EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2013-2014 Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

ORGANISATIONSTHEORIE Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2. Kapitel ENTWICKLUNGSLINIEN DER ORGANISATIONSTHEORIE

Themen von heute Datum Themen 13.03.2014 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Themen von heute Datum Themen 13.03.2014 2. Kapitel: Entwicklungslinien der Organisationstheorie

Gemeinsamkeiten der klassischen Ansätze Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Gemeinsamkeiten der klassischen Ansätze Leitbild der Organisationsgestaltung ist die reibungslos funktionierende Maschine Vertrauen in die Organisationsregeln als zentrales Steuerungsinstrument Regelabweichungen sind Störungen und durch Kontrollen zu minimieren Da die Arbeitsbedingungen stabil sind, können sie genau geplant und in Regelwerke gegossen werden Befehl und Gehorsam als dominantes Beziehungsmuster – Emotionen sind für den Leistungserfolg irrelevant oder Störfaktoren

Arbeitwissenschaftlicher Ansatz Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Arbeitwissenschaftlicher Ansatz Ausgangspunkt : Nicht die Gesamtorganisation, sondern die Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsläufe. Rationellste Arbeitsteilung und Optimierung der Arbeitsvollzüge Bis zum Taylorismus: Am Handwerk orientierte Gestaltung der industriellen Arbeitsvollzüge. Aufteilung in kleine Teilverrichtungen für Spezialisierungsgewinne. Arbeiter sind “Drückeberger” – Kontrolle ! Kopfarbeit (Arbeitsplanung) Handarbeit (Arbeitsdurchführung) Diffuses Erfahrungswissen Wissenschaftlich geregelte Arbeitsvollzüge Zeit – und Bewegungsstudien Leistungslohn (Akkordlohn) Bestgeeigneter Arbeiter (moderne Personalwirtschaft!) Diskutieren Sie: Was könnten Ihrer Meinung nach die negativen Auswirkungen des Arbeitswissenschaftlichen Ansatzes sein?

Human relations ansatz Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR Human relations ansatz

Hawthorne experimente Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR Hawthorne experimente Hawthorne-Werke der Western Electric Company (Tochtergesellschaft von AT&T) Ab 1924 Untersuchungen durch eigene Ingenieure 1927 Übernahme der Untersuchungen durch Elton Mayo (Harvard University) 1932 Abbruch der Untersuchungen wegen Weltwirtschaftskrise

Daraus entwickelte sich eine neue Zielsetzung: Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die Hawthorne-Studien sollten klären, welchen Einfluss "technische" Arbeitsfaktoren auf die Arbeitsleistung nehmen. Das Ziel war es, den Einfluss einer unabhängigen Variable, z.B. "Beleuchtungsstärke" auf die abhängige Variable "Leistung" zu bestimmen. Nach 2 1/2 Jahren musste das Forscherteam feststellen, dass die Ergebnisse keine Aussagen über den Einfluss der Untersuchungsvariable zuließen. Daraus entwickelte sich eine neue Zielsetzung: Die verschiedenen informellen Gruppen innerhalb der formalen Organisation müssen als Erklärung von "Leistung" herangezogen werden mussten.

2. Kleiner Exkurs: Die Hawthorne-Studien

Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR ErklÄrung von mayo Der Mensch ist grundlegend motiviert durch seine sozialen Bedürfnisse. Er erlangt seine Identität durch die Beziehung zu anderen. Als eine Folge der industriellen Revolution ist die Arbeit sinnentleert. Der Sinn der Arbeit muß deshalb durch die sozialen Arbeitsbedingungen wiederhergestellt werden. Der Mensch ist empfänglicher für den sozialen Druck der Kollegen in der Gruppe als für die von der Unternehmensführung gesetzten Anreize. Der Mensch ist vor allem durch das Management beeinflußbar, wenn die Vorgesetzten die sozialen Bedürfnisse und das Bedürfnis der Anerkennung befriedigen.

