Olaf Geramanis und Urs Kaegi

Präsentation zum Thema: "Olaf Geramanis und Urs Kaegi"—  Präsentation transkript:

1 Olaf Geramanis und Urs Kaegi
Arbeitsfähigkeit in Teams und Gruppen Wie sich das Team selbst beobachtet

2 Teams sind toll Hohe Attraktivität des Teambegiffs

3 Und wann sind diese Teams arbeitsfähig?
Teams sind toll Und wann sind diese Teams arbeitsfähig?

4 Olaf Geramanis und Urs Kaegi
Arbeitsfähigkeit in Teams und Gruppen Der Impuls zum Forschungsprojekt: Welche gruppenspezifischen Ressourcen benötigen Teams in Changeprozessen? Welche Annahmen haben wir Wie sieht unser Forschungsdesign aus Was haben wir bisher durchgeführt

5 Max Liebermann 1887: Flachsscheuer
Ist diese Gruppe arbeitsfähig? Ja, denn die Arbeit, die sie zu erledigen hat, wird sie erledigen.

6 WAI - Work Ability Index Arbeitsfähigkeits-/ Arbeitsbewältigungsindex
Inwieweit ist ein Arbeitsnehmer in der Lage ist, seine Arbeit zu erledigen angesichts der Arbeitsanforderungen, Gesundheit und mentalen Ressourcen. Ein Begriff aus der Arbeitsmedizin, der eher auf individuelle Arbeitsfähigkeit abzielt

7 WAI - Work Ability Index Arbeitsfähigkeits-/ Arbeitsbewältigungsindex
Zwei Komponenten bestimmen die Arbeitsfähigkeit: die individuellen Ressourcen des Arbeitnehmers (körperliche, mentale, soziale Fähigkeiten, Gesundheit, Kompetenz, Werte) sowie die Arbeit (Arbeitsinhalt, Arbeitsorganisation, soziales Arbeitsumfeld, Führung). Ein WAI-Wert steht immer für das Ausmass der Übereinstimmung dieser beiden Komponenten.

8 WAI - Work Ability Index Übertragen auf Teams:
Drei Komponenten bestimmen die Arbeitsfähigkeit von Teams: die individuellen Ressourcen des Arbeitnehmers (körperliche, mentale, soziale Fähigkeiten, Gesundheit, Kompetenz, Werte) die gruppenspezifischen Ressourcen des Teams, sowie die Arbeit (Arbeitsinhalt, Arbeitsorganisation, soziales Arbeitsumfeld, Führung).

9 WAI - Work Ability Index Übertragen auf Teams:
Welche gruppenspezifischen Ressourcen benötigt ein Team um arbeitsfähig zu werden?

10 Meine erste Begegnung mit dem Begriff Arbeitsfähigkeit
Ort: Gruppendynamisches Methodikseminar an der Universität der Bundeswehr Leitung: Karlheinz Geissler Teilnehmer: 24 Offiziere im Pädagogikstudium Aufgabe an die ganze Gruppe: Stellen Sie Arbeitsfähigkeit her Irritation, etwas scheinbar Selbstverständliches so Infrage gestellt zu bekommen?

11 Gruppenspezifische Ressourcen im Team
Als Team die Fähigkeit haben, die Themen Führung, Entscheidung, Kommunikation, Kooperation und Konflikte handhaben zu können Das erfordert entweder eine strenge Organisationsform (Hierarchie oder Bürokratie – daher sind Bürokratien auch schnell) oder Zeit! Zeit um diese Punkte miteinander auszuhandeln und übereinzukommen.

12 Frage: Sind diese gruppenspezifischen Ressourcen
Führung, Entscheidung, Kommunikation, Kooperation und Konflikte erst im Prozess auszuhandeln? strukturell vor- entschieden? oder Das erfordert entweder eine strenge Organisationsform (Hierarchie oder Bürokratie – daher sind Bürokratien auch schnell) oder Zeit! Zeit um diese Punkte miteinander auszuhandeln und übereinzukommen.

13 Teams zwischen Stabilität und Veränderung
Fähigkeiten der Teams Führung Entscheidung Kommunikation Kooperation Konflikte auszuhandeln Veränderung Kurzfristigkeit Ungewissheit Fremdheit  Stabilität Dauer Verlässlichkeit  Vertrautheit Tendenz Welche gruppenspezifischen Ressourcen braucht es dazu?

14 Change in Organisationen
Change ist auf drei Ebenen zu be-obachten: Makro-Ebene: Changemanagement Meso-Ebene: Team Mikro-Ebene: Mitarbeitende Wir müssen nochmals eine Stufe zurück: Change lässt sich auf drei Ebenen verorten ….

15 Wahrnehmung und Gestaltung von Wandel auf Teamebene
Ziele Modell zur Bewältigung von Wandel auf Teamebene Indikatoren für eine erfolgreiche Bewältigung Wie wir auf die Idee kamen: Wir stehen selbst immer wieder vor Herausforderungen in unseren Teams: Veränderungen durch Fusionen, Strukturänderungen u.ä. Wir sind Mitglieder in verschiedenen Teams: Forschungsprojekte, Arbeitsteams, Leitungsteams … Wir haben in unterschiedlichen Teams verschiedenen Rollen Dabei haben wir festgestellt: Teams bewältigen Wandel, unklar ist aber meist, wie sie das machen. Einigen gelingt es besser, andere mühen sich ab. Was macht den Unterschied? Bewältigen hat eine bewertende Seite: Veränderungs-prozesse, sofern es sich dabei nicht um Nebensächliches handelt, verlangen das Verlassen von Routinen, welche bisher unter Umständen Handlungssicherheit geboten haben.

