Unternehmensaufsicht Vorlesung 12 Gesamtführung II Dr. Felix Bagdasarjanz Dr. Verena Schmid Bagdasarjanz, s-b-partner ag

Inhalt Gesetzliche Grundlagen Corporate Governance Swiss Code of Best Practice Rolle und Aufgaben des Verwaltungsrats Folgen für die Finanzkommunikation

Gesetzliche Grundlagen Unternehmensaufsicht Gesetzliche Grundlagen Schweizer Aktienrecht: OR Art. 620 – 763 Börsenrecht: Bundesgesetz über die Börsen und den Effektenhandel (BEHG) Kotierungsreglement (KR) der Schweizer Börse SWX Aufbewahrungsvorschriften (OR Art. 957 ff.) Richtlinie der Zulassungsstelle der SWX betreffend die Transparenz bei der Publikation von Informationen zur Corporate Governance Bundesgesetz über die Rechnungslegung und Revision (Swiss Code of Best Practice der economieswiss)

Gesetzliche Grundlagen: Aktiengesellschaft (1) Aktienkapital muss mindestens Fr. 100‘000 betragen Nennwert der Aktie mindestens 1 Rappen Statuten regeln Organisation, Zweck und Sitz der Firma sowie die Rechte der Aktionäre Die Gesellschaft ist im Handelsregister am Ort ihres Sitzes eingetragen Der VR erstellt für jedes Geschäftsjahr einen Geschäftsbericht mit Jahresrechnung Jedem Aktionär steht an der Generalversammlung soweit das Recht auf Auskunft zu, als es für die Ausübung der Aktionärsrechte erforderlich ist

Gesetzliche Grundlagen: Aktiengesellschaft (2) Oberstes Organ der AG ist die Generalversammlung der Aktionäre. Befugnisse: Festlegung Statuten Wahl Mitglieder des VR und Wahl der Revisionsstelle Genehmigung von Jahresbericht und Konzernrechnung Beschlussfassung über Verwendung des Bilanzgewinns (Dividende) Entlastung der Mitglieder des Verwaltungsrats Beschlussfassung über Gegenstände, die der GV durch Gesetz oder Statuten vorbehalten sind

Gesetzliche Grundlagen: Aktiengesellschaft (3) Der Verwaltungsrat der Gesellschaft besteht aus einem oder mehreren Mitgliedern, die Aktionäre sein müssen. Der Verwaltungsrat kann in allen Angelegenheiten Beschluss fassen, die nicht nach Gesetz oder Statuten der Generalversammlung zugeteilt sind. Der Verwaltungsrat führt die Geschäfte der Gesellschaft, soweit er die Geschäftsführung nicht übertragen hat

Gesetzliche Grundlagen: Aktiengesellschaft (4) Unübertragbare und unentziehbare Aufgaben des VR: Oberleitung der Gesellschaft und Erteilung der nötigen Weisungen Festlegung der Organisation Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung betrauten Personen Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen namentlich im Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und Weisungen

Gesetzliche Grundlagen: Aktiengesellschaft (5) Unübertragbare und unentziehbare Aufgaben des VR: Erstellung des Geschäftsberichts sowie Vorbereitung der Generalversammlung und Ausführung ihrer Beschlüsse Benachrichtigung des Richters im Falle der Überschuldung Der VR regelt die Übertragung der Geschäftsführung in den Statuten sowie detailliert im Organisationsreglement

Gesetzliche Grundlagen: Aktiengesellschaft (6) Die Generalversammlung wählt einen oder mehrere Revisoren als Revisionsstelle. Die Revisionsstelle prüft, ob die Buchführung und die Jahresrechnung sowie der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinns Gesetz und Statuten entsprechen. Der Generalversammlung muss der Revisionsbericht vorliegen und mindestens ein Revisor muss anwesend sein.

Inhalt Gesetzliche Grundlagen Corporate Governance Swiss Code of Best Practice Rolle und Aufgaben des Verwaltungsrats Folgen für die Finanzkommunikation

Grundsatz Die Führungs- und Organisationsstruktur einer Publikums-gesellschaft muss sicherstellen, dass die Interessen der Aktionäre im Unternehmen adäquat vertreten und durchgesetzt werden. (Quelle: Bestimmungen der SWX über die Ausgestaltung der Corporate Governance) 1 Die Mitglieder des Verwaltungsrats sowie Dritte, die mit der Geschäftsführung befasst sind, müssen ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt erfüllen und die Interessen der Gesellschaft in guten Treuen wahren. 2 Sie haben die Aktionäre unter gleichen Voraussetzungen gleich zu behandeln. (Quelle: OR, Art 717, Sorgfalts- und Treuepflicht)

