Dana Zumr, Dr. oec. HSG Dozentin ZHAW HS 2014 Modul 9 Organisationen im Sozialwesen Entwicklungslinien von Organisationstheorien Dana Zumr, Dr. oec. HSG Dozentin ZHAW HS 2014

Ziele Die Studierenden haben einen Überblick über die Entwicklungslinien von Organisationstheorien.  Sie erkennen den Zweck von Organisationstheorien können sich in Gliederungsvorschlägen für Organisationstheorien orientieren verstehen den Zusammenhang von Menschenbildern, Organisationsbildern und Führungspraktiken haben den Einfluss der Organisationstheorien auf die Praxis reflektiert.

Das einfache Organisationsmodell 5 Merkmale

Kunden Mitarbeitende Öffentlichkeit NGOs Kapitalgeber Konkurrenz Lieferanten Staat Managementprozesse Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse Strategie Strukturen Kultur Anliegen & Interessen Normen & Werte Ressourcen Erneuerung Optimierung Gesellschaft Technologie Natur Wirtschaft

Die Elemente Eine Organisation: Ist auf einen Zweck bzw. ein Ziel ausgerichtet Besteht aus verschiedenen Teilen, welche zugunsten der Zielerreichung in einer Struktur angeordnet sind Beinhaltet Prozesse, die zugunsten der Zielerreichung in ihr ablaufen Ist ein offenes System (in ständigem Austausch mit der Umgebung) Ist ein dynamisches System (in ständiger Veränderung) Ist eine aus Menschen bestehende soziale Konstruktion.

Wie können Organisationen erfasst und gestalten werden? Organisationen sind unterschiedlich. Mit Organisationsmodellen lassen sich Organisationen unterschiedlich darstellen. Um eine Organisation zu erkennen, macht es Sinn strukturiert über sie nachzudenken. Strukturiert heisst u.a., dass man ein auf theoretischen Überlegungen basierendes Modell mit Inhalten füllt und eventuell erweitert. Will man Organisationen gestalten, muss man Organisationen kennen. Man muss sich mit ihrer Raison d‘être, der Wirkung für die Menschen, ihren Ziel- und Interessensgruppen auseinandersetzen und diesen so auch gerecht werden.

Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 1/6 Organisationsgestaltung ist aus heutiger Sicht ein mehrdimensionales Problem. Es ergeben sich im Wesentlichen fünf Basis-Probleme, welche nicht vollständig unabhängig voneinander sind: Strukturierung von Aufgaben Integration von Individuum und Organisation Organisation und Umwelt Emergente Prozesse in Organisationen Organisatorischer Wandel und Transformation

Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 2/6 Generisches Problem 1: Strukturierung von Aufgaben Es interessiert das richtige Mass und die zweckmässigste Art der Formalisierung. Die Arbeitsteilung (Differenzierung) und die Zusammenführung der Einzelprozesse (Integration) bilden den Schwerpunkt. Merkmale der Organisation Ziele - Struktur

Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 3/6 Generisches Problem 2: Integration von Individuum und Organisation Im Mittelpunkt stehen hier Überlegungen, wie individuelle Bedürfnisse und organisatorische Erfordernisse in Einklang gebracht werden können, so dass eine über die Regelerfüllung hinausreichende Motivation verfügbar wird. Merkmale der Organisation Dynamik - Ziele – Struktur

Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 4/6 Generisches Problem 3: Organisation und Umwelt Im Vordergrund steht die Frage, wie sich Systeme in bestandskritischen Umwelten bewähren können und welche Bedeutung dabei der organisatorischen Gestaltung zukommt. Merkmale der Organisation Umwelt – Struktur - Ziele

Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 5/6 Generisches Problem 4: Emergente Prozesse in Organisationen Im Zentrum steht die Frage, wie mit diesen sich selbst entwickelnden Regelsystemen umgegangen wird und vor allem in welches Verhältnis sie zu dem formalen Regelsystem gestellt werden sollen. Merkmale der Organisation Dynamik - Struktur - Wandel

Fünf generische Probleme der Organisationsgestaltung 6/6 Merkmale der Organisation Ziele – Struktur – Dynamik – Wandel - Umwelt Generisches Problem 5: Organisatorischer Wandel und Transformation Es geht um die Bewerk-stelligung organisatorischer Änderungsvorhaben und darum, organisatorisch Vorsorge zu treffen, dass eine Organisation wandlungsfähig bleibt und fortlaufend neue Impulse aufnehmen und entwickeln kann.

Agenda Was nützen Theorien für die Praxis? Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten? Womit beschäftigen sich Organisationstheorien? Wie können Organisationstheorien geordnet werden? Was bieten ausgewählte Organisationstheorien für Erklärungs- und Gestaltungsansätze an?

Was nützen Theorien für die Praxis? Kurt Lewin: ‚Nichts ist so praktisch, wie eine gute Theorie.‘ Praxis = Lenkungsprozess gemäss dem Versuch-Irrtum-Schema Theorie = abstrakte Aussagen (System-)Zusammenhänge Theorie als „Informationslieferant“ Theorie hilft, um nicht von der Komplexitätsfalle in die Glaubwürdigkeitsfalle zu fallen (Quelle: Hans Ulrich, 2001)

Probleme in der heutigen komplexen* Praxis Komplexitätsfalle Glaubwürdigkeitsfalle ► nötige Zeit Unzulässige / unangemessene Vereinfachungen Riskante Nebeneffekte werden nicht berücksichtigt Inkompetentes / unangemesse-nes Steuerungsverhalten zur Verfügung stehende Zeit *Komplexes System = Verbindungen untereinander stehen in nicht vorhersehbaren Beziehungen  Eigendynamik, nicht vollständig steuerbar (Quelle: Gomez & Probst,1999)

