Prozessorganisation: Pflege als wichtiger Bestandteil im interdisziplinärenTeam am Beispiel der Zürcher Höhenkliniken Wald und Davos LZ 1 LZ 2 LZ 3 LZ 4 Lieber Hugo, liebe Kollegen Medizin Pflege Therapie

Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002 Soll- Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation Prozessmanagement Lessons Learned

Klinikportrait 1/3 Trägerschaft: Stiftung Zürcher Höhenkliniken Wald und Clavadel Zweck: Stiftung betreibt Krankenhäuser gemeinnützigen Charakters, die in erster Linie den Einwohnern des Kantons Zürich offen stehen. Sie orientiert sich an der Zürcher Krankenhausplanung.

Klinikportrait 2/3 244 Betten Patienteneintritt 3‘703 83‘002 Pflegetage  Belegung 93.2 % Budget: 50 Mil.  458 Stellen = ca. 600 Mitarbeiter Stand 2009

Klinikportrait 3/3 Wald Faltigberg 144 Betten Rehabilitationszentrum für neurologische, kardiale, pulmonale, muskuloskelettale Rehabilitation Davos Clavadel 100 Betten Rehabilitationszentrum für muskuloskelettale, internmedizinische, psychosomatische Rehabilitation

Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002 Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

Geschichte 1/1 seit ca. 1900 - Tuberkulosekliniken 1950 - Erfindung potenter Tb-Medikamente seit 1960 - Rückgang Patientenzuweisungen Identitätskrise als „Höhenkliniken – Lungensanatorien“ Ende 80er Jahre - Sanierung Wald Ende 90er Jahre - Sanierung Davos 1996 - neues KVG 1999 – neue Spitalliste Kanton ZH

Geschichte 1/2 1999 Stiftungsrat definiert erstmalig Strategie Gründung der AGZM – ZHK Strategische Ziele Ausrichtung als Rehabilitationszentrum Zusammenlegung Wald und Davos Aufbau Zentrale Führung Aufbau Leistungszentren Aufbau Prozessorganisation Aufbau QM

Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002 Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

Ist-Situation 2002 Zentrale Strukturen Verwaltung Medizin Pflege Therapie Sekretariat Pflege Patientenaufnahme Disposition

Ist-Situation 2002 viele Schnittstellen lange Entscheidungswege ungenügende Koordination verschiedener Fachbereiche Gesamtübersicht fehlt fehlendes Controlling

Ist-Situation 2002 Kennzahlen – Ist 2002 Anmeldung Eintritt Behandlung Austritt ungenügendende Datenerfassung bis Eintritt  = 72 h  = 28 Tage Austrittsbericht nach 3 – 4 Wochen Kennzahlen – Ist 2002

Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002 Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

Ziele Prozessorientierung Kundenorientierung kleine überschaubarer Organisationseinheiten dezentrale Entscheidungskompetenz nicht hierarchische Koordinationsform Integration der Aufgaben im Team

Soll-Ablauforganisation Kennzahlen – Soll 2008 notwendige Daten liegen bei Eintritt vor Ressourcenplanung ist erstellt < = 24 h < = 20 Tage Austrittsbericht bei Austritt Anmeldung Eintritt Behandlung Austritt ungenügendende Datenerfassung bis Eintritt  = 72 h  = 28 Tage Austrittsbericht nach 3 – 4 Wochen Kennzahlen – Ist 2002

Soll-Ablauforganisation Erfassung Sekretariat Aufgaben: Medizinische Vorerfassung

Soll-Ablauforganisation Planung Teamleitung Aufgaben: Daten auswerten ICF Einschätzung Behandlungspfad aktivieren Bezugspersonen bestimmen Einsatzplanung anpassen (prospektive Ressourcenplanung)

Soll-Ablauforganisation Eintritt Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie) Aufgaben: gemeinsame Anamnese Überprüfung des Rehabilitationspotentials Zieldefinition und Besprechung mit Anpassung des Behandlungspfades

Soll-Ablauforganisation Behandlung Pflegende, Ärzte, Therapeuten Aufgaben: Zielorientierte Behandlung Behandlungspfad individuell anpassen Massnahmen überprüfen

Soll-Ablauforganisation Koordination Teamleitung Aufgaben: Controlling via Behandlungspfad Überprüfung des Rehazieles Aufgabenteilung Dokumentation der Abweichungen

Soll-Ablauforganisation Austritt Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie) Aufgaben: Sicherstellung eines nahtlosen Übergangs zur nächsten Behandlungsphase

Soll-Ablauforganisation Überprüfung Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie) Aufgaben: kurz- und mittelfristige Überprüfung der Ergebnisqualität

Prozessverantwortung Soll-Ablauforganisation Anmeldung Eintritt Behandlung Austritt Prozessverantwortung Teamleiter

Soll-Aufbauorganisation Die Arbeitsschritte Planung Organisation Koordination Dokumentation (Administration) Ausführung Kontrolle werden innerhalb des Teams ausgeführt

Netzwerkorganisation Soll-Aufbauorganisation Hierarchisch arbeitsteilige Linienorganisation Netzwerkorganisation

