Rechtsgestaltungskurs beim KG 1. Tag Informationsgewinnung

Informationsgewinnung - Ausgangssituation Schilderungen des Mandanten: Fehlen zahlreicher juristisch relevanter Informationen und Schilderung zahlreicher juristisch irrelevanter oder vager Informationen Kein fertiger Sachverhalt Aufgabe des Rechtsanwalts: Beschaffung weiterer Informationen durch gutes Zuhören und gezieltes Fragen

Filterfunktion des Rechtsanwalts Soziale Problemlage / Konfliktkonstellation Unspezifisches Hilfeersuchen Wahrnehmung Allgemeine Problemdefinition Problemdefinition in rechtlichen Kategorien Rechtsberatung Verengung auf rechtliche Durchsetzung Vertragsentwurf

Das Mandantengespräch Unmögliches Ziel Zielkonflikte (Möglichkeit einer Vorrangzuweisung prüfen) Offener Regelungsbedarf = Ausdrücklich geschildertes Ziel des Mandanten Versteckter Regelungsbedarf = bislang nicht berücksichtigte Gesichtspunkte

Mandantengespräch Kommunikationsebenen Anwalt Mandant Sachebene Beziehungsebene Reflexives Verhalten Rückkopplung Regelmäßig Divergenz in der Relevanzstruktur asymmetrischer Entscheidungshorizont

Differenziertes Kommunikationsmodell nach Schulz v. Thun [1] [1] [1] nach Schulz v. Thun, Friedemann, Psychologische Vorgänge in der zwischenmenschlichen Kommunikation, in Fittkau / Müller / Schulz v. Thun, Kommunizieren lernen, Braunschweig 1977 Empfänger Selbstoffenbarung Beziehung Sachinhalt Appell Sender Nachricht

Mandantengespräch - Gesprächstechnik Aufklärung des relevanten Parteiwillens Zuhören können – Grundlage der Vertrauensbasis Technik des Aktiven Zuhörens Strukturiertes Fragen - Differenzierungs- und Auswahlprozess Steuerung durch offene und geschlossene Fragen Zeitlich punktuelle und zukunftsoffene Gestaltungen Interaktion und Kooperation Adäquate Sprachebene

Typen des Mandanten nach B. Heussen Profi reagiert auf Anregungen sofort und beschafft alles an Informationen, was ihm möglich ist Amateur Informationsaustausch mit unterschiedlicher Qualität und Mandant trifft selten das, was gebraucht wird Spieler bei der Informationsbeschaffung keine Stütze, denn er kündigt Beweismittel an, die es nicht nie eintreffen und Zeugen, die nichts wissen

Mandantengespräch Kommunikationsablauf zwischen Anwalt und Mandant [1] [1] [1] nach Bähring, Winfried / Roschmann, Christian / Schäffner, Lothar: Das Mandantengespräch, Essen 1989 Vorphase 4. Phase 3. Phase 1. Phase 2. Phase Soziale Kommunikation, Herstellung der Beziehungsebene, Begründung des Mandatsverhältnisses Mandant informiert Anwalt Anwalt subsumiert. Anwalt informiert den Mandanten über die Rechtslage und die möglichen Vorgehensstrategien. Anwalt erfragt weitere Informationen. Je nachdem für wie groß er die Kongruenz in der Relevanzstruktur hält, lässt er den Mandan- ten alles chronologisch erzählen, oder er fragt gezielt nach.

Kommunikationsablauf zwischen Anwalt und Mandant (2) 4. Phase 5. Phase Anwalt informiert den Mandanten über die Rechtslage und die möglichen Vorgehensstrategien. Rückkopplung der Entscheidungsfolgen beim Mandanten: Nachdem der Anwalt dem Mandanten seine Auffassung mitgeteilt hat, beteiligt er diesen an der Entscheidung, ob die Konsequen- zen der anwaltlichen Auffassung weiter verfolgt werden sollen oder nicht: dies insbesondere, wenn mehrere Alternativen zur Dis- kussion stehen oder eventuelle Konsequenzen für den Mandan- ten nicht erkennbar oder eindeutig sind. 6. Phase Wenn der Mandant dies nun wünscht, erbringt der Anwalt Folgeleistungen (zum Beispiel Entwurf Vertrag). Phase 2 bis 6 erfolgen nach jedem weiteren kommunikativen Austausch, ob dieser vom Mandanten, vom Gegner oder von einem Dritten kommt.