Theorie-Praxis-Bezug im Studium Wissenschaftlich fundiertes Handeln in der Praxis komplexe mehrdimensionale Phänomene sinnvoll eingrenzen (= angemessene Reduktion der Komplexität) (2) Praxis Problem (1) Praxis (4) Problem- lösungen (3) Theorie (Quelle: in Anlehnung an Dyllik, 2002) (unveröffentl.Skript)

Theorie als... Denkrahmen Analysewerkzeug Diagnosewerkzeug Mittel zur Lösungsfindung Überprüfungswerkzeug (Checkliste)

Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten?  Trichtermodell Theorie abstrakt Framework Konzept Modell Praxis: mentale Vorstellungen (Quelle: Schwaninger, 2004) konkret viele Faktoren, spezifisch, historisch, einmalig Unterschiedliche Verwendung der Begriffe! Wir verwenden: Theorie = Ansatz

Nutzen eines Modells = Landkarte Trennt Wichtiges von weniger Wichtigem Gibt Orientierung, indem es Wirkungszusammenhänge aufzeigt Steuert Aufmerksamkeit Erleichtert die Verständigung (liefert eine gemeinsame Sprache) ≠ Abbildung der Wirklichkeit, kein Rezept (Quelle: Rüegg-Stürm, 2005)

Theorie und Metatheorie Die Spitze des Eisbergs Theorie/Modell Eine Theorie (ent-)steht nie isoliert. Metatheorie Beispiel einer Metatheorie: Systemtheorie; daher die Frage: Wessen Kind bist Du? (Bildquelle: wikicommons)

Agenda Was nützen Theorien für die Praxis? Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten? Womit beschäftigen sich Organisationstheorien? Wie können Organisationstheorien geordnet werden? Was bieten ausgewählte Organisationstheorien für Erklärungs- und Gestaltungsansätze an?

Zweck von Organisationstheorien 1/5

Zweck von Organisationstheorien 2/5 Das indische Märchen vom Elefanten und den sechs blinden Männern: Stosszahn  Speer Seite  Mauer Bein  Baum Rüssel  Schlange Ohr  Fächer Schwanz  dickes Seil Was ist nun eine Organisation? Was ist nun die Organisationstheorie?

Zweck von Organisationstheorien 3/5 Die Organisationstheorie gibt es nicht. Sie ist keine homogene Disziplin. Es gibt kein allseits akzeptiertes Paradigma, das Forschung und praktische Gestaltung einheitlich leiten würde. Organisationstheorien beinhalten Annahmen darüber, was eine Organisation ist (also was das Erkenntnisobjekt ist). Darüber gibt es auch keinen Konsens. Es gibt keinen Konsens bzgl. methodischem Grundverständnis, also ob es eine empirische oder analytische Wissenschaft ist oder ob es eine Verfahrenslehre ist, wie etwas zu tun ist.

Zweck von Organisationstheorien 4/5 Es konkurrenzieren immer mehr unterschiedliche Perspektiven und Theorien um Erklärungs- und Gestaltungsrelevanz. Unterschiedliche Disziplinen tragen zu Organisationstheorien bei: Ingenieurwissenschaft, Wirtschaftswissenschaft, Soziologie, Psychologie. Diese Vielfalt ist normal und wird auch bleiben. Für die praktische Organisationsarbeit ist es nützlich und notwendig, verschiedene Ansätze zu berücksichtigen. Dies trägt am ehesten dazu bei, ein differenziertes Problemverständnis zu fördern und denkbare Lösungsansätze aufzuzeigen. Organisationstheorien schneiden unterschiedlich die fünf generischen Probleme der Organisationsgestaltung an.

Zweck von Organisationstheorien 5/5 Organisationstheoretische Ansätze dienen dem Zweck, die Ziele, die Entstehungsgeschichte, die Funktionsweise und den Wandel von Organisationen zu erklären und zu verstehen. Organisationstheorien unterscheiden sich vom Alltagswissen über Organisationen durch ein höheres Mass an Systematik und die intersubjektive Überprüfbarkeit ihrer Aussagen. Es gibt zahlreiche Vorschläge, wie man die Ansätze ordnen kann. Hier wird eine Gliederung aufgrund der geschichtlichen Entwicklung gewählt, basierend auf Scott (1961).

Agenda Was nützen Theorien für die Praxis? Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten? Womit beschäftigen sich Organisationstheorien? Wie können Organisationstheorien geordnet werden? Was bieten ausgewählte Organisationstheorien für Erklärungs- und Gestaltungsansätze an?

Gliederung der Ansätze der Organisations-theorie in drei Phasen

Strömungen der Organisationstheorie – ein mäanderndes Flussbett

Eine zweite Gliederung der Ansätze der Organisationstheorie im Vergleich

Agenda Was nützen Theorien für die Praxis? Was können Modelle, Konzepte, Frameworks leisten? Womit beschäftigen sich Organisationstheorien? Wie können Organisationstheorien geordnet werden? Was bieten ausgewählte Organisationstheorien für Erklärungs- und Gestaltungsansätze an?