Konsequenzen Umfassende Information der Generalversammlung durch den Verwaltungsrat, damit diese ihre Rolle als oberstes Entscheidungsorgan wahrnehmen kann. Der Verwaltungsrat muss sich auf Entscheide auf strategischer Ebene beschränken und gegenüber der Geschäftsleitung eine Aufsichtsfunktion wahrnehmen. Die Kompetenzen der Geschäftsleitung müssen – insbesondere im Verhältnis zum Verwaltungsrat – klar definiert sein. (Quelle: Baker & Mckenzie, Dr. Urs Schenker)

Zwei Elemente der CG Verwaltungsrat Inneres Dreieck Geschäftsleitung Revision Äusseres Dreieck Aktien- markt Stakeholder (Quelle: Prof. Dr. E. Fluri, Universität Basel)

Inneres Dreieck Funktional zweckmässige Strukturierung der Unternehmensspitze „Balance“ im inneren Dreieck zwischen Führungsfunktionen der Geschäftsleitung, der Oberleitungs- und Überwachungsfunktion des VR und der Prüfungsfunktion der Revision Zweckmässige Zusammensetzung und Strukturierung des VR als Gremium (Quelle: Fluri)

Äusseres Dreieck Kräftegleichgewicht zwischen Unternehmung, Kapitalmarkt und weiteren Anspruchsgruppen Kontrolle der Unternehmensspitze durch die auf nachhaltige Wertsteigerung ausgehenden Aktionäre, insbesondere die institutionellen Anleger Einbettung der unternehmerischen Funktionen in die Interessenssphäre der Eigner (Quelle: Fluri)

Inhalt Gesetzliche Grundlagen Corporate Governance Swiss Code of Best Practice Rolle und Aufgaben des Verwaltungsrats Folgen für die Finanzkommunikation

Wichtigste Aussagen (1) Information und Durchführung der General-versammlung sind auf die Bedürfnisse eines breiteren Publikums auszurichten. Der VR muss die Interessen der Aktionäre innerhalb des Unternehmens vertreten und durchsetzen. Aufsichtsfunktion und Geschäftsleitungsfunktion sind auf zwei verschiedene Organe aufzuteilen. Aufgaben des VR im Rahmen des Gesetzes, dazu konkretisiert: Festlegung der Strategie des Unternehmens und Definition internes Kontrollsystem, Compliance und Risikomanagement.

Wichtigste Aussagen (2) Ausgewogene und kompetente Besetzung des VR (5 – 7 mehrheitlich vom Unternehmen unabhängige Mitglieder); Vermeidung von Interessenkonflikten. Ausschüsse sind empfohlen: Prüfungsausschuss (Audit Committee) Entschädigungsausschuss (Compensation Committee) Nominierungsausschuss (Nomination Committee) Abbildung der Corporate Governance-Strukturen in den Statuten und in Reglementen

Inhalt Gesetzliche Grundlagen Corporate Governance Swiss Code of Best Practice Rolle und Aufgaben des Verwaltungsrats Folgen für die Finanzkommunikation

Strategische Führung Entwickeln der strategischen Vision, Initialisierung der Strategieentwicklung (Leitplanke) Vorgabe strategischer Ziele (corporate goals) Entscheid über die von der Geschäftsleitung beantragte Strategie Bewilligung von Budget und Jahresplan Entscheid über (grosse) Investitionen (Akquisitionen, Anlagen) und (grosse) Desinvestitionen Strategisches Controlling Strategisches Riskmanagement Initialisierung Kurskorrektur falls nötig

Finanzielle Führung Entscheid über Grad der Fremdfinanzierung Festlegung von Kennwerten der Bilanzstruktur Überprüfung und Genehmigung der Liquiditätsplanung, finanzielles Riskmanagement Dividendenpolitik Entscheid über Aufnahme von Anleihen/Wandelanleihen Entscheid über Aktienrückkauf Antrag an die GV über Kapitalerhöhung/Kapital- herabsetzung Genehmigung Jahresabschluss

Personelle Führung Ernennung und Abberufung des CEO Ernennung und Abberufung der Mitglieder der Geschäftsleitung Festlegung der Kompensation von VR und Geschäftsleitung Überprüfung der Systeme und Wirksamkeit der Personalentwicklung Nachfolgeplanung auf oberster Führungsebene Genehmigung von Anreizsystemen (Bonuspläne, Optionspläne, Mitarbeiteraktien)

Organisation Beantragung der Statuten an die GV Erlass Organisationsreglement Genehmigung Unternehmensorganisation Festlegung Organisation der Arbeit des VR (Definition der Ausschüsse, Sitzungsrhythmus, Sitzungsagenda, Protokollführung, Teilnehmer) Einladung/Durchführung Generalversammlung Durchführung von Anlässen mit besonderer Tragweite

Aufsicht Compliance: Beachtung von Gesetzen, Vorschriften, Statuten und Reglementen Vollständigkeit und Aktualität von Statuten, Weisungen und Reglementen Zeitgerechte, wahrheitsgetreue und vollständige Information der Stakeholder Übereinstimmung des unternehmerischen Handelns und des Verhaltens der Mitarbeitenden mit den postulierten Wertvorstellungen (Unternehmenskultur) und den ethischen Grundsätzen (Code of conduct)