Nutzung von zusätzlichen Informationsquellen Informationsdateien (z.B. Creditreform, Schimmelpfeng) Telefonbuch, Branchenverzeichnis Internet Register (Handelsregister, Grundbuch, Familienregister etc.) Beauftragung eines Sachverständigen oder Spezialisten (z.B. Wirtschaftsprüfer, Marktanalyst, technischer Gutachter, etc.) Auskünfte von Behörden Gespräch mit dem Vertragsgegner

Informationsgewinnung als Rechtspflicht Verpflichtung des RA, vor rechtlicher Beratung den zu begutachtenden Sachverhalt genau aufzuklären grundsätzlich darf der Richtigkeit der Angaben des Mandanten vertraut werden bei lückenhaften Informationen auf Vervollständigung drängen Klärung von Rechtsbehauptungen des Mandanten Umfang der Pflicht richtet sich nach dem erteilten Mandat Verpflichtung zur Abwehr wirtschaftlicher Gefahren Belehrung des Mandanten über das rechtliche Risiko, falls Mandant Mitwirkungspflicht bei Informationsbeschaffung verletzt

Informationsgewinnung als Rechtspflicht (2) Kein Verpflichtung zu eigenen Ermittlungen wenngleich öffentlich zugängliche Informationsquellen genutzt werden sollten

Rechtsgestaltungskurs beim KG 1. Tag Vertragsverhandlungen

sind geprägt durch: –Focus der Parteien auf Ihre eigenen Interessen –Unsichere Prognose der künftigen Entwicklung –Unvollständige Kenntnis der Rahmenbedingungen –Schwierigkeit den Verhandlungspartner und sein Verhalten einzuschätzen –Gleichzeitigkeit zahlreicher Vorgänge Daraus folgt eine komplexe Kommunikationssituation die zahlreiche Risiken birgt den Verhandlungserfolg zu schmälern Diese Risiken zu erkennen und zu minimieren ist das Ziel verschiedener interdisziplinärer wissenschaftlicher Modelle

KONFLIKTVERHALTEN: MUSTER Selbstbehauptung Einfühlung Durchsetzen Vermeiden Effektiv verhandeln Nachgeben Kompromiß M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

"INTUITIVES" VERHANDELN Positionen statt Interessen –"Streit um die Orange" –Basar-Ritual –Mythos vom Nullsummenspiel Reden, nicht zuhören Aggressivität versus Konfliktscheu Vermischung von Person und Sache –Geiselnahme versus Appeasement Scheinalternative: harte oder weiche Linie "Sagt er 12, meint er 10, will er haben 8, wird es wert sein 6, möcht' ich geben 4, werd' ich sagen 2." "Sagt er 12, meint er 10, will er haben 8, wird es wert sein 6, möcht' ich geben 4, werd' ich sagen 2." Arabische Einkäuferweisheit (1) (1) Quelle: Managermagazine 10/97 M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

VERHANDLUNGSZIEL: EIN "GUTES ERGEBNIS" 1.Interessengerecht Eigene Gegenseite Dritte 2.Kreativ 3.Legitim 4. Umsetzbar 5.Beziehungsgerecht "Aufgeklärtes Eigeninteresse" Besser als unsere Alternativen Besser als Alternativen der Gegenseite Tragbar: vermeidet Sabotage Optionen ausgelotet, Wertschöpfung Keiner fühlt sich übervorteilt, Ergebnis ist vermittelbar Konstruktiv, vertrauensbildend, effektive Kommunikation Konkret, realistisch, nachprüfbar Gutes Ergebnis einzige, "sachgerechte" Lösung M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

VERHANDELN ALS ENTSCHEIDUNGSFINDUNG Entscheidungsfindung –Alleingang (Nichteinigungsalternativen) oder –Einigung Verhandeln –erarbeitet Einigungsmöglichkeiten (Optionen) –führt zur (rationalen) Einigung, wenn für beide besser als Alleingang Welche Faktoren beeinflussen die Entscheidung? M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