„Patient steht im Mittelpunkt“ Soll-Aufbauorganisation Bezugspersonen „Patient steht im Mittelpunkt“ TL Ergo- therapie Arzt Psycho Physio Pflege

Soll-Aufbauorganisation Patient Care Unit - PCU TL BP Physio therapie BP Psycho therapie BP Pflege BP Arzt BP Ergo- therapie

Soll-Aufbauorganisation Patient Care Team - PCT TL Physio therapie Psycho therapie Pflege Arzt Ergo- therapie

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Massnahmen Dezentrale Anmeldung ICF Behandlungspfad Prospektive Planung Assessments Prozessorganisation Teamleiter

Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002 Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

Silostruktur Therapie Pflege Medizin

Organisatorische Leitung Matrixstruktur Organisatorische Leitung PCT 1 PCT 2 PCT 3 PCT 4 Team- leiter Team- leiter Team- leiter Team- leiter Sekr. Sekr. Sekr. Sekr. Medizin Fachl. Leitung Ärzte Ärzte Ärzte Ärzte Pflege Fachl. Leitung Pflegende Pflegende Pflegende Pflegende Fachliche Leitung Therapie Fachl. Leitung Therapeuten Therapeuten Therapeuten Therapeuten

Führungsverantwortung Teamleiter PCT 1 PCT 2 PCT 3 PCT 4 Team- leiter Team- leiter Team- leiter Team- leiter Medizin teambezogene Aufgaben: Planung Organisation/Koordination Prozessumsetzung Controlling Moderation Coaching Pflege Therapie

Fachverantwortung Pflege Fachl. Leitung 2 Pflege PCT 1 PCT 2 PCT 3 PCT 4 Standortbezogene Aufgaben: Qualitätsentwicklung und -sicherung Fort- und Weiterbildung Fachvertretung intern und extern Support Fachliche Leitung 1 Pflege HöFa 2 HöFa 1 HöFa 2 HöFa 1 HöFa 1

Fachverantwortung Pflege Fachl. Leitung 1 Pflege PCT 1 PCT 2 PCT 3 PCT 4 Teambezogene Aufgaben: Qualitätssicherung Fachvertretung im PCT Ausbildung Lernender Fachfortbildung Support Pflegende Pflege Fachl. Leitung Fachl. Leitung Fachl. Leitung Fachl. Leitung Fachl. Leitung

Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002 Soll- Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

Aufbauorganisation

Prozessverantwortung Leistungszentrum Fachverantwortung Prozesseigner Klinikmanager Chefarzt Medizin Pflege Therapie Chefarzt FV Pflege FV Therapie Stv. Klinikmanager MDT Patient Care Team 1 Teamleiter Patient Care Team 2 Teamleiter Patient Care Team 3 Teamleiter Prozessverantwortung Patient Care Team 4 Teamleiter Patient Care Team 5 Teamleiter Patient Care Team 6 Teamleiter

Zielerreichung Kennzahlen – Soll 2008 Kennzahlen – Ist 2008 Anmeldung notwendige Daten liegen bei Eintritt vor Ressourcenplanung ist erstellt < = 24 h < = 20 Tage Austrittsbericht bei Austritt Anmeldung Eintritt Behandlung Austritt ungenügendende Datenerfassung bis Eintritt  = 72 h  = 28 Tage Austrittsbericht nach 3 – 4 Wochen Kennzahlen – Ist 2008

Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2001 Soll- Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

Prozess - Management Prozesse führen nicht, Prozesse regeln. Prozesse müssen gemanagt werden. kompromisslos auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden.

„Do the right things right“ Wie wird es gemacht? … gut… … schlecht… …..das Richtige richtige Tätigkeit richtig ausgeführt richtige Tätigkeit falsch ausgeführt Qualität Keine Qualität Was wird gemacht? … das Falsche falsche Tätigkeit richtig ausgeführt falsche Tätigkeit falsch ausgeführt Keine Qualität Keine Qualität

Was ist Qualität? Qualität ist das, was der Kunde wünscht.

Prozessmanagement Ergebnisse- orientierung = Blick durch den Rückspiegel Ergebnisse liefern Informationen über die Vergangenheit z. B.: Umsatz, Betriebsergebnis, Aufenthaltsdauer, Belegung etc. Prozess-orientierung = Blick durch die Windschutzscheibe auf Kundenbedürfnissse ausgerichtet Prozesse liefern Informationen über die Zukunft z. B.: Konkurrenzfähigkeit, Verbesserungspotentiale, Trends in Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit,

Zusammenfassung bessere Zusammenarbeit bessere Kommunikation weniger Fehler höhere Patientenzufriedenheit höhere Mitarbeiterzufriedenheit Steigerung von Effizienz und Effektivität alle arbeiten an einem Ziel Fachbereichsdenken weicht Kundendenken mehr Zeit für Patienten

Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2001 Soll- Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

Pflege: wichtiger Bestandteil im interdisziplinären Team? Indikation für stationäre Massnahmen hohes Prozessverständnis/-orientierung systematische strukturierte Vorgehensweise starke Patienten-, Klienten-, Kunden-orientierung viele Schnittstellen/Abhängigkeiten zu anderen Bereichen Unumgänglich bei Einführung DRG‘s

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.