Personalentwicklung Universität Koblenz-Landau Campus Landau Seminar: Instrumente des Personalmanagements Dozentin: J. Heider Referentinnen: Ina Beck, Larissa Speer

Arbeitsauftrag Es werden 2 Gruppen gebildet Gruppe 1 erhält einen Text über die wesentlichen Merkmale der Personalentwicklung ➮ arbeitet die wesentlichen Punkte heraus und fasst sie auf Handzettel zusammen Gruppe 2 soll sich überlegen, was sie unter dem Begriff „Personalentwicklung“ versteht ➮ haltet eure Gedanken (-gänge) auf den dafür vorgesehenen Handzetteln fest ➮ am Ende des Referates werden wir die Unterschiedlichkeiten vergleichen und diskutieren

Gliederung 1. Grundlagen der Personalentwicklung 1.1 Ziele, Chancen und Risiken der PE 2. Personalentwicklungsplanung 3. Gestaltung der Weiterbildung edukationsbasierte Methoden erfahrungsbasierte Methoden feedbackbasierte Methoden 4. Förderung

1. Grundlagen der Personalentwicklung Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, die der Steigerung aktueller und zukünftiger Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern dienen (Bildung), sowie Maßnahmen zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern (Förderung). Quelle: Stock-Homburg, R. (2008)

Führungskräfteentwicklung: FK repräsentieren das Leitbild und die Kultur eines Unternehmens FK fungieren als Entscheidungsträger und Meinungsbilder FK als Coach oder Mentor 5

Ablauf der PE: Personalentwicklungsplanung Personalbestandsplanung quantitative, qualitative und zeitliche Personalplanung Personalentwicklungsdatei oder PersonalPortfolio Maßnahmenplanung der Personalentwicklung Methode der Qualifizierung externe oder interne Durchführung Kostenkontrolle Erfolgskontrolle Rentabilität Personalentwicklungsplanung Umsetzung der Personalentwicklung Personalentwicklungscontrolling

1.1 Ziele, Chancen und Risiken der PE Ziele der Personalentwicklung aus Sicht… … des Unternehmens … der Beschäftigten Verbesserung der Arbeitsleistung Steigern der Motivation Sichern des Bestandes an FK und MA Verbesserung persönlicher und fachlicher Qualifikationen Erhöhung der Anpassungsfähigkeit Selbstverwirklichung Steigern der Attraktivität Steigern der Mobilität auf dem Arbeitsmarkt Steigern der Identifikation Verbessern der Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten

Chancen der PE: Reduktion der Kosten Reduktion der Ausfallkosten Produktivitätssteigerung Steigerung der Flexibilität und der Reaktionsfähigkeit des UN Verminderung der Kosten für Konflikte Steigerung der Zufriedenheit und die Bindung der MA an das UN

Risiken der PE: Erhöhung der Fluktuation Schwere Quantifizierbarkeit des Erfolgs von Personalentwicklungsmaßnahmen Demotivation von nicht in Entwicklungsmaßnahmen involvierten FK bzw. MA Gefahr der Demotivation überqualifizierter FK bzw. MA Gefahr von zu hohen Planungskosten Unvorhersehbarkeit der langfristigen Unternehmens- u. Konjunkturentwicklung

2. Personalentwicklungsplanung Prozess der Personalentwicklungsplanung Zielbestimmung Bildungs- bedarfs- analyse Planung und Gestaltung der Maßnahmen Personal- entwicklungs- controlling RKW S. 285 Quelle: Gaugler, E./Oechsler, W. (2003): Handwörterbuch des Personalmanagements: 22.11.06 10 10

Bildungsbedarfsanalyse Instrumente zur Erfassung des Personal- Entwicklungsbedarfs Anforderungsprofil Eignungsprofil Ermittlung der Motivation Personalentwicklungsdatei und Personal- Portfolio RKW S. 286 22.11.06 11 11