Hawthorne Experimente Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Hawthorne Experimente wichtigen Gruppe zu sein Stolz, Teil einer Bestimmung der Arbeitsbedingungen Emotionale Kettenreaktion

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Human Relations Weitere Interviews: Probleme meist nicht aufgabenbezogen Weitere Tests: Es entwickeln sich Cliquen außerhalb der formellen Arbeitsgruppen Konsequenz: Informelle Beziehungen in formalen Organisationen sind wichtig ABER: Man verlor die strukturellen Aspekte der Organisation aus den Augen

Die Anreiz-Beitragstheorie nach Barnard Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Die Anreiz-Beitragstheorie nach Barnard Chester I. Barnard (1886-1961): “The Functions of the Executive” Die Organisation ist ein System (Koordination aller Parteien) Es gilt, fortlaufend ein Gleichgewicht zwischen informellen/formellen, internen/externen Ansprüchen und “Anreizen” und “Beiträgen” aufzubauen. Erstmals: Umwelt Erwartungen der Organisationsmitglieder müssen erfüllt werden Effizienz (Erfüllung individueller Kooperationsziele) ≠ Effektivität (Wählen der richtigen Mittel zur Erfüllung der Koo.ziele) 2. Alle Kooperationsbeteiligten (Kunden, Lieferanten, Banken usw. ) sind Teilnehmer der Organisation. 3. Indifferenzzone

(c) 2000 by manfred fuchs Management komplexer Beziehungen in Organisationen (www.kfunigraz.ac.at/iimwww) Das Problem des Organisierens besteht aus dem Beherrschen von verschiedenen Akteuren mit komplexen und oft divergierenden Interessen unter umweltbezogener Unsicherheit und Instabilität (cf. Chester Barnard, 1938 „The Functions of the Executive“ HB U Press, Mass, reprinted 1962)

(c) 2000 by manfred fuchs

Formalität und Informalität (c) 2000 by manfred fuchs Formalität und Informalität „formal organization is that kind of cooperation among men (sic!) that is conscious, deliberate, purposeful“ (Barnard, 1938, p.4) Bei Barnard wird Organisation verstanden als Kompensation kognitiver Grenzen einzelner Individuen Organisationelle Handlungen werden individuellen Handlungen gegenübergestellt Erfolgreich ist eine Organisation nur dann, wenn es gelingt ausreichende Anreize zu schaffen, um die permanente Teilnahme (Engagement) individueller Mitglieder herzustellen (Barnard, 1938, p.138ff.) Barnard beschäftigt sich in der zweiten Hälfte seines Buches fast auschließlich damit, wie individuelle Aktoren ausreichend motiviert werden können, um eine kooperative Leistungserstellung zu gewährleisten. Für ihn waren dabei kooperative und mitarbeiterorientierte organisationelle Kulturen die besten Instrumente; erst vierzig Jahre später hat man in der Managementforschung (wiederum ausgehend von Amerika), Peters Waterman, Deal Kennedy, Peter Senge das was Barnard für essentiell gehalten hat, wiederbelebt. Nicht die maximale sondern eine befriedigende Lösung (Herbert Simon)

Formelle informelle Gruppenbildung (c) 2000 by manfred fuchs Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme) Pfeffer/Salancik, Selznick, March und Simon, Weick Management in Organisation „effectively mobilising support“ Barnard bis Pfeffer „recognizing the importance of economic incentives to reward contributions ... The most important is personal, non-materialistic...It is the feeling of personal comfort in social relations that is sometimes called solidarity, social integration, or social security .... Barnard, 1938 145-6, 148)

Der Human-Ressourcen Ansatz Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Der Human-Ressourcen Ansatz HRel Ansatz: Soziale Aktivitäten innerhalb einer bestehenden Organisationsstruktur. HRess. Ansatz : Motivationsorientierte Neugestaltung der Organisation Chris Argyris (1975): Für reife Persönlichkeiten sind Spezialisierung, klassische Befehlswege usw. frustrierend. Rensis Likert (1967): Organisationsentwicklung durch “Unfreezing”. Rückkopplungsgespräche. Die starke Psychologisierung des Wandelprozesses wird heute wieder zugunsten systemischer Faktoren zurückgedrängt.

