Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes Wärme dehnt die Dinge aus. Deshalb sind im Sommer die Tage länger. Klingt logisch, ist aber falsch. Seien Sie kritisch! Denken Sie selbst! DGQ 6-2009

Das übliche Chaos Six Sigma ist... - eine Philosophie www.six sigma akademie - eine Unternehmensstrategie www.six sigma sonsulting - ein Managementsystem zfo 02/2009; Das Berufsbild des Prozessmanagers... - ein Managementkonzept Fischermanns; Praxishandbuch Prozessmanagement - ein Managementinstrumentarium www.4managers - eine Methode Freund/Götze; Vom Geschäftsprozess zum Workflow - eine Methodik Schmelzer; Geschäftsprozessmanagement in der Praxis - eine QM-Methodik www.wikipedia - ein Ansatz Stöger; Prozessmanagement - ein Konzept Kamiske; Qualitätsmanagement von A bis Z - ein strukturierter Ansatz Reißiger; Masing – Handbuch Qualitätsmanagement - ein Optimierungswerkzeug Wagner; Prozessmanagement - ein Verbesserungssystem www.grundig akademie DGQ 6-2009

Systematisierungsvorschlag Managementmodelle Managementmodelle General-Management- konzepte General-Managementkonzepte Managementkonzepte Finanzen-bezogene Personal-bezogene Markt-bezogene Prozess-bezogene IT-bezogene Prozessbezogene Managementkonzepte Prozessbezogene Managementkonzepte Bereichsbezogene Managementkonzepte Methode Methode Methode Methoden und Techniken der Analyse Bewertung Erhebung Würdigung Zielbildung Methode Methoden Konzepte Konzepte Konzepte Konzepte Konzepte Konzepte Techniken DGQ 6-2009

Systematisierungsvorschlag Managementmodell: Erfindung, die die Realität vereinfacht darstellt, Handlungsräume aufzeigt und Wirkungszusammen-hänge beschreibt. General Man.konzept: Ein die gesamte Unternehmensführung betreffender Handlungsvorschlag. Managementkonzept: Ein systemischer 1) Handlungsvorschlag, der einen Bereich 2) der Unternehmensführung betrifft. Ein Konzept enthält Methoden. Methode: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer komplexen Aufgabe. Viele Methoden enthalten mehrere Techniken. Technik: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe. Unter dieser Ebene gibt es keine Handlungs-vorschläge / Regelungen mehr. 1) alle Unternehmensebenen ( norm., strat., operativ) betreffend. 2) siehe Blatt 3 DGQ 6-2009

Beispiele Managementmodell: Das St. Galler Managementmodell General Man.konzept: Das General-Management-Konzept von F. Malik Managementkonzept: Auf Geschäftsprozesse bezogene Man. Konzepte sind: - Geschäftsprozessmanagement - Beyond Budgeting - Lean Management - Total Quality Management / EFQM - Process Reengineering - Six Sigma Methode: - KAIZEN - Kanban - Balanced Scorecard, etc. Technik: Policy Deployment, PDCA, Teamarbeit, 5A-Regel, 8V-Regel, Korrelationsdiagramm, Paretodiagramm, etc. DGQ 6-2009

Das St. Galler Managementmodell Gesellschaft Ökologie Soziales Kapitaleigner Wettbewerber Technologie Strategien Strukturen Kultur Lieferanten Kunden Controlling Geschäfts- prozesse Optimierung Ressourcen Mitarbeiter Staat Werte Ökonomie Öffentlichkeit Quelle: Rüegg-Stürm DGQ 6-2009

Unterstützungsprozesse Details des St. Galler Managementmodells Ordnungsmomente Normen-Optimierungsprozess Strategie-Entwicklungsprozess Führungsprozess - Mitarbeiterführung - Finanzielle Führung - Qualitätsmanagement Hauptprozesse Teilprozesse Managementprozesse Strategien Kultur Strukturen Controlling Managementprozesse Prozess- kategorien Optimierung Optimierung Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse - Kundenprozesse - Akquisition - Kundenbindung - Markenführung - Leistungserstellungsprozesse - Beschaffung - Logistik - Produktion - Innovationsprozesse - Forschung - Entwicklung Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse - Personalmanagement - Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung, Honorierung - Bildungsmanagement - Facilitymanagement - Informationsmanagement - Kommunikationsmanagement - Risikomanagement - Rechts- und Versicherungsmanagement DGQ 6-2009

Das General-Management-Modell von F. Malik Führung Strategie Struktur Kultur Maliks Ordnungsschema: Strat. Unternehmensplanung und -führung Investition und Finanzierung Recht und Versicherung Führung Controlling Projektmanagement Geschäftsprozessmanagement Human Resource Management Change Management Strategisches und operatives Marketing Wissensmanagement Innovations- und Technologiemanagement Disziplinen des General Managements Quelle: Malik DGQ 6-2009

