Prozessanalyse Burkhard Jäger

Geschäftsprozess „Auftragserfüllung“ Was ist ein Geschäftsprozess? Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender und zugeordneter organisatorischer Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Ein Geschäftsprozess unterteilt sich in mehrere Teilprozesse Durch die Betrachtung der Geschäftsprozesse ist es möglich, die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens stärker auf die Erfüllung von Kundenanforderungen auszurichten Kunde: Prozessinput Geschäftsprozess „Auftragserfüllung“ Kunde: Prozessergebnis Auftrags- erfassung Waren- lieferung Zahlung

Beschreibbar in Merkmalen und Eigenschaften Was verstehen wir unter einem Prozess Realisierung von über 70% des Vertriebspotenzials in den nächstem 2 Jahren Leistungen werden durch Prozesse erstellt! Zielsetzungen Kette von Aktivitäten Beschreibbar in Merkmalen und Eigenschaften (Menge, Durchlaufzeit, Kosten, Qualitätskennziffern, Per-formancekennziffern) Ressourcen

Funktionsorientierung Wie unterscheiden sich Funktions- und Prozessorientierung einer Organisation? Funktionsorientierung Prozessorientierung Starke Arbeitsteilung Arbeitsintegration (von Leitungs-, Planungs- und Steuerungsfunktionen) Spezialisierung auf Funktionen Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf („möglichst große Prozessanteile aus einer Hand“) Tiefe Hierarchie Flache Hierarchie Abteilungsziele Prozessziele Zentrales Fremdcontrolling Dezentrales Selbstcontrolling Intransparenz Klare Abläufe und Strukturen Ziel: Ressourceneffizienz Ziel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz

Zielsetzung des Prozessmanagement Prozesse strukturieren und optimieren Das erforderliche Minimum an Schnittstellen erkennen und definieren Abläufe aufgabengerecht und ergebnisgerecht steuern Kennzahlen für die Erkennung von Zielabweichungen ermitteln Prozesskosten ermitteln Organisationsstrukturen prozessorientiert anpassen

Aufgaben im Prozessmanagement orientierung Prozess- identifikation Prozesslandkarte Prozess-Owner Prozessverständnis Bewusstsein Prozess- hierarchie Prozessablauf Schnittstellen- beschreibung Prozess- analyse/ -verbesserung gestaltung (ein-)führung controlling Ursachen Verbesserungs- maßnahmen Kontinuierliche Prozess- verbesserung Kennzahlen Prozess- beurteilung Erfahrungen

Begriffsklärung Prozess Festgelegte Abfolge von Tätigkeiten mit einem definierten Anfang und einem definierten Ende. Kunde bzw. Lieferant können extern und intern sein. Managementprozess Managementprozesse bilden die Grundlage zur Planung und zur Führung der Organisation Supportprozess Supportprozesse sind keine direkt wertschöpfende Prozesse, sondern Prozesse, die zur Ausführung der Realisierungsprozesse benötigt werden bzw. deren Wirksamkeit (Effektivität) und Effizienz erhöhen. Kernprozess Kernprozesse sind diejenigen Geschäftsprozesse, die über den Unternehmenserfolg entscheiden. Funktionierende Kernprozesse erzeugen Leistungen, die von Wettbewerbern differenzieren. Prozesslandkarte Die Prozesslandkarte ist ein individuelles Unternehmensmodell, welches die wichtigsten Prozesse eines Unternehmens (abteilungsübergreifend) darstellt.

Aufgaben eines Prozess-Owner (Prozessverantwortlicher) Ablauf des Prozesses definieren Prozess freigeben Einhaltung des Ablaufes controllen Prozess-Marketing betreiben Prozess schulen in Abstimmung mit Linie Feedback zu Prozessen einfordern und analysieren Initiierung von KVP-Workshops Beschluss und Abstimmung von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Methoden für Prozessmessungen u. Überwachung entwickeln Messungen durchführen Benchmarking durchführen Prozesse und/ oder Prozessziele nach Analyse anpassen Prozess- eigner