Klassische Ansätze Perspektive auf die Organisation: Ratio Bildquelle: wikicommons

Informationsministerium http://www.youtube.com/watch?v=7xNnRBksvOU Ausschnitt aus: Brazil (Terry Gilliam, 1985) - Ministry of Information

Klassische Ansätze Perspektive auf die Organisation: Ratio Scientific Management (US – Frederick Taylor) („wissenschaftliche Betriebsführung“) Administrativer Ansatz (F - Henri Fayol) Bürokratiemodell (D - Max Weber) Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (D – Fritz Nordsieck; Erich Kosiol) Kontext: Industrialisierung, Verwaltungsstaat (Sozialwesen: karitative Organisationen) (Enigma Maschine: Entschlüsselung der Codes der Deutschen durch die Engländer im 2. Weltkrieg)

Scientific Management Arbeitswissenschaftlicher Ansatz Taylorismus Fordismus Industrial Engineering (Taylor und Gilbreth als Begründer) Hauptwerke von Frederick Taylor: 1903 ‚Shop Management‘ 1911 ‚The Principles of Scientific Management‘ Vorläufer: Adam Smith (1776) ‚Stecknadelbeispiel‘ Frederick Taylor (1856-1915) US-amerikanischer Ingenieur , Erfinder und Berater Bildquelle: wikicommons

Scientific Management - Taylorismus Forschungsfrage: Wie kann man die Arbeit in einer Organisation am besten organisieren und die grösstmögliche Leistung erzielen? Ausgangspunkt sind wissenschaftliche Analysen von Arbeit, Management und Unternehmen Entstanden im Übergang von eher handwerklich geprägter Fertigung des 19. Jh. zu industrieller Massenproduktion im 20 Jh. Begründet neues Leistungs- und Effizienzdenken  Produktivitätssteigerung Ziel: Maximalleistung; die "allein richtige" Bewegungsfolge für Tätigkeiten ermitteln; rationeller Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozess Geht von der Annahme aus, dass Arbeiter von Natur aus faul sind und nur durch finanzielle Anreize motiviert werden können Löst weite Rationalisierungsbewegung aus (‚efficiency craze‘) Effekt: soziale Probleme lösen, „Wohlstand für Alle“

Scientific Management – Managementprinzipien 1/3 1. Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit Das Management übernimmt die Arbeitsplanung und –kontrolle (‚Kopfarbeit‘). Die Arbeiter führen die vorgeplante Arbeit aus (‚Handarbeit‘). Spezialisierungsvorteile und Lernkurveneffekte 2. Arbeitsplanung legt optimale und hoch spezialisierte Arbeitsabläufe fest aufgrund von Zeistudien (‚one-best-way‘) Niedrige Anforderungen an Arbeiter und kurze Anlernzeiten

Scientific Management – Managementprinzipien 2/3 3. Festlegung der ‚Normalleistung‘ (‚a fair days‘s work‘ resp. ‚Pensumsidee‘) Normalleistung ist Leistung von besonders geeigneten Spitzenkräften (ist nicht die repräsentative Durchschnittsleistung) 4. Lohnsystem auf der Basis des Stücklohnes Lohneinbussen bei Nichterfüllung der Normalleistung, Bonus bei Überschreitung Geld als Motivationsfaktor Akkordarbeit, Prämienlöhne

Scientific Management – Managementprinzipien 3/3 5. Funktionsmeistersystem = horizontale Spezialisierung der Leitungsaufgaben auf acht Funktionsmeister Arbeitsverteiler (route clerk) Unterweisungsbeamte (instruction card clerk) Kosten- und Zeitbeamte (cost and time clerk) Verrichtungsmeister (gang boss) Geschwindigkeitsmeister (speed boss) Prüfmeister (inspector) Instandhaltungsmeister (repair boss) Aufsichtsmeister (shop disciplinarian) (1-3: Arbeitsvorbereitung; 4-7: ordnungsgemässe Arbeitsausführung; 8: Werkstattordnung)

Fordismus Henry Ford (1863 – 1947) optimiert seine industrielle Automobilproduktion mit Hilfe von Taylors Erkenntnissen. Prinzip der Fliessfertigung ab 1913 in Highland Park Werk (Beginn Mitte 18. Jh. In Chicagoer Schlachthöfen) und Arbeitsteilung Typisierung der Produkte ( Mechanisierung der Fertigung, geringere Lagerhaltung, Reduzierung des Aufwandes beim Kundendienst) Eignungsuntersuchungen  Erhebliche Produktivitätssteigerung (12,5 h zu 93‘, 850 zu 189 US-Dollar, Arbeitszeit auf 48 h gesenkt, Tageslohn von 2.30 auf 5 US-Dollar erhöht, Verbot der Gewerkschaften) Ford: Model T (Tin Lizzie) in schwarz, 1908 – 1927, erstes Fliessbandauto: 5 Mio. Stück!  Mobilität in den USA Bildquelle: wikicommons

Scientific Management - Würdigung Sehr erfolgreich für aufkommende Massenproduktion und Massenkonsum, ohne Taylor wäre dies kaum denkbar Ermöglichte erhebliche Produktivitätssteigerungen durch systematische Rationalisierung der Arbeitsorganisation War von Anfang an sehr umstritten: negative Konsequenzen wie Entfremdung von der Arbeit, Monotonie, Sinnentleerung und Fremd- statt Selbstbestimmung Ethisch überhaupt vertretbar? (Komitee des US-Senats, Widerstand der Gewerkschaften, Streiks)  Was ist eine menschengerechte Form der Arbeitsorganisation?