Process-Reengineering Bedeutung für das Unternehmen Managementkonzepte und -methoden Strategieentwicklung Geschäftsprozessmanagement Kernkompetenzanalyse KAIZEN Change-Management Outsourcing Qualitätsmanagement Balanced Scorecard Benchmarking Prozesskostenrechnung CRM Beyond Budgeting Lean Management Six Sigma Total-Quality-Management Downsizing Wissensmanagement Zufriedenheit der Anwender Process-Reengineering Shareholder Value Management = Managementkonzepte = Managementmethoden Bedeutung für das Unternehmen In Anlehnung an: Zeitschrift für Controlling und Management 2004, H. 2 DGQ 6-2009

1. Geschäftsprozessmanagement Zielsetzung: Durch strategie- und kundenorientierte Arbeitsabläufe die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verbessern. GPM umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maß-nahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktionsüberschreitenden 1) Verkettung wertschöpfender Prozesse 2), die von Kunden und anderen Anspruchsgruppen erwartete Leistungen erzeugen und die internen Strategien und Ziele wirtschaftlich umsetzen. 1) Funktionen: Bereiche / Abteilungen einer Organisation. 2) Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistungen Eine Wertgröße, um die der Output den Input übersteigt DGQ 6-2009

1.1 Vorgehenskonzept GPM mit 9 Schritten Definitions- phase Betriebsphase Festlegen von Strategien, Unternehmenszielen, Kennzahlen, Projektmanagement Prozess- controlling Prozess- organisation Geschäftsprozess Geschäftsprozesse Prozessschritte / Arbeitsabläufe Definieren der Geschäftsprozesse Definieren der Schlüsselprozesse Festlegen der Prozessziele Beschreiben und implementieren der Prozesse Prozessoptimierung Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes Teil Teil- pro- zesse 3 1 2 4 5 6 7 8 9 Vorbereitungs-phase Quelle: Ellringmann DGQ 6-2009

1.2 Regeln GPM Regel 1: Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende. Regel 2: Jeder Prozess bearbeitet eine Kundenanforderung vollständig. Regel 3: Jeder Prozess wird in Teilprozesse unterteilt. Regel 4: Alle Parameter, die für die Realisierung, Überwachung, Steuer- ung und Verbesserung eines Prozesses nötig sind, werden in einer Prozesskarte beschrieben. Regel 5: Jeder Prozess und Teilprozess hat einen Verantwortlichen. Regel 6: An Schnittstellen zwischen Prozessen werden Leistungsver- einbarungen getroffen. Regel 7: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden eliminiert. Regel 8: Jeder Prozess wird kontinuierlich optimiert. DGQ 6-2009

1.3 Methoden GPM Unternehmens- und Umfeldanalyse Analyse von Wettbewerbern, Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren. Kano. EQA-Assessment Strategien- und Zieleentwicklung Strategien und Unternehmensziele formulieren. Kennzahlen festlegen (BSC) Prozessdefinition und -gestaltung Prozesse definieren. Prozessziele und -kennzahlen festlegen. Prozesse standardisieren Organisationsgestaltung Prozessverantwortliche, Prozesseigner und Prozessteams benennen Prozesscontrolling / Prozesskostenrechnung Zielumsetzung messen, bewerten, -reporten. Kosten kontrollieren Prozessoptimierung Wertstromanalyse. KAIZEN. Six Sigma. Benchmarking. Outsourcing. Reifegradermittlung. Leistungsvereinbarung DGQ 6-2009

2. Beyond Budgeting Zielsetzung: Die Führung von Unternehmen in dynamischen Märkten verbessern. Basierend auf 12 Prinzipien wird eine Führung ohne festes Budget vorgeschlagen. Die Verwendung von Ressourcen wird nicht mehr an intern festgesetzten Budgets, sondern an externen Referenzen orientiert. (Unser Deckungs-beitrag soll 2% über dem Durchschnitt der Wettbewerber liegen). Laufende Anpassung an Kundenanforderungen und Umfeldbedingungen ist unbedingt erforderlich. Eine radikale Dezentralisierung von Entscheidungen muss erreicht werden. Bei Beyond Budgeting geht es um das Befreien fähiger Menschen von den Fesseln des im Budget festgeschriebenen Top-Down-Leistungsvertrages. Quelle: N. Pfläging DGQ 6-2009