Eignungsprofile Personalbeurteilung Mitarbeitergespräch Entwicklungsgespräch Vorgesetztenbefragung Mitarbeiterbefragung Tests, situative Verfahren, Assessment-Center Eignungsuntersuchung

Planung und Gestaltung der Maßnahmen • Maßnahmenpläne • Gestaltung der Ausbildung - Die Berufsausbildung im dualen System - Das duale Studium - Das Trainee-Programm • Gestaltung der Weiterbildung • Terminierung

Die Berufsausbildung im dualen System Die Ausbildung im Unternehmen Die Ausbildung in der Berufsschule

Vorteile der dualen Berufsausbildung … für Unternehmen … für Auszubildende Frühzeitige Qualifikation Bestenauslese Vermeidung personeller Fehlentscheidungen Reduktion von Einarbeitungskosten Steigerung der Reputation Reduktion des Risikos Steigerung des Selbstvertrauens Förderung der Persönlichkeitsentwicklung Erhöhte Unabhängigkeit Verbesserte Anpassungsfähigkeit Verbesserte Aufstiegschancen

Das duale Studium Kombinierte Vermittlung von breit angelegten fachlichen Kenntnissen im Rahmen eines Studiums mit gleichzeitigem Erwerb von Berufspraxis. Quelle: Stock-Homburg, R. (2008)

Vorteile dualer Studiengänge für… … Unternehmen … Studierende Gewinnung von Nachwuchskräften Förderung des Wissens- und Technologietransfers Reduktion der Kosten Aufbau beruflicher Erfahrungen Erleichterung des Übergangs von der Hochschule in das UN Steigerung des individuellen Marktwertes Relativ kurze Studiendauer Entlohnung

Das Trainee-Programm Programme, in deren Mittelpunkt die Einarbeitung und die berufliche Vorbereitung von Absolventen aus Universitäten bzw. Fachhochschulen (so genannten Trainees) im Hinblick auf zukünftige Tätigkeitsbereiche im Unternehmen stehen. Quelle: Stock-Homburg, R. (2008)

Systematisierung der fünf Grundtypen von Trainee-Programmen

Gestaltung der Weiterbildung Definition Weiterbildung: Aktivitäten, die dem , der und der , dienen und einen ermöglichen. Erhalt Erweiterung Anpassung beruflicher Kenntnisse Fertigkeiten und Fähigkeiten beruflichen Aufstieg

Einsatz verschiedener Weiterbildungsmaßnahmen

Methoden der Weiterbildung Edukationsbasierte Methoden Erfahrungsbasierte Methoden Feedbackbasierte Methoden

Klassische edukationsbasierte Methoden Vermitteln Wissen anhand traditioneller, tendenziell schulungsorientierter Ansätze 1) der Lehrvortrag -theoretisch-konzeptionelle Inhalte -systematische Stoffvermittlung -Passivität

2) Konferenzmethode Drei Diskussionsstufen: Einleitungsphase Diskussionsphase Abschlussphase -Verfestigung/Vertiefung bereits vorhandener Kenntnisse -intensiver Dialog zw. Lehrenden und Lernenden

3) Rollenspiel -Nachstellen beruflicher Situationen -Einübung zwischenmenschlicher Fähigkeiten -innerhalb/außerhalb -“offen für Neues“

Reality-Training

Neuere edukationsbasierte Methoden Fallstudie Verknüpfung zwischen Vermittlung theoretischer Kenntnisse und deren praktischer Anwendung Praxis-Fallstudie Life-Cases

Unternehmensplanspiele Funktionsplanspiele Branchenplanspiele bilden Entscheidungsbereich ab Rahmenbedingungen beachten Zeitraffer → effektive Darstellung der Ergebnisse

Beispiel Planspiel

3) E-Learning , der unterstützt wird. (in Anlehnung an Autorengruppe eWriting 2002, S.2)‏ Erwerb von Wissen und Fertigkeiten durch Informations- und Kommunikationstechnologien

Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.177

Erfahrungsbasierte Weiterbildung Methoden zur komplexen am Arbeitsplatz ( ) bzw. in der Nähe des Arbeitsplatzes ( ).‏ (vgl. Meyer-Menk 2002, S.139 f.)‏ Vermittlung realer Handlungen und Problemsituationen in anwendungsorientierten Lernsituationen Training-on-the-Job Training-near-the-Job

Training-on-the-Job Training-on-the-Job Ermittlung aufgabenspezifischer Inhalte durch: → Einarbeitungsplan → Arbeitsstrukturierung

● Einarbeitungsplan: Systematisches Programm zur fachlichen und sozialen Integration von Führungskräften bzw. Mitarbeitern in einen neuen Aufgabenbereich.

Arbeitsstrukturierung: - Ziel: Qualifikationen anzupassen, zu erweitern, zu vertiefen → optimale Förderung der Leistungsfunktion → Job Enlargement → Job Enrichment → Job Rotation

Job Enlargement Erweiterung bisheriger Aufgaben um qualitativ gleichwertige Aufgaben, welche den bisherigen Aufgaben im Leistungserstellungsprozess vielfach vor- und nachgelegt sind. (vgl. Gifford 1997, S.42) Ziel: Sensibilisierung der Mitarbeiter für den Gesamtzusammenhang der bearbeiteten Aufgabenerstellungen; vielfältigere Gestaltung gleichförmiger Arbeitsaufgaben

Job Enrichment Übernahme von zusätzlichen Tätigkeiten durch eine Person, die mit höheren Anforderungen verbunden sind und sich qualitativ von den bisherigen Aufgaben unterscheidet. (vgl.Ulrich 2005) Ziel: Entwicklung/Anwendung neuer Fähigkeiten

Job Rotation Systematisch geplanter Stellenwechsel mit begrenztem zeitlichem Horizont zur zielführenden fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern (vgl. Gerster/Sternheimer 1999, S.61) → JR von Führungskräften → JR von Nachwuchskräften -Erwerb neuer fachlicher Kenntnisse -Abbau von Ressortdenken -Steigerung beruflicher Mobilität -Vermittlung von Kenntnissen zentraler Unternehmensfkt. Feststellung besonderer Fähigkeiten

Job Rotation - Rotationstypen Horizontale Rotation Gleiche Hierarchieebene umfassendes Verständnis für die Prozesse im U Vertikale Rotation -Wechsel in eine ranghöhere Stellung -„rotierende Leistungsaufgaben“ Radiale Rotation -Wechsel zwischen Stab- und Linienfunktionen -Erlangen umfassender Erfahrungen in einem best. Bereich

Beispiel Job Rotation

Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.185

Training-near-the-Job Qualitätszirkel Auf Dauer angelegte Kleingruppe von Mitarbeitern derselben hierarchischen Ebene mit gemeinsamer Erfahrungsgrundlage, die in regelmäßigen Abständen Vorgehensweisen und Prozesse des eigenen Arbeitsbereiches analysiert und Verbesserungsvorschläge erarbeitet.

Beispiel Qualitätszirkel Qualitätszirkel bei Toyota: Am Ende jeder Woche verbringen Gruppen von Produktionsmitarbeitern ein bis zwei Stunden damit, die Arbeit der vergangenen Woche zu analysieren, um aktuelle oder mögliche Qualitäts- und Produktionsprobleme zu identifizieren. Jede Gruppe schlägt Gegenmaßnahmen vor, mit denen erkannte Probleme behoben werden können, und diskutiert die Ergebnisse der seit dem letzten Treffen durchgeführten Gegenmaßnahmen. Im Rahmen des persönlichen Austauschs in den Qualitätszirkeln sprechen die Toyota- Mitarbeiter über ihre Verbesserungsvorschläge, entwickeln Schritte zur Prüfung dieser Vorschläge und werten die Ergebnisse dieser Tests aus. Mit Hilfe dieses Systems werden Fehler identifiziert und eliminiert bzw. verhindert. Dadurch entwickelte sich die Produktion von Toyota über Jahre hinweg zu einer der qualitativ hochwertigsten in der Welt.