Administrativer Ansatz Begründer der französischen Management- und Verwaltungslehre Forschungs/Praxisfrage: Wie können die immer grösser und komplexer werdenden Unternehmen der Jahrhundertwende verwaltet und geführt werden? Hauptwerk von Henri Fayol: 1916 ‚Administration Industrielle et Générale‘ Henri Fayol (1841-1925) Ingenieur, Generaldirektor eines frz. Bergbau- und Stahlkonzerns Bildquelle: wikicommons

14 allg. Verwaltungsprinzipien als Orientierungshilfen Weigehende Arbeitsteilung und ein hohes Mass an Zentralisation Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen Wahrung von Disziplin und Ordnung als Grundlage unternehmerischen Handelns Übereinstimmung von Autorität und Verantwortung Gestaltung einer gerechten und motivierenden Entlöhnung Schaffung eines ‚esprit de corps‘ (‚Teamgeist‘) Einheit der Auftragserteilung (‚seul chef, seule direction‘) (aber Fayolsche Brücke: Ausnahmsweise direkter Kontakt zwischen hierarchisch gleichrangigen Positionen unter Umgehung des Instanzenzuges/Dienstweges)

Funktionen des Managements Vorschau und Planung - prévoir Organisation - organiser Leitung - commander Koordination - coordonner Kontrolle -contrôler  Einzelne Prinzipien sind ‚zeitlos‘ und werden immer noch genannt zur erfolgreichen Führung einer Organisation.

Bürokratiemodell Forschungsfrage: Wie wird in einer Organisation (Gesellschaft, Grossunternehmen, Verwaltung) Herrschaft ausgeübt? Hauptwerk von Max Weber: 1921: Wirtschaft und Gesellschaft Definiert 3 Idealtypen der Herrschaft: charismatische Herrschaft, traditionale Herrschaft, legale Herrschaft Bürokratie = reinste Form legaler Herrschaft = sehr leistungsfähige Organisationsform (ist kein schwerfälliges und ineffizientes Gebilde)  Bürokratie als positiver Begriff! Max Weber (1864-1920) Deutscher Jurist, Nationalökonom und Soziologe, Begründer der Soziologie in D Bildquelle: wikicommons

Idealtypus Bürokratie: Merkmale 1/2 Rationalität (Sachlichkeit, Unpersönlichkeit, Berechenbarkeit) 1. Arbeitsteilung und Befehlsgewalt Die Zuordnung von Pflichten und Kompetenzen erfolgt generell und personenunabhängig. Amtsträger sind austauschbar. Organisationsstruktur bleibt unverändert. 2. Amtshierarchie Es besteht ein streng hierarchischer Instanzenweg. Befehlsweg von Oben und Unten und Appelationsweg für Berufungen und Beschwerden von Unten nach Oben.

Idealtypus Bürokratie: Merkmale 2/2 Rationalität (Sachlichkeit, Unpersönlichkeit, Berechenbarkeit) 3. Regelgebundenheit der Amtsführung Die Erfüllung der Aufgaben erfolgt nach bestimmten technischen Regeln und Normen. Der Dienstweg legt verbindlich fest, wer mit wem kommunizieren darf oder muss. 4. Aktenmässigkeit der Verwaltung Alle Vorgänge sind in Form von Aktennotizen, Briefen, Formularen etc. zu dokumentieren. Damit wird die Kontrolle und Kontinuität erleichtert.

Gebrauch des Begriffes Bürokratie Staatliche Verwaltung Typus einer Organisation, die bürokratische Merkmale zeigt (in staatlicher Verwaltung und Industrie) Zunahme von Management-/Verwaltungsaufgaben zu Lasten von ausführenden Tätigkeiten Alltagssprache: Ineffizienz, Anonymität, Unmenschlichkeit

Bürokratiemodell - Würdigung Die rationale Kompetenz des Vorgesetzten (≠ Tradition, z.B. bei Erbämter in einer Monarchie) legitimiert die Herrschaft. Alle halten sich an die gleichen & rational begründeten Spielregeln. verhindert Bevorzugung/Benachteiligung Einzelner in Form von willkürlichen Entscheidungen (≠ traditionale und charismatische Herrschaft) Funktionäre und Gremien Strukturmerkmale als unveränderbare Konstanten führen zu ‚universeller Effizienz‘. Unterschiedliche Organisationsformen können mit den Strukturmerkmalen des Bürokratiemodells nicht ausreichend erfasst werden.

Kritik an den klassischen Ansätzen Mensch ≠ rational ökonomisch kalkulierendes Wesen  Der Mensch ist ein Individuum mit Bedürfnissen, Motivationen und Emotionen. Er verfolgt nicht nur ökonomische Ziele. Geschehen in Organisationen orientiert sich nicht nur an formaler Struktur  Verhaltensprozesse müssen berücksichtigt werden, also auch informelle Aspekte (z.B. Machtverteilung, Einfluss von Meinungsführenden, Wirkung der formalen Strukturen auf das Verhalten von Organisationsmitgliedern)  Eine effiziente Organisation ist nicht denkbar ohne informelle Prozesse.

Neoklassische Ansätze Perspektive auf die Organisation: Soziale Beziehungen Bildquelle: www.bfh.soziale-arbeit.ch 1. Human-Relations-Ansatz (auch verhaltenstheoretischer Ansatz)  Hawthorne-Experimente (1924-1932) 2. Anreiz-Beitrags-Theorie (Chester I. Barnard, 1886-1961) ‚The Functions of the Executive (1938) Kontext: vom Taylorismus beherrschte Industriearbeit

Human-Relations-Ansatz Hawthorne-Experimente (1924-1932, insgesamt 6 Untersuchungsreihen) Gruppenbasierte Beobachtungsstudien durch die Forschergruppe (um Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger und William J. Dickson) in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in Chicago Erkenntnis Die Menschliche Arbeitsleistung ist nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern ganz wesentlich von psychischen Faktoren und der informalen Organisation (‚Betriebsklima‘) abhängig, also auch von sozialen Faktoren geprägt.