2.1 Die 12 Prinzipien BB Dezentrale Organisation Flexible Prozesse Kundenfokus: Fokussierung auf die Verbesserung von Kundenergebnissen Verantwortung: Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisver- antwortlicher Einheiten Leistungsklima: Hochleistungsklima relativ zum Markt basierend auf Teamerfolg Handlungsfreiheit: Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams Führung: Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele und Werte Transparenz: Gleiche Information für alle Flexible Prozesse Zielsetzung: hochgesteckte, beweg-liche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung Vergütung: Beurteilung des gemein-samen Erfolgs im Nachhinein und Belohnung anhand der Ist-Leistung Planung: Kontinuierliches Forecasting mit Gewinn/Verlust,Cash-Flow und Bilanzplanung Kontrolle: Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zum Markt Ressourcen: Bedarfsbezogene Bereit-stellung von Ressourcen in lokaler Verantwortung Koordination: Dynamische und mög-lichst marktorientierte Koordination DGQ 6-2009

2.2 Methoden BB Rolling Forecasts Balanced Scorecard Management Informationssystem Performance-Controlling und -Reporting Balanced Scorecard Verbindung von Strategie, Zielen und Aktionen Value based Management Verbindung mit der Wertschöpfung für Sharehode Activity based Management Verbindung der Ressourcennutzung mit kundenbezogener Wertschöpfung Rolling Forecasts Kein festes Budget. Keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode. Benchmarking Vergleich interner Leistungsdaten mit externen Referenzen DGQ 6-2009

3. Lean Management Zielsetzung: Werte schaffen ohne Verschwendung. Ergebnisse: - Prozesse mit hoher Kundenorientierung und hoher Effizienz - Qualitativ hochwertige und wettbewerbsfähige Produkte DGQ 6-2009

3.1 Prinzipien LM Produkte/Leistungen exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abstimmen Auf die wertschöpfenden Geschäftsprozesse konzentrieren und so Verschwendung vermeiden (Wertstromanalyse) Die Produktion an den Kundenaufträgen ausrichten (Pull-Prinzip) Die Prozess- und Produktqualität ständig verbessern (KVP, Kanban, Performance Controlling, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, Total-Productive-Maintenance) Die eigenen Stärken erkennen und ausbauen Dezentrale Strukturen schaffen (Entscheidungskompetenz an der Peripherie des Unternehmens schaffen) Offene Informationsflüsse realisieren (Visualisierung) Kulturwandel im Unternehmen herbeiführen (Kundenorientierung etc.) DGQ 6-2009

3.2 Vorgehensmodell LM Value Stream Die wertschöpfenden Prozesse zu einer logischen Kette verknüpfen Flow Reduzieren von Durchlaufzeiten, Beständen, Kapitalbindung, Prozesskosten etc. Pull Nur Leistungen erbringen, für die Aufträge existieren Perfection Leistungen kontinuierlich verbessern Quelle: Womack 1996 DGQ 6-2009

3.3 Methoden LM Wertstromanalyse (Value-Stream-Mapping) Nicht wertschöpfende Tätigkeiten ermitteln und beseitigen Pull-Prinzip / Kanban / Just in Time Auftragsbezogen fertigen, nicht auf Lager KAIZEN / KVP / Poka Yoke Optimieren von Arbeitsabläufen Performance Controlling Überwachen der Zielumsetzung Total-Productive-Maintenance Steigern der Anlagenproduktivität Visualisieren Darstellen von Zielen und Ergebnissen DGQ 6-2009

4. Total-Quality-Management Zielsetzung: Die ständige Verbesserung der Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsqualität für alle Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und Kapitalgeber. TQM ist ein Managementkonzept, das die Qualität in den Mittelpunkt stellt. Schwerpunkte sind: - Konzentration auf die Anforderungen der Kunden - Mitarbeiter als wichtigster Faktor der Wertschöpfungskette - Kontinuierliche Verbesserung - Hierarchieunabhängige Qualitätsverantwortung - Prozessorientierung TQM wird durch die Inhalte des Ecxellence-Modells der EFQM unterstützt. DGQ 6-2009

4.1 Prinzipien TQM Mitarbeiter-orientierung Prozess- orientierung Kunden- orientierung Arbeitszufriedenheit Kundenzufriedenheit Führungs- qualifikation Prozessbe- herrschung Kundennutzen- management DGQ 6-2009

Quality Function Deployment 4.2 Methoden TQM Quality Function Deployment Kundenanforderungen detailliert ermitteln Benchmarking Vergleich eigener Leistungen mit der Leistung externer Partner Simultaneous Engineering Parallelisieren von Phasen der Wertschöpfungskette Kommunikation Durch Information und Beziehungspflege Handlungsbereitschaft schaffen Beschwerdemanagement Die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stärken KVP Die Leistungsfähig ständig verbessern DGQ 6-2009

Prozesse stehen im Zentrum des Modells 4.3 Das Bewertungsmodell der EFQM Führung (10%) Ergebnisse 50 % Befähiger 50 % Mitarbeiter (9%) Politik und Strategie (8%) Partner & Ressourcen Prozesse (14%) Ergebnisse Kunden. (20%) Gesellschaft (6%) Schlüssel- Leistungen (15%) Prozesse stehen im Zentrum des Modells DGQ 6-2009