DAS VIERECK DER SCHLÜSSELFAKTOREN Bewertungsmaßstäbe Interessen Normen Grenzen Bewertungsmaßstäbe Interessen Normen Grenzen Wahrnehmung Alternativen (bei Nichteinigung) "NEA" Alternativen (bei Nichteinigung) "NEA" Optionen (bei Einigung) Optionen (bei Einigung) Bewertung von Nicht- einigungsalternativen und Optionen Einfluß auf Wahr- nehmung (Selektion) Subjektives Bild der Alternativen (NEA) und Optionen Wechselwirkung mit Interessen M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

WERT SCHÖPFEN Den "Kuchen vergrößern" auf der Basis von 1.Unterschieden zwischen den Parteien –Bewertungen (Interessen, Normen) –Fähigkeiten –Prognosen, Zeit-, Risikopräferenz 2.Gemeinsamkeiten zwischen den Parteien –Bewertungen (Interessen, Normen) –Prozeß –Beziehung 3.Skaleneffekten Integratives Verhandeln M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

WERT BEANSPRUCHEN Maximierung des eigenen Gewinns –Beanspruchung eines maximalen Anteils des verfügbaren Wertes ("Kuchens") –Veränderung des – wahrgenommen – Einigungsbereichs zum Nachteil des Gegners: Verbesserung der eigenen NEA (bzw. deren Wahrnehmung) Verschlechterung gegnerischer Nichteinigungsalternativen (bzw. deren Wahrnehmung) Verschlechterung/Ausschluß unerwünschter Einigungsoptionen ("Commitment") –Ergebnisorientierte Argumentation mit vorteilhaften Standards/Kriterien Auch bei "Positivsummenspiel" wird Wert beansprucht! Distributives Verhandeln

DAS VERHANDLUNGSDILEMMA Wert beanspruchen Einzeloptimierung Informationen zurückhalten Täuschen, irreführen Drohungen Fokus auf die Verschlechterung fremder und Verbesserung eigener Alternativen (NEA) Einzeloptimierung Informationen zurückhalten Täuschen, irreführen Drohungen Fokus auf die Verschlechterung fremder und Verbesserung eigener Alternativen (NEA) Wert schöpfen Gesamtoptimierung Infomationen austauschen Ehrlich kommunizieren Verzicht auf Druck/Flexibilität zeigen Fokus auf die Schaffung beiderseits vorteilhafter Optionen Gesamtoptimierung Infomationen austauschen Ehrlich kommunizieren Verzicht auf Druck/Flexibilität zeigen Fokus auf die Schaffung beiderseits vorteilhafter Optionen "Distributives" Verhandeln "Integratives" Verhandeln SPANNUNGSVERHÄLTNIS M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

ESKALATION: WIRKUNGSWEISE Eskalation führt zu charakteristischen Veränderungen der Verhandlung ("Konfliktspirale") –Intensivierung von Einflußnahme, Druck –Verschlechterung des Verhandlungsklimas, erhöhter Streß –Erweiterung des Verhandlungsgegenstandes ("Strudel") zusätzliche Themen Einbeziehung weiterer Parteien –Wandel des Verhandlungsziels: –Eigene Interessen "Gewinnen" dem anderen schaden M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

ESKALATION: URSACHEN (I) Bei Eskalation sind psychologische und strukturelle Mechanismen am Werk –Kognitive Dissonanz: Meinungsunterschied persönliche Ablehnung –"Über-Commitment" (unverhältnismäßig riskante Selbstbindung, "zu hoch pokern") –Selektive Wahrnehmung –Streß herabgesetzte Wahrnehmung und Flexibilität –"Self-fulfilling prophecy" –"Sunk cost"-Phänomen: "Gutes Geld dem schlechten nachwerfen"