Human-Relations-Ansatz Experiment 1: Licht  Arbeitsleistung Gleiche Ergebnisse bei Experiment-/Kontrollgruppe! Erkenntnis: Anwesenheit der Forscher + Bewusstsein der Arbeiterinnen, Teil eines Versuchs zu sein und beobachtet zu werden  Leistungssteigerung Experiment 2: Lohn + verständnisorientierte Führung  Arbeitsleistung Produktivitätssteigerung um ca. 30%!

Human-Relations-Bewegung Eine positive Einstellung gegenüber der Arbeit und dem sozialen Umfeld führt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit und diese zu hoher Arbeitsleistung.  Sozio-emotionale Umgestaltung der Arbeitsbedingungen

Human-Relations-Bewegung Beeinflussungsfaktoren von Zufriedenheit und Motivation: Verhalten der Vorgesetzten ( Aufgabe für angenehmes Arbeitsklima zu sorgen und Anzahl Konflikte möglichst gering halten; non-direktiver Führungsstil) Vertrauensvolle Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppe Materielle Anreize  Anti-Bewegung zum Taylorismus

Human-Relations-Ansatz - Würdigung Zeigt die Wirkung von sozialer Anerkennung und zwischenmenschlichen Beziehungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und die individuelle Arbeitsleistung ( Bedeutung der informalen Strukturen ist grundlegend) Zusammenhang Zufriedenheit  Leistung nicht nachweisbar Monokausalität nicht plausibel Geben keine Auskunft, wie Organisationen strukturell zu gestalten sind Sagen nichts über die Einflussgrössen der organisatorischen Gestaltung aus Kann Vorschub leisten für eine raffinierte Form der Ausbeutung

Frage zur Reflexion Welchen Einfluss haben klassische und neoklassische Organisationstheorien auf die heutigen Organisationen?

Moderne Organisationstheorien Perspektive auf die Organisation: komplexes soziale Gebilde

Agenda – Moderne Organisationstheorien Anmerkung zu modernen Organisationstheorien Human-Ressourcen Ansatz / Motivationstheoretische Ansätze Mikroökonomische Ansätze / neue Institutionenökonomik Strukturalistischer Ansatz / Situativer Ansatz / Kontingenzansatz Systemtheoretische Ansätze Konstruktivistische Ansätze / Symbolische Ansätze / Postmoderne Ansätze

Anmerkung zu modernen Organisationstheorien Es werden unter diesem Begriff unterschiedliche Ansätze zusammengefasst, die nach dem 2. Weltkrieg (nach 1945) neu entwickelt wurden. Das Feld ist sehr heterogen. Manche Perspektiven ergänzen sich, andere stehen neutral nebeneinander und wieder andere befinden sich im schroffen Widerspruch zueinander. Eine weitere Teilung der Organisationstheorien kündigt sich an mit der konstruktivistischen Perspektive resp. den postmodernen Ansätzen. Die Widersprüche müssen bei der Verwendung akzeptiert werden. Soziale Systeme müssen auch Widersprüche beim Überleben aushalten.

Human-Ressourcen Ansatz resp. motivationstheoretische Ansätze Human-Relations-Ansätze: Entdeckung der informellen Prozesse aber formale Organisationsstruktur zur Steigerung der Arbeitsproduktivität (mit extremer Spezialisierung, Einheit der Befehlswege, Trennung von Planung / Anweisung und Ausführung) wird als gegeben betrachtet Human-Ressourcen Ansatz: will organisatorische Strukturen und Prozesse neu gestalten, damit sie motivierend wirken; stellen Regelbefolgung in Frage, da diese traditionellen Strukturen die Abhängigkeit und den unreflektierten Gehorsam betonen Nebst dem Begriff ‚Human-Ressourcen Ansatz‘ wird auch von ‚motivationstheoretischen Ansätzen‘ gesprochen.

Human-Ressourcen Ansatz These: Menschen werden dadurch behindert, Initiative und Verantwortungsbewusstsein zu entwickeln. Das Ergebnis ist eine Verschwendung von Human-Ressourcen. Ziel: Es müssen neue Organisationsmodelle und Führungsprinzipien (‚kooperativer Führungsstil) entwickelt werden, damit Individual- und Organisationsziele erreicht werden.

Human-Ressourcen Ansatz Das Menschenbild kommt aus der humanistischen Psychologie: Der Mensch strebt nach persönlicher Reife (= Idee des personalen Wachstums). Ideen: mehr Entfaltungsmöglichkeiten Entscheidungspartizipation Vertrauen statt Furcht in zwischenmenschlichen Beziehungen schaffen Vielseitige Informationswege eröffnen Arbeitsgruppen als organisatorisches Element integrieren Fremdkontrolle durch weitgehende Selbstkontrolle substituieren Arbeit als Freude statt als Leid

Human-Ressourcen Ansatz Vertreter: Herzberg (Zweifaktorentheorie) Mc Gregor (X-Y-Theorie) Maslow (Bedürfnispyramide) Argyris (Reifungsprozess des Menschen) Likert (Survey Feedback) Lewin (Führungsstilstudien)

Human-Ressourcen Ansatz Die Organisationsentwicklung ist aus diesen Ansätzen entstanden, als es darum ging diese Ideen in der Praxis umzusetzen (was sehr harzig war). Dieser Ansatz führt auch direkt zu den Konzepten zur ‚Humanisierung der Arbeitswelt‘ in den 1970er Jahren. Frage: Wie kann der Wandel gestaltet werden? Anfangs: Veränderung des individuellen Verhaltens, da Motor für organisatorische Entwicklungsprozesse Heute: Fokus eher auf systemische Faktoren, wie Gestaltung der Gesamtatmosphäre, Orientierungsmuster der Organisation