16 Wahrnehmung und Gestaltung von Wandel auf Teamebene
Zentrale Frage: Wie gestalten Teams, die in Veränderungsprozessen stehen, den Wandel? Vorgehen: qualitativ, explorative Studie Datenerhebung: Gruppendiskussionen mit den gesamten Teams über ein Jahr Soziale Innovation als Teil des HSA: das Projekt ist Innovation, das Ergebnis offen (keine Routine bei Innovation)

17 Vier Profit-, vier NPO-Teams
Sample Vier Profit-, vier NPO-Teams Anspruch an Teamarbeit: mittleres bis hohes Anspruchsniveau Wandelthematik: Teams, welche von sich sagen, dass sie in einem Wandelprozess stehen Teams sind …: wer sich als Team definiert! NPO/PO: Es ist anzunehmen, dass sich da Unterschiede in der Bewältigung von Wandel auszumachen sind.

18 Motivation zur Mitarbeit am Projekt
Teams stehen unter Druck: Wandel bewälti-gen, Tagesgeschäft und dann noch Forschung… Beteiligung als Belastung oder als Gewinn (Zeit und Geld)? Feedbackkonferenz, kein Umsetzungsmodell, Offenheit, Diskussionsgefäss für Eigenreflexion, Aussensicht, Forscher und nicht Berater, … Wie gewinnt man Teams hier mitzuarbeiten, wenn sie schon durch den Change vor grosse Herausforderungen gestellt sind? Etwas das wir unterschätzt haben, denn im Vordergrund stehen anspruchsvolle Aufgaben, welche meist zusätzliche Zeit benötigen. Und dann noch sich an einer Studie beteiligen, von der man nicht weiss, was sie bringt … Als Nutzen der Beteiligten könnten wir uns vorstellen …

19 Wahrnehmung und Gestaltung von Wandel auf Teamebene
Erste Ergebnisse: Ursachen der Wandelprozesse Fünf Herausforderungen Nun folgen die erste Ergebnisse. Mit Vorsicht zu geniessen: erst der erste Durchgang der Gruppendiskussionen! Zu den Herausforderungen: Gemeint sind Aspekte, welche Bedeutung bezüglich Wahrnehmung und Gestaltung von Wandelprozessen haben. Die Benennung hier heisst aber nicht, dass diese zu bearbeiten im Sinne von „transparent machen“ oder „zu klären“ sind. Wir sind diesbezüglich noch nicht soweit dazu Aussagen machen zu können. Das haben wir entdeckt: Es ist aber auch zu beachten, was bisher nirgends aufgetaucht ist (Macht, …)?

20 Ursachen für den Wandel
Ist der Wandel selbst initiiert oder wurde er von aussen vorgegeben? Wandelprozess kann nur schwer eingegrenzt werden Da wir keine Vorgaben bezüglich dem Form oder den Inhalten des Wandelprozesses gemacht haben, sind die Ursachen breit. Es fällt den Teams aber häufig auch schwer den Wandelprozess einzugrenzen. Es wir meist eine Aufzählung von unterschiedlichen Wandelaufgaben gemacht, abschliessend mit der Bemerkungen „wenn man es so betrachtet, dann sind wir eigentlich immer im Wandel …“

21 Herausforderungen Identifikation Mit welchen Organisationsteilen identifizieren sich die Mitarbeitenden des Teams (Leitung, Team, Aufgabe, Mitarbeitenden, Personal-gruppen, Vorstand)? Wenn sich in einem Leitungsteam alle nur mit ihren Arbeitsteams identifizieren … Hidden agenda

22 Herausforderungen II Sinn der Teamarbeit Weshalb benötigt der/die Einzelne das Team? Welcher Sinn macht das Team für uns? Wo hindert es? Wie viel zusammen arbeiten und wo lieber selbst handeln? Welcher Nutzen hat der Einzelne vom Team? Wieviel Team benötigt man, um die Aufgabe zu lösen? Wieviel Team braucht man um die individuellen Bedürfnisse (Sicherheit, soziale Beziehung, u.ä.) zu befriedigen?

23 Herausforderungen III
Umgang mit Chancen und Gefahren Ausdruck von Unsicherheit im Team? Be-wältigung der Unsicherheit mit Team? Geteilte oder individualisierte Unsicherheit? Wo Hilfe holen? Interesse an Befindlichkeit der Teammitglieder? Unbehagen bezüglich Mikro-, Meso-, Makro-ebene? Unbehagen: individuelle Beeinträchtigung, Teamschwierigkeiten, Organisationsdefizite

24 Herausforderungen IV Entscheidungen Die Prozesse der Entscheidungsfindung ändern sich im Wandel: Wie werden neu Entscheidungen getroffen? Welche Entscheidungen werden im Team getroffen? Verbindlichkeit?

25 Beteiligung und Gestaltung des Wandels
Herausforderungen V Beteiligung und Gestaltung des Wandels Mitdenken, Mitgestalten, Mitentscheiden? Form der Gestaltung (wie machen wir das als Team?) Die meisten Teams thematisierten die Frage, ob und wie sie sich beim Changeprozess beteiligen möchten. Oft sind die Meinungen unterschiedlich (von: ich warte ab, was passiert bis zu: wir müssen das selbst gestalten)

26 Ausblick Wird es gelingen ein Meta-Modell zur Organisation von Teams in Verände-rungsprozessen zu erstellen? Zentrale Herausforderungen Beuteilungsraster zu Einschätzung der geforderten Kompetenzen, Einstellungen, Haltungen Teams bewältigen Wandel, unklar ist aber meist,,wie sie das machen