Unternehmenswandel und Widerstand Referent : Klaus Kempkens Hauptseminar Pädagogik : Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation Seminarleitung: Dr. Stuhldreier WS 2004 / 2005 Universität Duisburg-Essen

Hinführung zum Thema „Wandel und Widerstand“ Seit Anfang der 90er Jahre beispiellose Phase der Neuausrichtung und Restrukturierung Tiefgreifende organisatorische Veränderungen, z.B. : - Dezentralisierung von Aufgaben - Abbau von Hierarchieebenen - Einführung von Prozessmanagement - Einrichtung von Cost - / Profit Centern

Hinführung zum Thema „Wandel und Widerstand“ (2) Weitere Gestaltungskonzepte folgten, z.B. - Business Reengineering - Total Quality Management Euphorie weitgehend verflogen, abgelöst durch nüchterne Einschätzung ihrer Erfolgswirksamkeit „Soft factors“ zu berücksichtigen, da mitentscheidend für Erfolg

Befragung von 1800 Führungskräften weltweit : „Welche Maßnahmen werden als besonders wichtig für die Steigerung der Produktivität erachtet ?“ Antworten : - 93 % Verbesserung der Kommunikation - 80 % Beteiligung der MA an betrieblichen Entscheidungen - 78 % leistungsgerechte Vergütung

Ursachen von Widerständen Wandel = Verlust an Stabilität Wirtschaftlicher Erfolg der Vergangenheit Strukturen von heute für Bewältigung der Herausforderungen von morgen (Festhalten an tradierten Problemlösungs- strategien)

Defizite als Generator für Ursachen von Widerständen Werte-/Zielsysteme von Unternehmen und MA harmonieren nicht Fehlendes übereinstimmendes Problemverständnis Informationsstand defizitär fehlendes Vertrauen der MA zu den Initiatoren MA in passiver Beobachterrolle / Keine aktive Beteiligung der MA Veränderungen werde als persönliche Dequalifizierung gesehen (Prestige-, Kompetenz-, Einkommensverluste)

Fazit Veränderungen sollen von allen Betroffenen akzeptiert und mitgetragen werden INFORMATION + PARTIZIPATION

Widerstandsarten Rationaler Widerstand - logische Argumente Politischer Widerstand - Machterhaltungswille mit z.T. irrationalen Handlungsweisen (Angst vor Machtverlust) Emotionaler Widerstand - Angst vor dem Neuen / noch fehlende coping-Strategien

Merkmale von Widerständen Widerstände oftmals nicht leicht zu erkennen / „irgend etwas stimmt nicht“ Offene Reaktionen sind eher selten (offene Ablehnung, Streik)

Anzeichen für Widerstand CM - Prozeß wird von allen als „wichtig“ und „dringend“ eingestuft, kommt jedoch nicht richtig voran Führungskräfte geben Ziele und Inhalte anders weiter als vom Top-Management vorgegeben Auf klare Fragen werden unklare Antworten gegeben Vermehrte Intrigenbildung (z.B. Gerüchtestreuung) Weiter: hoher Krankenstand, hohe Fluktuation, steigende Unruhe, vermehrte Reibungsverluste

Umgang mit Widerständen Jedes Organisationsmitglied stellt sich 3 Fragen 1. Warum die Veränderung (Zweck) ? 2. Kann ich die kommenden Aufgaben bewältigen ? 3. Was bringt mir persönlich die Veränderung ?

Verhaltensorientierte Ansätze zum Umgang mit Widerständen Rechtzeitige und offene Kommunikation über Ursache + Ziele des Wandels Aktive Beteiligung der vom Wandel betroffenen Personen Aufbau einer vertrauensvollen Kommunikation und Arbeitsklimas Berücksichtigung langjähriger Arbeits- und Sozialbeziehungen bei der Neuorganisation

Verhaltensorientierte Ansätze zum Umgang mit Widerständen (2) Schutz von MA die vom Wandel negativ betroffen sind Sichtbare Belohnung der Promotoren des Wandels Vermeiden radikal-revolutionärer Ansätze Frühzeitige Erfolgserlebnisse Einsatz eines kompetenten internen oder externen Beraters Rasche Stabilisierung der erzielten Veränderungen

Das Phänomen der Realitätslücke Spannungsfeld zwischen - internen und externen Einflussgrößen - Vergangenheit und Zukunft Laufende Veränderungen (Markt, Wettbewerb) stoßen auf bestehende organisatorische Regeln und Verhaltensmuster der MA In der Vergangenheit bewährte Strukturen + Abläufe erweisen sich zunehmend als ineffizient

eine Realitätslücke entsteht, wenn zwischen intendierter Verhaltensänderung der MA („weiche“ Faktoren, im Prozess befindlich) und dem organisatorischen Wandel („harte“ Faktoren“, im Prozess befindlich) ein Missverhältnis besteht (alte Verhaltens- muster treffen auf neue Realität oder geänd. Verhalten trifft auf herkömmliche Strukturen)

Realitätslücke Ursachen : 1. organisatorische Veränderung auf der sachlichen Ebene läuft zu schnell (oder zu umfassend bzw. zu radikal) 2. nach dem revolutionären Anstoß verläuft die organisatorische Entwicklung zu langsam

Integrativer Ansatz Zeitliche und inhaltliche Verknüpfung der einzelnen Maßnahmen ist von besonderer Bedeutung Nicht nur strukturelle Neuorientierung, sondern auch „Wandel in den Köpfen“ Nach revolutionärem Akt des Anstoßes der Veränderungsmaßnahmen muss ein evolutionärer Entwicklungsprozess einsetzen (Verknüpfung von Sach- und psycholog. Ebene)

Phasen des integrativen Ansatzes 1. Unfreezing 2. Changing 3. Refreezing 4. Continuous improvement

Integrativer Ansatz des Veränderungsmanagements Sachebene Planung Realisation Implemen- tation Kontrolle + Weiterentwicklung Unfreezing Refreezing Changing Psychologische Ebene

Phase des „Unfreezing“ Vision und Leitbild des Top-Managements Freisetzung der für den Transformationsprozess erforderlichen Energien Info über Stärken und Schwächen der gegenwärtigen Unternehmenssituation Offene Kommunikation (umfassend + vertrauensvoll)

Phase des „Changing“ Der eigentliche Veränderungsprozess Klare und eindeutige Zeichen (Neuordnung von Aufgaben und Kompetenzen) Erschwerung des Rückzugs in alte Verhaltensweisen Aufgabe der Führungskräfte : Vorleben der Veränderung

Phase des „Refreezing“ Achten, dass Führungskräfte und MA nicht in alte Verhaltensmuster zurückfallen Laufende Kontrolle der Maßnahmen und deren Umsetzung Basis für das folgende „ Continuous improvement“

Continuous Improvement Evolutionäre Weiterentwicklung der Organisation gemäß den situativen Anforderungen

Ausblick Organisatorischer Wandel hat sich von einem inhaltlich begrenzten und zeitlich befristeten Problembereich zu einem integralen Bestandteil im Lebenszyklus von Unternehmen entwickelt

Danke für Ihre Aufmerksamkeit