Mikroökonomischer Ansatz resp. neue Institutionenökonomik Die mikroökonomische Analytik wird auf organisatorische Fragestellungen angewandt. Basis bildet die Neoklassik mit ihrem methodologischem Individualismus, d.h. Individuen verfolgen das Ziel ihren Nutzen zu maximieren und nehmen auch mögliche Schädigungen anderer Akteure in Kauf (Opportunismus), d.h. Individuen sind rational handelnde Akteure und verfügen über vollständige und sichere Informationen, um so auf vollkommenen Märkten optimal zu entscheiden

Mikroökonomischer Ansatz resp. neue Institutionenökonomik einem vollkommenen Markt (mikroökonomische Gleichgewichts-theorie), d.h. es herrscht vollkommene Konkurrenz (Situation vollkommener Information, Berechenbarkeit aller Handlungsalternativen, ...), d.h. die unsichtbare Hand führt zur allgemeinen Nutzenmaximierung Organisationen = nichts anderes als Instrumente, um eine Marktmarkt aufzubauen oder sich dagegen zu verteidigen = Produktionsfunktion = Minimalkostenkombination der vollkommene Markt braucht keine Institutionen = es gibt eine Organisationslosigkeit in der Neoklassik

Mikroökonomischer Ansatz resp. neue Institutionenökonomik Die neue Institutionenökonomik entdeckt die Institution und betont den institutionellen Charakter von Unternehmen, also ein für sich stehendes regelbestimmtes Handlungssystem. geht von begrenzt rationalen Akteuren aus (Wissen, Informationsverarbeitungskapazität und Moral sind eingeschränkt) geht davon aus, dass die individuelle Nutzenmaximierung zu ‚Schäden‘ führt Frage: Wie kann die Ökonomie die Existenz und die Enstehung eines Unternehmens erklären? Antwort: Nicht nur Koordination über den Markt sondern auch über die Hierarchie. Sie sind zwei konkurrierende Koordinationssysteme.

Situativer Ansatz / Strukturalistischer Ansatz / Kontingenzansatz Der situative Anssatz steht an der Schwelle zwischen sozialer und komplexer Betrachtungsweise von Organisationen. Der situative Ansatz wird auch strukturalistischer Ansatz resp. Kontingenzansatz genannt. These: Eine optimale Organisationsgestaltung gibt es nicht. Je nach situativer Erfordernis können unterschiedliche Organisationsformen erfolgreich sein. Die Organisation eines Unternehmens ist von verschiedenen Faktoren abhängig (= ‚contingent‘).

Situativer Ansatz Ziel: Organisationsstrukturen werden systematisch empirisch erfasst und vorfindbare Unterschiede erklärt. Die Zusammenhänge zwischen der Situation, der Struktur, dem Verhalten der Organisationsmitglieder und der Organisationseffizienz soll aufgezeigt werden. Der Fokus liegt bei der Umwelt-Organisationsbeziehung. Frage: Was sind die verborgenen Determinanten der Organisationsstruktur? These: Bestimmte technologische Konstellationen erfordern bestimmte Organisationsmuster (flexible, dezentrale Muster versus straffe, bürokratische Muster).

Situativer Ansatz Besonderer Zweig ‚Kulturansatz‘: Wie wirken landeskulturelle Besonderheiten, Vorlieben und Werte auf vorfindbare organisatorische Muster? (Sorge 1977, Hofstede 1980, Child 1981) These 1: Organisationsmuster sind das Ergebnis einer Anpassung an institutionalisierte Erwartungen (aus der institutionellen Umwelt) gleichgültig ob dies die interne Effizienz fördert oder nicht. Diese Anpassung dient der Schaffung und Stabilisierung externer Legitimität. These 2: Organisationskultur ist Teil der Situation von Organisationen. Sie ist ein Faktor neben anderen und hat einen Einfluss auf die anderen Faktoren.

Situativer Ansatz Vertreter: Derek Pugh an der Universität Aston (Aston-Gruppe) ( 1970er Jahre in E); Wolfgang Staehle, später Alfred Kieser und Herbert Kubicek (1992 in D) Methodologie: Formen von Organisationsstrukturen werden mittels Messungen beschrieben. Es wird nach naturwissenschaftlichem Muster nach unabhängigen Bestimmungsgrössen gesucht. Knüpfen an den Bürokratieansatz und wollen mittels 5-7 stufiger Beschreibungsskala das Ausmass des Idealtypus der Bürokratie bestimmen. Definieren 5 Strukturdimensionen: Spezialisierung, Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung, Konfiguration. Die Aston-Gruppe definiert 7 Organisations-typen (‚voll ausgeprägte Bürokratie‘ bis zu ‚implizit strukturierte Organisationen‘)

Situativer Ansatz (Quelle: Kieser und Kubicek, 1992)

Situativer Ansatz (Quelle: Kieser und Kubicek, 1992)

Situativer Ansatz Vermutungen: Mit steigender Grösse wächst der Bürokratisierungsgrad einer Organisation. Eine zunehmende Dezentralisation tritt zusammen mit einer Abnahme der persönlichen Kontrolle auf. Ergebnisse aller Ansätze dieser Richtung sind widersprüchlich geblieben. Die Kritik entzündete sich u.a. an dem deterministischen Verständnis des Ansatzes.