ESKALATION: URSACHEN (II) Umstände, die zu "Über-Commitment" verleiten: –Keine vorher gesetzten Grenzen –Keine "natürlichen" Entscheidungs- (Abbruch-) punkte, aktives Eingreifen zur Begrenzung des "Commitment" nötig –Kosten des "Commitment" nicht oder erst spät wahrgenommen –Bedürfnis, das Gesicht zu wahren –Ausgeprägtes Gerechtigkeitsbedürfnis ("Kohlhaas-Faktor") Streßfaktoren in der "Auseinandersetzungsphase" eines Konflikts: –"Personalisierung" sachlicher Differenzen, Gesichtsproblematik –Emotionalisierung, Feindseligkeiten –Ungewißheit über den Ausgang des Konflikts –Erkennen dessen, was auf dem Spiel steht

EINSEITIGES VERHANDLUNGSMANAGEMENT Proaktive Grundhaltung Selbstbehauptung und Einfühlung in den anderen Proaktive Grundhaltung Selbstbehauptung und Einfühlung in den anderen Inhaltlich zielführend arbeiten Inhaltlich zielführend arbeiten Interessen und Wahrnehmung verstehen und beeinflussen Optionen erfinden Alternativen erarbeiten Legitime Kriterien einbringen Interessen und Wahrnehmung verstehen und beeinflussen Optionen erfinden Alternativen erarbeiten Legitime Kriterien einbringen Kommunikation beobachten und verbessern Kommunikation beobachten und verbessern Persönlichkeits-/ Kommunikations-muster erkennen und berücksichtigen Negative Auswirkungen des Verhandlungsdilemmas begrenzen Komplexität bewältigen Persönlichkeits-/ Kommunikations-muster erkennen und berücksichtigen Negative Auswirkungen des Verhandlungsdilemmas begrenzen Komplexität bewältigen M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

LEGITIME KRITERIEN EINSETZEN (II) Als legitime ( objektive) Kriterien bieten sich an: –Ethische Normen (z. B. Reziprozität), Üblichkeit –Technische Standards –Marktpreise, -konditionen –Rechtliche Regeln –Präjudizien –Urteil eines "neutralen" Dritten Verlagern der Verhandlung auf Kriterien birgt aber auch Gefahren: –Distributive Aspekte treten in den Vordergrund –Unproduktive Meta-Verhandlung (was ist legitim?) –Emotionalisierung der Debatte ("Recht behalten", Wertekonflikt)

AGGRESSIVEM VERHALTEN INTELLIGENT BEGEGNEN Einige aggressive Verhaltensmuster: –Einschüchterung, persönliche Angriffe, Täuschung –"Anchoring", "Commitment" Mögliche Strategien: –Nicht reagieren, sondern diagnostizieren "Aus-Zeit " nehmen Spiel/Taktik der Gegenseite analysieren –Ihr Spiel besser spielen –Das Spiel ändern führen: Das eigene Spiel spielen Ihr Spiel reformulieren: Interessen/Optionen/Kriterien Ihr Spiel benennen und Spielregeln verhandeln die Spieler ändern: Dritte, andere Hierarchieebenen etc. das Spiel beenden (Fokus auf NEA)

GEMEINSAMES PROZESSMANAGEMENT Einigung über effiziente Gestaltung des Verhandlungsprozesses: –Trennung von Erfindungs- und Entscheidungsphase –Verfahrensregeln (Verhandlungsvertrag) Mögliche Gestaltungen: –Brainstorming (erst erfinden, dann entscheiden) –"Post-settlement-settlement" (erst entscheiden, dann erfinden) –"Ein-Text-Verfahren" –Frühe Einigung über Zeitplan Tagesordnung Vollmachten Verhandlungsphasen (evtl. mehrstufiges Verfahren) institutionelle Vorkehrungen M ÜNCHENER W ORKSHOPS ZUM V ERHANDLUNGSMANAGEMENT Bühring-Uhle, Eidenmüller, Nelle

CHECKLISTE: VIER WEGE ZUR KONSTRUKTIVEN INTERAKTION 1.Schlüsselfaktoren bedenken –Zur Vorbereitung, während der Verhandlung und zur Nachbereitung 2.Offen sein –für subjektive Realität des anderen –für legitime Kriterien 3.Prozeß beobachten –Eigenes Verhalten, andere, Gesamtdynamik 4.Zielbewußt handeln –Gesamtziel: ein gutes Ergebnis (5 Eigenschaften) –Bei jedem Einzelschritt wissen, warum –Nicht reagieren, selbst Regie führen