Strukturalistischer Ansatz Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Strukturalistischer Ansatz Erfassen der Organisationsstrukturen in systematischer Weise steht im Vordergrund. Wie stark bürokratisch sind Organisationen?: Spezialisierung, Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung, Konfiguration (Strukturgestalt) Voll ausgeprägte Implizit strukturierte Organisation Führt zu den Kontingenztheorien (Größe, Technologie, Umwelt, sogar Ursprung/Geschichte, Eigentums- und Kontrollverhältnisse, Geographische Konzentration usw. ) Stabile/überschaubare Umwlt : mechanistisch, turbulente Umwelt: organisch Es gibt die optimale Struktur nicht. “Organizational Fit” wird angestrebt.

Strukturalistischer Ansatz Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Strukturalistischer Ansatz Kritik: Ist Organisationsgestaltung nur Anpassung an externe Sachzwänge?

Postmoderne Ansätze Kontingenztheorien Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Postmoderne Ansätze Kontingenztheorien Organisationale Konfigurationstheorie Ressourcen Abhängigkeitstheorie Organisationsstrategischer Ansatz Agentenansatz Transaktionskostenansatz Institutionalisationsansatz Populationsökologischer Ansatz

Eine Typologie organisationssoziologischer Ansätze (nach Scott 1986) Rationale Systeme (Betonung der Strukturdimension) Natürliche Systeme (Betonung der Prozessdimension) Formale Strukturen weniger wichtig als informelle Beziehungen (z.B. Mayo) zweckrational gestaltete Bürokratien (z.B. Weber) Geschlossene Systeme (Betonung der Binnendimension) Innerorganisatorische Austauschbezie-hungen, an Bestandserhaltung orientiert (z.B. March/Olsen) Ressourcen- und Umweltabhängigkeit von Organisationen (z.B. Kontingenztheorie) Offene Systeme (Betonung der System-Umwelt-Beziehung)

Kontingenztheorie - Entstehung Die Kontingenztheorien entwickelten sich Ende der 50er, Anfang der 60er Jahre vor allem als Kritik am Bürokratiemodell in der Organisationsforschung, bemängelt wurde die unzureichende bis fehlende Erfassung von Umwelt- oder Situationsaspekten. Es entstand ein neues Paradigma, das sich von der Untersuchung geschlossen-rationaler bzw. geschlossen-natürlicher Organisationen abwandte und die Organisation statt dessen als offen-rationales System verstand.

„Der Sammelbegriff Kontingenztheorie kennzeichnet das gemeinsame Bestreben dieser Ansätze, die funktionale Abhängigkeit organisatorischer Strukturgestaltung von bestimmten Kontextbedingungen aufzuzeigen und empirisch zu belegen“ (Schreyögg 1995: 10 f.). Die Bezeichnung Situativer Ansatz wurde von Staehle in die deutsche Literatur eingeführt, im englischen Raum hingegen wird entweder von einen „situational approach“ oder „contingency approach“ gesprochen. „Mit dieser Bezeichnung soll die Annahme zum Ausdruck gebracht werden, daß Organisationsstrukturen von anderen Größen abhängig (= kontingent) sind“ (Kieser/Kubicek 1992: 46).