Systemtheoretische Ansätze Das systemtheoretische Denken hat sehr unterschiedliche Phasen durchlaufen. Der Einfluss der Systemtheorie auf die Organisationstheorien ist indirekt. Die Systemtheorie hat bestimmte Perspektiven und Denkweisen angeregt. Gemeinsamkeit: Versuch komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge ganzheitlich zu beschreiben und zu erklären. Zentrale Aspekte: Verhältnis der Organisation (System) zur Umwelt Komplexität der Prozesse in Organisationen Wahlmöglichkeiten Lernfähigkeit von Organisationen

Systemtheoretische Ansätze Organisationen: sind zweckorientierte, offene, dynamische, soziotechnische Systeme, die mit ihrer Umwelt in materiellen, sozialen und kulturellen Wechselbeziehungen stehen und über die Fähigkeit zur Selbstorganisation verfügen. System: eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Subsystemen und Elementen, die sich gegenseitig beeinflussen und eine Struktur (ein Beziehungsgefüge) aufweisen

Systemtheoretische Ansätze

Systemtheoretische Ansätze Phase 1: Statische Systemlogik Phase 2: Rezeption der Kybernetik Phase 3: Funktionalistischer Ansatz Phase 4: Theorie offener Systeme Phase 5: Selbstreferentielle Wende

Systemtheoretische Ansätze Phase 1: Statische Systemlogik System: eine Gesamtheit miteinander in Beziehung stehender Elemente Es gibt eine Interdependenz zwischen den Elementen und es gibt vernetzte Wirkungsketten. Lehrsatz: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

Systemtheoretische Ansätze Phase 5: Selbstreferentielle Wende Die konstruktivistische Perspektive hält spätestens hier Einzug. Die selbstreferentielle Wende sagt, dass ein System nicht nur die Strukturen sondern auch die Elemente aus denen es besteht erzeugt / konstruiert.

Systemtheoretische Ansätze Phase 5: Selbstreferentielle Wende Aushandlungstheorie (Weick 1985) Frage: Wie laufen die sozialpsychologischen Prozesse zwischen den Handelnden in Organisationen ab? Antwort: Es sind immer die Menschen, die handeln und nicht blutleere Strukturen. Organisationen sollen daher nicht als mit Leben ausgestattete selbständige Subjekte, die zu sinnhaftem Handeln fähig sind, betrachtet werden. Man sollte vom Prozess des Organisierens reden. Er weist auf die Bedeutung des Deutungsprozesses hin.

Systemtheoretische Ansätze Phase 5: Selbstreferentielle Wende Bei der Auswahl und Interpretation der Umweltinformationen bedienen sich die Organisationsmitglieder der für die jeweilige Organisation spezifischen Sinn- und Deutungsmuster. Die Umwelt (aber auch die internen Organisationsstrukturen werden so erst in einem aktiven Deutungs- und Interpretationsprozess selbst geschaffen. Er steht in der Tradition eines humanistischen Menschenbildes. Sie sind verantwortlich über ihr Handeln und Entscheiden. Eingefahrene Wahrnehmungs- und Denkmuster müssen auf ihre Brauchbarkeit überprüft werden durch unkonventionelle Sichtweisen aber auch Chaos (als Voraussetzung für Entwicklung und Veränderung von Organisationen).

Konstruktivistische Ansätze Bereits bei einigen systemtheoretischen Ansätzen sind konstruktivistische Ansätze erkennbar. Diese Strömungen sind zu unterschiedlich und auch zu unübersichtlich, um ein geordnetes Bild zu geben. Es wird auch von symbolischen Ansätzen und von postmodernen Ansätzen geredet. Gemeinsames Fundament: Kritik an der realistischen Konzeption vom menschlichen Erkennen und den daraus resultierenden Konsequenzen für das wissenschaftliche Forschen Denkweise, dass die Wirklichkeit nichts Objektives, unabhängig vom Menschen Existierendes ist, sondern stets eine subjektiv konstruierte Wirklichkeit ist

Konstruktivistische Ansätze

Konstruktivistische Ansätze Prämissen des Konstruktivismus: Konstruktion von Wirklichkeit: Erkennen ist ein konstruktiver Akt und ist kein Abbild der Wirklichkeit im Sinne einer 1:1 Fotografie. Die Wirklichkeit wird nicht geleugnet. Wirklichkeit kann aber nicht entdeckt werden. Wirklichkeit wird von den Menschen konstruiert. Menschliche Sinne: Die Welt ist dem menschlichen Erkennen nicht direkt zugänglich; sie wird indirekt über die Sinne und deren Qualität wahrgenommen.

Konstruktivistische Ansätze Wahrheit, Objektivität und menschliches Wissen: Menschen sind nicht imstande festzustellen, ob ihre Wahrnehmungen genaue Abbildungen eines Objektes sind oder nicht. Wahr ist, was Menschen je nach Situation als wahr definieren. Der Konstruktivismus nimmt Abschied von absoluten Wahrheits- und Wirklichkeitsbegriffen und bindet alles Wissen an den Menschen und seine Handlungen. Berufen kann man sich als Beobachter/in der Welt nur noch auf die verwendeten Unterscheidungen (der fokussierte Ausschnitt erzeugt einen ‚Rest‘). Objektivität erhält somit auch eine Absage.

Konstruktivistische Ansätze Wirklichkeit als soziales Phänomen: Erkennen ist das Ergebnis aktiver sozialer Auseinandersetzung zwischen Menschen. Die jeweiligen subjektiven Wahrnehmungen werden durch Interaktion bestätigt und angeglichen. Konstruktion der Wirklichkeit sind sozialen Ursprungs. Sprache als Kommunikationsmittel: Die Abstimmung der Konstruktionen erfolgt in kommunikativen Prozessen. Sprache ist dabei nicht als 1:1 Übertragung vorstellbar. Sprache ermöglicht die Wiedergabe von Erfahrungen in ihren Grenzen und Möglichkeiten.

