„Grundzüge der Produktionswirtschaft“ Kapitel 6: Organisation der Fertigung im Wandel BA Deutsch/Wirtschaftswissenschaften: „Grundzüge der Produktionswirtschaft“

Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung Betrachtet wird eine Abteilung innerhalb des Konzerns IBM, deren Aufgabe darin besteht, Kredite zur Finanzierung von Computern zu vergeben. (aus: Hammer/Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt 1994, S. 53 ff.)

Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung Situation vorher Telefonische Anfrage bei einem von 14 Mitarbeitern, der eine Notiz anfertigt. Papier wird eine Etage höher von einem Spezialisten in die EDV eingegeben, der Kunde auf Kreditwürdigkeit geprüft und das Papier an die Vertragsabteilung weitergegeben. Die Vertragsabteilung passt den Standarddarlehensvertrag an den Kunden an und erstellt ein Papier mit den Kreditkonditionen. Ein weiterer Mitarbeiter gibt die Daten in einen PC ein und berechnet den Zinssatz. Als letztes erstellt ein Verwaltungsmitarbeiter ein Angebotsschreiben, das per Post verschickt wird.

Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung Situation vorher Durchschnittliche Dauer (Durchlaufzeit): 6 Tage (Maximum 2 Wochen). Effektive Bearbeitungszeit: etwa 90 Minuten Ständige Anfragen von Käufern Keine Informationen über den Stand der Bearbeitung.

Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung Das Erfolgsrezept Ein Großteil der Kunden waren reine Routinefälle, die von einem Generalisten mit EDV-Unterstützung allein erledigt werden können (Prozessorientierte Aufgaben-Reintegration). Ergebnis: Reduktion der Durchlaufzeit auf 4 Stunden bei 100 mal (!) so vielen Anträgen (ohne neue Mitarbeiter).

Taylorismus - Merkmale Weitgehende Zerlegung der gesamten Arbeitsaufgabe in kleine Einheiten. Feste Zuweisung von Arbeitsinhalten zu Personen. Trennung geistiger und manueller Tätigkeit. Zentrale Koordination und Kontrolle.

Taylorismus - Vorteile Niedrige Bearbeitungszeiten und hohe Produktivität (bezogen auf die einzelne Arbeitsaufgabe) durch Spezialisierungs- und Übungseffekte (Lernkurve). Geringe Qualifikationsanforderungen.

Taylorismus - Nachteile Problem der Übergangszeiten. Fehlender Überblick des einzelnen über den Gesamtzusammenhang. Geringe Verantwortung der ausführenden Arbeitskräfte. Geringe Flexibilität. Monotonie. Fehlende Motivation. Qualitätsprobleme.

Fundamentales Umdenken in der Philosophie der Führung von Unternehmen. Lean Management Fundamentales Umdenken in der Philosophie der Führung von Unternehmen. „Schlank“ = abgespeckt, athletisch fit. Ausgangspunkt MIT-Studie: Von 1984 bis 1989 untersuchten 54 Wissenschaftler 90 Montagewerke der Automobilindustrie in 14 Ländern. Ergebnis: Die Japaner waren in fast allen Belangen überlegen, weil sie mit - der Hälfte der Mitarbeiter, - der Hälfte der Entwicklungsstunden, - einem Drittel der Bestände, - einem Fünftel der Zulieferer, - doppelt so viele Modelle, - mit dreimal so hoher Produktqualität und - viermal kürzeren Lieferzeiten herstellten. - LM = effizienzorientierte Gestaltung des Unternehmens ------- - Studie von Womack, Jones & Roos, 1990 - Zentrales Ergebnis: Automobilproduzenten in Japan sind prinzipiell anders strukturiert: in Aufbau- und Ablauforganisation (Lean Production) -Wie äußert sich das? = Ergebnisse

Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob) Handwerkliche Produktion - hochqualifizierte Arbeiter - Universalwerkzeuge - auftragsbezogene Einzelfertigung Taylorismus/Fordismus - Massenfertigung - extrem spezialisierte Arbeitsteilung - Fließfertigung Lean Production/Management Industrielle Revolution „Zweite Revolution“

Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob) Flexibilität handwerkliche Lean Fertigung Production 2. Rev. 1. Rev. Taylorismus Effizienz

Kernelemente des Lean Management Analyse der gesamten Wertschöpfungskette (Prozessorientierung). Zentraler Begriff: MUDA (Verschwendung) beseitigen, z.B.: - keine unnötigen Nacharbeiten, - keine Blindleistungen (non-value-added) - keine Doppelarbeiten - keine überflüssige Bürokratie - keine unnötigen Transportwege Perspektivenwechsel: Vom Sach- zum Humanvermögen. (z.B. auch betriebliches Vorschlagwesen). Abkehr vom Taylorismus (Reintegration der Arbeit). Gruppenarbeit: Delegation der Verantwortung über einen größeren Ausschnitt der Produktionskette (insbesondere Rüsten und Instandhaltung) auf eine Gruppe. Interne-Kunden-Lieferantenbeziehungen. - Folgeteam ist Kunde des Vorgängerteams im Montageprozess

Kernelemente des Lean Management Flache Hierarchien. Reduzierung der Fertigungstiefe durch Outsourcing. Reduzierung der Lieferantenzahl und Schaffung partnerschaftlicher Beziehungen. Vermeidung von Lägern (KANBAN, Just-in-Time). Fertigungssegmentierung und Flussprinzip. Einfache, funktionierende Lösungen anstelle blinder Automation. Total Quality Management.

Vom Lean Management zum Supply Chain Management

Bull-Whip Effekt: Das Pampers-Beispiel

Der Bullwhip-Effekt Der Peitschenschlageffekt bezeichnet die Zunahme der Schwankungen im Bedarfsverlauf entlang der Wertschöpfungskette in Richtung der Zulieferer. Informationsfluss verbraucher End- Einzel- händler Groß- Hersteller Zulieferer Güterfluss

Ursachen des Bull-Whip-Effekts Unsicherheiten und Informationsdefizite bei der Nachfrageprognose: Materialbestellungen enthalten implizit Sicherheitsbestände, um Unsicherheiten in der Nachfrageprognose zu begegnen. Ferner wird nur auf die jeweils benachbarte Stufe geachtet. Defizite in der Bestellmengenplanung: Durch Bestell- und Transportkosten wird mehr eingekauft, als zunächst eigentlich nötig ist. Preisfluktuationen (z.B. durch Sonderangenote): Bei Preisschwankungen schwankt auch die Konsumentennachfrage und diese kleine Schwankung verstärkt sich im Verlauf der Supply Chain. Auftragskontingentierung und Engpasspoker: Bei wiederkehrenden Verknappungssituationen kaufen die Kunden in Zeiten ausreichenden Angebots mehr als sie benötigen (Hamsterkäufe).

Gegenmaßnahmen zum Bull-Whip-Effekt Keine isolierten und damit mehrfachen Nachfrageprognosen. Übermitteln der Nachfrageprognose des letzten Gliedes der Supply Chain an die Vorläufer. Verringerung der Bestellmengen und Erhöhung der Bestellfrequenzen. Preisstabilisierungen. Offenlegung der Material- und Kapazitätssituation gegenüber Kunden. Bevorzugung von Kunden mit den höchsten Verkaufszahlen.

Supply Chain Management „Extended Enterprise“ Rohstoff- lieferant Produzent Händler Kunde Zulieferer Traditionelles Push-Paradigma Paradigmenwechsel: Pull

What Supply Chain Management is about

Klausurperspektiven operative PPP Gutenberg oder Typ A Losgröße/Bestellmenge Ablaufplanung Gozintho ABC-Analyse BoA Teilpläne und Interdependenzen Lean Management SCM/Bull Whip KANBAN Materialdisposition Parameter der Ablaufplanung Fertigungstiefe Zieldiskussion Strategische Beschaffung

Die Moral von der Geschichte: Selbst wenn Dein Professor es nicht schafft, Dich hoch zu ziehen ABER fallen lassen wird er Dich auch nicht!

Viel Erfolg