Kontingenztheorie / situativer Ansatz Erklärung von Unterschieden in der Organisationsstruktur Die formale Organisationsstruktur hat einen starken Einfluss auf die Effizienz einer Organisation Es gibt keine universell effizienten Organisationsstrukturen Um effizient zu sein, müssen Organisationen ihre Strukturen an ihre jeweiligen Umwelten anpassen

Kontingenztheorie – ausgewählte Vertreter Derek Salman Pugh (1930 in London) ist ein britischer Psychologe und Organisationsforscher. Bis zu seiner Pensionierung im Jahre 2000 war Pugh Professor für International Management an der Open University, Großbritannien (ab 1983). Mitglied der Forschungsgruppe an der Aston-University, Birmingham.

Kontingenztheorie – ausgewählte Vertreter Paul R. Lawrence is the Wallace Brett Donham Professor of Organizational Behavior, Emeritus at Harvard Business School (gest. 2011) . Jay W. Lorsch is the Louis Kirstein Professor of Human Relations at the Harvard Business School. He is a graduate of Antioch College (1955) with a M.S. degree in Business from Columbia University (1956) and a Doctor of Business Administration from Harvard Business School (1964). At Columbia, he was a Samuel Bronfman Fellow in Democratic Business Administration.

Kontingenztheorie - Fragestellung Wie können Organisationsstrukturen beschrieben - in Begriffe gefasst - und wie können die Beschreibungen für empirische Erhebungen operationalisiert werden, so dass Unterschiede zwischen realen Organisationsstrukturen deutlich werden ? Welche situativen Faktoren oder Umweltgrößen erklären die ermittelten Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen ? Welche Auswirkungen besitzen situative Faktoren und Organisationsstrukturen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Zielerreichung ? (Kieser/Kubicek 1992: 63)

Kontingenztheorie – Grundmodell

Kontingenztheorie – Strukturdimensionen Max Webers Bürokratiemodell Arbeitsteilung Amtshierarchie Technische Regeln / Normen Aktenmäßigkeit Aston-Gruppe um Derek Pugh Spezialisierung Standardisierung Formalisierung Zentralisierung Konfiguration These der Aston-Gruppe: Eigenschaften der Organisationsstrukturen sind nicht als Konstante, sondern als Variable zu konzipieren Beispiel: Je größer eine Organisation, desto formalisierter, hierarchisierter, differenzierter, zentralisierter und standardisierter der Organisationsablauf und damit desto effizienter. (Pugh/Hickson 1968: 82 f.).

Kontingenztheorie – Umwelt Burns / Stalker (1961): In dynamischen Umwelten sind organische Strukturen (wenige Hierarchieebenen, ein geringes Ausmaß an formalen Regelungen, geringe Zentralisation der Entscheidungen, hoher Stellenwert fachlicher Autorität und relativ geringe Qualifikationsunterschiede der Stelleninhaber) effizient und in statischen Umwelten mechanistische (hohe Formalisierung, Zentralisierung, Standardisierung, Spezialisierung). Lawrence / Lorsch (1967): Nicht die gesamte Organisationsstruktur wird in einheitlicher Weise von der Umwelt geprägt. Verschiedene Bereiche einer Organisation sind mit unterschiedlichen Umwelten konfrontiert und entwickeln dafür umweltbezogene Strategien. Organisationen sind differenzierte Gebilde, in Abhängigkeit von den jeweiligen Tätigkeitsfeldern. Durch diese Tätigkeitsfelder oder Aufgaben sind auch ihre Umwelten festgelegt. z.B. Produktionsbereich – technisch-ökonomische Umwelten - Absatzbereich – marktliche Umwelt

Kontingenztheorie - Kritik Die Situation determiniert nicht die Organisationsstruktur Kontingenztheorie enthält kein Konzept, das die Anpassung der Organisationsstruktur an die Situation erklärt Die Ausübung von Herrschaft in Organisationen wird ignoriert Organisationsstrukturen lassen sich nicht objektiv, d.h. unabhängig von Wahrnehmungen, Intentionen und Handlungen der Organisationsmitglieder konzipieren und erfassen Regelmäßigkeiten in den Beziehungen zwischen Situation und Organisationsstruktur sind von Kultur zu Kultur unterschiedlich