4.4 Die EQA-Analyse Die Unternehmensanalyse 1) nach dem European Quality Award beinhaltet Fragen zu 1. Prozessdefinition 2. Prozessverantwortung 3. Prozessmessung 4. Definition Prozessziele 5. Kontrolle Zielerreichung 6. Prozessverbesserung 7. Managementunterstützung 1) = In der Vorbereitungsphase durchzuführen, siehe Blatt 11 DGQ 6-2009

5. Business Process Reengineering Zielsetzung: Durch Redesign aller Prozesse die Leistungsgrößen Zeit, Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit verbessern. Das Konzept hat sich in Europa nicht durchgesetzt und wird deshalb hier nicht weiter behandelt. DGQ 6-2009

6. Six Sigma Zielsetzung: Mit Projektmanagement, Prozessbeherrschung und Fehlerver- meidung die Leistungsfähigkeit von Unternehmen steigern. Projektmanagement: Eine spezielle Projektorganisation (Meilensteine, Rollen) unterstützt das Arbeiten nach Six Sigma Prozessbeherrschung: Ziele werden gesetzt und überwacht mit der Systematik: Define, Measure, Analyze, Improve, Control Fehlervermeidung: Zielmarke sind 3,4 Fehler bei 1.000.000 Fehlermöglichkeiten. Ist Six Sigma wirklich ein Managementkonzept oder eher eine Methodensammlung wie KAIZEN? DGQ 6-2009

6.1 Prozessbeherrschung SS Projektauftrag verstehen und vereinbaren. Ziele und Zuständigkeiten festlegen. Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren. Ursachen von Symptomen trennen. Ursachen ermitteln und verstehen. Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten und qualifizieren. Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig anwenden. Define Measure Analyse Improve Control DGQ 6-2009

6.2 Methoden SS Projektmanagement Prozessbeherrschung Fehlervermeidung Prozessfähigkeitsanalyse, Netzplantechnik, Baumdiagramm, Kosten-Nutzen-Analyse, Prozessbeherrschung Wertstromanalyse, Ablaufanalyse, FMEA, Kano-Analyse, Interviews, QFD Fehlervermeidung Stat. Versuchsplanung, Prozessfähigkeitsanalyse, Regressionsanalyse, Entscheidungsportfolio, Netzplantechnik DGQ 6-2009

Beziehungen der Managementkonzepte zueinander Total Quality Management Geschäftsprozessmanagement Beyond Budgeting Six Sigma Lean Management TQM, GPM und BB haben sehr vergleichbare Zielsetzungen. LM ist auf die Produktion fokussiert. Six Sigma ist eher eine Methodensammlung für das Projektmanagement und die Prozessoptimierung. DGQ 6-2009

Produktions- management Ein individuelles Managementkonzept = ausgewählte Methode x = Kommt in dem oben genannten Konzept vor. Methoden / Techniken Managementkonzepte GPM B B Lean TQM S S Wettbewerbs-, Kano-, SWOT-Analyse x Balanced Scorecard Rolling Forecasts Organisationsgestaltung prozessorientiert Benchmarking Performance Controlling Prozessoptimierung Value Based Management Wertstromanalyse KAIZEN, Kont. Verbesserungsprozess Total Productive Maintenance Pull-Prinzip, Kanban, Just in Time Simultaneous Engineering Delegierte Entscheidungskompetenz Quality Function Deployment Kosten-Nutzen-Analyse Statistische Verfahren Produktions- management DGQ 6-2009 Aus Platzgründen wurden hier einige Methoden/Techniken nicht aufgenommen

Begriffe Kanban: Ein Fertigungssteuerungsverfahren, bei dem die Produktion durch den Bedarf nachgelagerter Fertigungsstufen ausgelöst wird. Kano: Methode zur Strukturierung von Kundenanforderungen und zur Messung der Kundenzufriedenheit. Poka-Yoke: „dumme Fehler vermeiden“ Pull-Prinzip: Methode zur Steuerung von Produktionsprozessen (siehe Kanban). QFD: Quality Function Deployment ist eine Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Kundenanforderungen. Rolling Forecast: Kein festes Budget und keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode. Simultaneous Engineering: Eine Methode (Gleichzeitige Entwicklung) zur Verkürzung der Entwicklungszeit eines technischen Produktes. SWOT: Eine Methode zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. TPM: Total Productive Maintenance ist eine Methode, die die Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen an das Produktionspersonal überträgt. Value Based Management: Verbindet Strategie, Zieldefinition und Entscheidung mit der Wertschöpfung für Shareholder. Wertstromanalyse: Eine Methode zur Identifizierung und Eliminierung nicht-wertschöpfender Prozesse. DGQ 6-2009