Lernstatt Selbstorganisiertes Lernen in Gruppen mit dem Ziel, das Grundwissen der Lernenden über betriebliche Zusammenhänge zu verbessern sowie Erfahrungen zur betrieblichen Tätigkeit auszutauschen. (vgl. Rischar/Titze 2003,S. 123)

Action Learning Kontrollierter Prozess der Aneignung neuer Fach- und Methodenkenntnisse in Form der Bearbeitung konkreter Problemstellungen des Unternehmens innerhalb einer Gruppe (vgl. McGill/Beaty 1995, S.11) Ziele und Merkmale: → Learning by Doing → Austausch von Erfahrungen → zeitgleiche Entwicklung ind. Fähigkeiten und Lösung konkreter Probleme

Action Learning: 5 Parteien Klient Aufgabenvergabe Sponsor Unterstützung Aufgabenbearbeitung A-L-Gruppe Fachbeiträge Leitung Tutoren Coach

Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.189

Feedbackbasierte Methode Methoden zur intensive (zumeist persönliche) zwischen lernenden und lehrenden Personen → Coaching → Mentoring Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen durch Interaktion

Coaching Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.191

Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.192

Mentoring Prozess, in dem eine erfahrene Person (Führungsperson bzw. Mitarbeiter; der sog. Mentor) eine andere Person (Mentee) in berufsbezogenen Fragen über einen definierten Zeitraum hinweg unterstützt Cross-Mentoring formelles Mentoring informelles Mentoring

Förderung Förderung Maßnahmen eines Unternehmens, die auf den individuellen beruflichen Aufstieg von Führungskräften und Mitarbeitern ausgerichtet sind (vgl. Becker 2005, S.296)

Ziele der Förderung aus Sicht… …des Unternehmens …der Beschäftigten Ausschöpfen der Mitarbeiterpotenziale Sichern des Führungs- und Fachkräftenachwuchses Steigern der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber Binden von Führungskräften und Mitarbeiter an das Unternehmen Effektives Einsetzen der Beschäftigten entsprechend ihrer Eignung und Neigung Unterstützen der beruflichen Entfaltung durch das Unternehmen Verbessern der Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung im Rahmen eines strukturierten Förderungsprogramms Steigern der Motivation durch kontinuierliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen

Berufliche Karriere Berufliche Entwicklung von Führungskräften bzw. Mitarbeitern in Verbindung mit verschiedenen Stellen- und Positionsfolgen innerhalb eines Unternehmens bzw. über verschiedene Unternehmen hinweg zeitlicher Horizont temporäre Karrieren dauerhafte Karrieren

Karriereformen Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.201

Karriereplanung Gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Stellenfolgen, welche Führungskräfte bzw. Mitarbeiter im Laufe ihrer weiteren beruflichen Entwicklung noch einnehmen können

Motive für das Karrierestreben deutscher Führungskräfte

Quellen Bröckermann, R. (2001): Personalwirtschaft. Lehrbuch für das praxisorientierte Studium. 2. Aufl..Stuttgart: Schäffer-Poeschel. (S.355-394). Gaugler, E./Oechsler, W. (2003): Handwörterbuch des Personalmanagements. 3. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.(S. 1512). Hentze, J. (1994): Personalwirtschaftslehre l. Stuttgart: Haupt (S. 313-385). Staehle, W. (1999): Management. Eine verhaltenwissenschaftliche Perspektive. München: Vahlen. (S.871-898). Stock.Homburg, R. (2008): Personalmanagement. Theorien, Konzepte, Instrumente. Wiesbaden: Gabler. (S. 149-196).