Neuproduktentwicklung Supply-Chain-Management Beispiel Prozesslandkarte einer Firma Unternehmens- leitung Marken- pflege Qualitäts- mangement Finanz- management Planung Manage- prozesse ment- Neuproduktentwicklung Vertrieb Supply-Chain-Management Externe Kunden Externe Kunden Geschäftsprozesse Einkauf Produktion Auftragsabwicklung Logistik Service (B2C und B2B) Stammdaten- Management Facility Management Personal- Management Controlling IT- Management Support- prozesse

Verkauf/Vertrieb (B2B) Prozesslandkarte Tochtergesellschaft Vertrieb EU Finanz- Manage- ment Planung Manage- prozesse ment- Verkauf/Vertrieb (B2B) Service (B2C) Auftragsabwicklung Geschäfts-prozesse Externe Kunden Externe Kunden Stamm- daten- Manage- ment HR Controlling Support- prozesse

Ebene ARIS Systematik Inhalt Ebene 1 Wertschöpfungsketten-diagramm WKD Prozesslandkarte Auf dieser Ebene wird die Prozesslandkarte abgebildet Ebene 2 WKD-Hauptprozesse Auf dieser Ebene werden die Hauptprozesse definiert Ebene 3 WKD-Teilprozesse Auf dieser Ebene werden die Hauptprozesse in einzelne Teilprozesse untergliedert Ebene 4 Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) Aktivitäten Auf dieser Ebene werden die Akti-vitäten in ihrer zeitlich logischen Reihenfolge beschrieben unter Be-rücksichtigung der In- und Outputs, der verwendeten Systeme und der beteiligten Organisations-einheiten und Rollen Ebene 5 (optional) eEPK-Arbeitsschritte Auf dieser Ebene können einzelne Aktivitäten weiter detailliert und in einzelne Arbeitsschritte runtergebrochen werden

Objekt- und Symboltypen Wertschöpfungskettenelement Vorgänger-/Nachfolgeprozess „Was wird getan“ „Was löst die Funktion aus bzw. was ist das Ergebnis“ „Ein Pfad wird erfüllt“ „Alle Pfade werden erfüllt“ „Ein oder mehrere Pfade werden erfüllt“ „Was tut ein System“ Auswahl der relevanten Objekte und Symbole Ziel von Konventionen ist die Vielfalt der projektspezifischen Modellierungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle und überschaubare Auswahl zu beschränken!

Objekt- und Symboltypen „Welches DV System unterstützt“ „Wer“ führt aus wirkt mit muss informiert werden „ Input- / Outputinformationen“ Auswahl der relevanten Objekte und Symbole Ziel von Konventionen ist die Vielfalt der projektspezifischen Modellierungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle und überschaubare Auswahl zu beschränken!

Definition der Konditionen Realisierung von über 70% des Vertriebspotenzials in den nächstem 2 Jahren In den Konventionen sind einheitliche Kriterien für das Management von Geschäftsprozessen hinterlegt Die Konventionen sind erforderlich, um eine Austauschbarkeit und eine Grundlage für die Möglichkeit des Vergleichens von Ergebnissen zu gewährleisten Außerdem wird durch die allgemeingültigen Konventionen gewährleistet, dass der Anwender die Prozesse ohne besonderen Aufwand lesen und interpretieren kann

Typ Anwendungs-system Grafische Konvention Funktion Fachbegriff Ereignis Typ Anwendungs-system Personentyp

Time-Driven Activity-Based-Costing (TD ABC) Realisierung von über 70% des Vertriebspotenzials in den nächstem 2 Jahren Traditionelle Prozesskostenrechnung TD ABC Verwendung stückbezogener Zeitraten und Separierung ungenutzter Kapazitäten Keine Trennung genutzter / ungenutzer Kapazitäten Subjektive Schätzung der durch die Prozesse in Anspruch genom- menen Kostenstellenkapazitäten Verwendung von Zeitverbrauchsfunktionen Hoher, regelmäßig anfallender, manueller Pflegeaufwand Einfache Wartbarkeit Keine / fallweise Datenaktualisierung Mitlaufende, automatische Datenaktualisierung Prozessorientierte Ergebnisrechnung in Form von Szenarien / Einzelfallbetrachtungen Mitlaufende, prozessorientierte Ergebnisrechnung

