergebnisse Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit Befähiger technologische Infrastruktur Personalpotentiale Arbeitsklima Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 124) 5

ROCE über dem Branchen- durchschnitt Return on Capital Employed (ROCE) Strategisches Ziel Messgröße Konkrete Ausprägung ROCE über dem Branchen- durchschnitt Return on Capital Employed (ROCE) ROCE über 24 % Finanzielle Perspektive Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Schneller als der Markt wachsen Umsatzwachstum Wachstumsrate von über 13 % Cash flow steigern Discounted Free- Cash-flow Zuwachs von plus 15 % p. a. Innovator-Image Umatzanteil neuer Pro- dukte und Dienst- leistungen Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind, über 60 % Kundenperspektive Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen ? Preis-Leistungs-Verhältnis hervorragend Kundenwerbung Nummer eins bei mind. 60 % der Kunden Vorzugslieferant sein Umsatzanteil durch Stammkunden Anteil über 50 % Frühes Einwirken auf die Kundenanforderungen Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses Anstieg um 5 % p. a. Prozessperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor- ragendes leisten ? Entwicklung des Regionalmarktes A Anzahl Neukunden in Region A Anstieg um 30 % p. a. Arbeitstage zwischen Auf- tragserteilung und Hard- ware-Installation 90 % unter zehn Arbeits- tagen Schnelle Hardware- Installation Überragendes Projekt- management Anteil Projekte ohne Kostenüberschreitung 90 % Mitarbeiter-/ Lernperspektive Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben ? Kontinuierliche Verbesserung Jährliche Verbesserungen um über 10 % Halbwertszeitindex Index Mitarbeiter- zufriedenheit Anzahl Verbesserungsvor- schläge je Mitarbeiter Zufriedenheitsindex über 80 % Mehr als 20 Vorschläge pro Mitarbeiter Hohe Mitarbeiter- zufriedenheit PZPS0016 6

einfach und verständlich Stärken Schwächen einfach und verständlich Verbindung zwischen Strategie und Leistungsmaßstäben Konzentration auf wesentliche Informationen (Werttreiber) offenes, anpassungsfähiges Konzept Unterstützung der Strategieum- setzung internes und externes Kommuni- kationsinstrument gute Datengrundlage notwendig strukturierter Planungsprozess vorausgesetzt Ursache-Wirkung-Zusammen- hang häufig schwierig zu identifizieren aufwendige Einführung Umsetzungshilfen fehlen Fokussierung kann distanzierte Reflexion behindern Scheingenauigkeit und Schein- rationalität Verknüpfung unklar 7

Kundendienst- prozess Innovationsprozess Betriebsprozesse Kundendienst- prozess Schaffung des Produkts/ des Dienstlei- stungsange- bots Herstellung des Produkts/ der Dienst- leistung Kunden- wunsch identififziert Auslieferung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Dem Kunden dienen Kunden- wunsch befriedigt Marktiden- tifizierung SBPS0014a Prozess-Wertkette der internen Perspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 93) 8