Konstruktivistische Ansätze Brauchbarkeit menschlichen Wissens: Menschen benutzen ihre Konstruktionen so lange, wie sie ihnen ein Überleben ermöglichen. Wissen misst sich an seiner Brauchbarkeit, Relevanz und Lebensfähigkeit und nicht an seiner Wahrheit.

Konstruktivistische Ansätze Welche Grundgedanken werden durch den Konstruktivismus in neueren Organisationstheorien geprägt? Organisationen sind soziale Systeme, die kulturell und historisch geprägt, dynamisch und komplex sind Distanzierung von der Annahme einer gezielten Steuerbarkeit organisatorischer Prozesse Lenken Aufmerksamkeit vor allem auf Beziehungen und Wirkungszusammenhänge Wenn es um Beziehungs-, Kommunikations- und Sinnstiftungsprozesse geht, geht es um eine Rekonstruktion und das Verstehen der sozialen Konstruktionen in Organisationen

Konstruktivistische Ansätze Entwicklung von Organisationen verläuft vorzugsweise systemimmanent, d.h. die Fortsetzung einer einmal eingeschlagenen Entwicklungsrichtung ist wahrscheinlicher als eine davon abweichende (‚Trägheit der Organisation‘), dies weil Routinen und Regelmässigkeiten sich herausbilden und die Stabilität der Organisation ermöglichen und Handlungen gemäss diesen Routinen am plausibelsten erscheinen und so die bestehende Entwicklungsrichtung der Organisation fortsetzen Eine Dominanz einer Perspektive wird abgelehnt. An die Stelle der Richtigkeit tritt die Idee der ‚vielen Wahrheiten‘. Es besteht eine grundlegende Skepsis gegenüber dem Objektivitätsbegriff und der positivistischen Forschungstradition.

Konstruktivistische Ansätze Postulate für die Organisationsgestaltung: Abbau hierarchischer Schranken, um der Vielfalt Platz zu schaffen Ermutigung, die eigene Perspektive mitzuteilen Interesse an anderen Perspektiven wecken die Institutionalisierung von ‚Konversationen‘ Fokus auf Prozesse Polyzentrischer Aufbau hohe Flexibilität und variierende Grenzen Bewusstsein für dominante ‚Diskurse‘, die latente Barrieren darstellen

Konstruktivistische Ansätze Forschungsthemen: Instabilitäten Umgang mit Mehrdeutigkeit und Paradoxien Umgang mit Vielfalt

Fragen zur Reflexion Welchen Einfluss haben moderne Organisationstheorien auf heutige Organisationen? Wie hängen Menschenbilder, Organisationsbilder und Führungspraktiken zusammen?

Organisation als rationales Gebilde Menschenbild Organisation als Konsequenz für Führung Rational economic man and woman Sein Handeln ist rational Monetäre Anreize motivieren Ist passiv und wird von der Organisation manipuliert, motiviert und kontrolliert Rationales Gebilde Irrationales Verhalten neutralisieren und kontrollieren Klassische Führungsfunktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren Zweck: Effizienz

Organisation als soziales Gebilde Menschenbild Organisation als Konsequenz für Führung Social man In erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert Wird stärker durch soziale Normen seiner Arbeitsgruppe als durch Anreize und Kontrollen der Vorgesetzten gelenkt Soziales Gebilde Zugehörigkeitsgefühl und Identität müssen befriedigt werden Gruppenanreizsysteme treten an Stelle von individuellen Anreizsystemene Aufbau und Förderung von Gruppen Soziale Anerkennung der Mitarbeitenden durch Führungskräfte und Gruppe

Organisation als komplexes soziales Gebilde Menschenbild Organisation als Konsequenz für Führung Complex man and woman Ist äusserst wandlungsfähig Ist lernfähig, erwirbt neue Motive In unterschiedlichen Systemen werden unterschiedliche Motive bedeutsam Komplexes soziales Gebilde Es gibt keine generell richtige Organisation. Führungskräfte sind Diagnostiker/innen von Situationen Müssen Unterschiede erkennen können und Verhalten situationsgemäss variieren können

Organisationstheorien und Praxis Organisationstheorien beeinflussen unser Denken und Urteilen und Handeln in Organisationen. ‚Alte‘ Theorien klingen auch heute nach. Zugrundeliegende Annahmen über Organisationen werden in der Führungspraxis erkennbar. Es bestehen Mischformen in der Praxis. Es besteht ein Potential für Spannungen aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen.

Quellen 1/2 Gomez, Peter & Probst, Gilbert (1999). Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Bern Puch, Hans-Joachim (1994). Organisation im Sozialbereich. Eine Einführung für soziale Berufe. Freiburg im Breisgau: Lambertus Rüegg-Stürm, Johannes (2005). Das neue St. Galler Management- Modell. (2. durchgesehene Auflage). Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Schreyögg, Georg (2008). Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. (5. Auflage). Wiesbaden: Gabler Schwaninger, Markus (1994). Managementsysteme. Frankfurt: Campus Scott, W.R. (1961). Organization theory: An overview and an appraisal, in: Academy of Management Journal 4, 1961, S. 7-26

Quellen 2/2 Thommen, Jean-Paul (2002). Management und Organisation. Konzepte – Instrumente - Umsetzung. Zürich: Versus Verlag Ulrich, Hans & Probst, Gilbert (1988/2001). Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. (4. Auflage). Bern: Haupt Vahs, Dietmar (2005). Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und –praxis. (5. Auflage) Stuttgart: Schäffer Poeschel Weik, Elke & Rainhart Lang (Hrsg.) (2005). Moderne Organisationstheorien 1. Handlungsorientierte Ansätze. (2. Auflage). Wiesbaden: Gabler