TD ABC: Vorgehensweise und Berechnungslogik Realisierung von über 70% des Vertriebspotenzials in den nächstem 2 Jahren

TD ABC: Bestimmung der Kosten je Zeiteinheit Realisierung von über 70% des Vertriebspotenzials in den nächstem 2 Jahren 1

TD ABC: Bestimmung des Zeitbedarfs pro Prozessausführung Realisierung von über 70% des Vertriebspotenzials in den nächstem 2 Jahren 2

TD ABC: Bestimmung der Prozesskosten und ungenutzter Kapazitäten Realisierung von über 70% des Vertriebspotenzials in den nächstem 2 Jahren 3

Geschätzte Potentiale: Sonstige beteiligte Bereiche: Prozessbeschreibung Lieferant(en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde(n) … Start: Ende: Häufigkeit: Geschätzte Potentiale: DLZ: … BZ: … Kosten: Weitere Potentiale: Kennzahlen: Sonstige beteiligte Bereiche: 21

Geschätzte Potentiale: Sonstige beteiligte Bereiche: Prozessbeschreibung Einfach und größtenteils innerhalb Ihrer Organisationseinheit – d. h., keine übergeordneten Prozesse, mit denen Ihr Bereich nur marginale Berührungspunkte hat 1 Lieferant(en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde(n) … 4 2 3 5 Zunächst Haupt- / Kernprodukte ohne Berücksichtigung vielfältiger, kundenindividueller Abwicklungsvarianten Wer liefert in den Prozess hinein? Was wird angeliefert? Was wird benötigt? Kunde? Abnehmer des Produktes / der Dienstleistung? Start: 6 Ende: 8 7 Auslösender Impuls für den Start des Prozesses Häufigkeit: Wiederkehrend, mit hoher Fallhäufigkeit – d. h., keine einmaligen oder ganz seltenen Abläufe Wann ist der Prozess für Sie beendet? Einzelne, grobe Prozessschritte 9 Geschätzte Potentiale: DLZ: … BZ: … Kosten: Weitere Potentiale: Kennzahlen: Sonstige beteiligte Bereiche: 10 11 Verbesserungspotentiale zu erkennen, z. B.: viele „Zeitfresser“, viele Fehler, hohe Kosten, viele Schleifen, lange Durchlaufzeit, hohe Kundenunzufriedenheit … Mehrere Beteiligte (max. 3 Schnitt-stellen) 22

Prozessbeschreibung (Beispiel) Lieferant (en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde (n) Lieferant Controlling Beschaffung Unterschrift-geber Angebot des Lieferanten Formulare BM etc. Briefbogen / ZDF des Lieferanten Lieferanten-Nr. / BM-Anforderung Nr. im System Freigegebene BM Beschaffung Projektabteilung . Start: Bedarf erkannt / festgestellt Ende: Beauftragung des Lieferanten Häufigkeit: ca. 50-60x p. a. Lieferanten suchen . Verhand- lung Preis + Freigabe BM Angebots- erstellung (Lieferant) Lieferanten- daten an Bestellmgt AZ-Nr. vergeben (Bestellmgt.) BM-Erstellung auf Basis L- Angebot Geschätzte Potentiale: DLZ: Reduzierung Liegezeiten BZ: Reduzierung Doppelarbeit Kosten: Weitere Potentiale: Klar beschrieben max. 2 Beteiligte personenunabhängige Abarbeitung! Kennzahlen: DLZ Anzahl Schleifen Sonstige beteiligte Bereiche: Beschaffung (WOB) Sekretariat Fachreferenten 23

Das Reifegradmodell für Geschäftsprozesse uvex sports 6 KVP ist implementiert - 5 Prozesse sind optimiert Schnittstellen minimiert Aufgaben sinnvoll integriert Leistungsvereinbarungen getroffen - 4 - Aufbauorganisation ist angepasst 3 Prozessverantwortung ist klar zugeordnet - 2 Prozesse sind vom Kunden bis zum Kunden beschrieben - 1 Prozesse sind bekannt -

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!