Zusammenfassung: Gestaltung der „Corporate Policy“ Co-workers Team- and performance- oriented Mission Vision Strategy Structure Corporate culture Business Excellence Customers long term partnership Sustainable, appropriate profit Leadership Shareholders Society and responsibility (Quelle: Fahrni)

Customer Satisfaction Zusammenfassung: Strategisches Management System für Business Excellence People Management People Satisfaction Business Results Policy + Strategy Customer Satisfaction Leadership Processes Resources Impact on Society (Quelle: Fahrni)

Zusammenfassung: Schlüsselerfolgsfaktoren sind Werte und Haltung innovation competence simplicity speed self-confidence accountability learning Firma (Quelle: Fahrni)

Inhalt Gesetzliche Grundlagen Corporate Governance Swiss Code of Best Practice Rolle und Aufgaben des Verwaltungsrats Folgen für die Finanzkommunikation

Unternehmen im Scheinwerferlicht (Finanz und Wirtschaft, Nr. 91, 17.11.04)

Kommunikation und Corporate Governance Verwaltungsrat Informationsstand des Managements Inneres Dreieck Geschäftsleitung Revision Information Informationsstand des Kapitalmarkts Äusseres Dreieck Aktien- markt Stakeholder (Quelle: Prof. Dr. E. Fluri, Universität Basel)

Rolle der Informationspolitik Kräftegleichgewicht im äusseren Dreieck durch Abbau der Informationsasymmetrie Gleichbehandlung der Aktionäre Das Unternehmen (inneres Dreieck) ist für alle Stakeholder Transparent Verständlich Berechenbar => Aktienkursentwicklung

Globale Entwicklungen Globalisierung der Kapitalmärkte Grenzüberschreitende Investitionen Börsen fusionieren Doppelte Kotierungen Globale M&A Folge: Gestiegene Komplexität Bedürfnis nach Hilfestellung zur Beurteilung von Investitionen

Internationale Regulierungen Offenlegung und Transparenz USA Security Act 1933/34, Gründung der Securities and Exchange Commission SEC - Form 8-K - Offenlegungs-Richtlinien der SEC 2000 Sarbanes-Oxley Act 2002 EU EG-Börsenzulassungs-Richtlinie 1979 und ff. Umsetzung in nationales Recht durch EU-Mitgliedstaaten

Internationale Regulierungen Corporate Governance UK: Cadbury Report (1992), Hampel Report (1998), Combined Code (1998), Turnbull Report (1999). Ab Ende 2000 gelten Combined Code und Turnbull Report als Mindeststandard für in London kotierte Gesellschaften. USA: Blue Ribbon Report (1999) FR: Rapport Viénot (1998) BRD: Gesetz zur Verbesserung von Kontrolle und Transparenz (KonTraG) (1998), German Code of CG (2001) OECD: Grundsätze zur Corporate Governance

Gesetzgebung in der Schweiz 1997/98 Bundesgesetz über die Börsen und den Effektenhandel BEHG (Börsengesetz) Offenlegung von Beteiligungen, wenn die Schwellenwerte von 5, 10, 20, 331/3, 50 oder 662/3% der Stimmrechte über- oder unterschritten werden. (Meldepflicht des Erwerbers, Art 20; Publikationspflicht der Gesellschaft, Art 21) SWX Swiss Exchange legt fest, „welche Informationen zu veröffentlichen sind, damit die Anleger die Eigenschaften der Effekten und die Qualität des Emittenten beurteilen können“. 1996 Kotierungsreglement der SWX Swiss Exchange Verschärfung betr. Rechnungslegung und Zwischenberichterstattung („True and Fair View“), Regelpublizität, Ad hoc-Publizität 2002 „Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance” der SWX Swiss Exchange 2002 „Swiss Code of Best Practice“ der Economiesuisse

Regelpublizität Periodische Berichterstattung Jährliche Berichterstattung: innert 4 Monaten Zwischenberichterstattung: innert 3 Monaten Nach anerkannten Rechnungslegungsstandards Folgt festgelegter und kommunizierter Agenda Richtlinie SWX zur Finanzberichterstattung, 01.01.2005 „Die Rechnungslegung ist Bestandteil der Informationen, welche die Beurteilung der Qualität der Emittenten durch die Anleger ermög-lichen (Art. 8 Abs. 2 BEHG).“ „Die Rechnungslegung des Emittenten hat ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu vermitteln (Grundsatz der „True and Fair View“ nach Art. 66 KR)“.

Regelpublizität - Beispiele

Ad hoc-Publizität „Bekanntgabepflicht bei potenziell kursrelevanten Tatsachen Der Emittent informiert den Markt über kursrelevante Tatsachen, welche in seinem Tätigkeitsbereich eingetreten und nicht öffentlich bekannt sind. Als kursrelevant gelten Tatsachen, die geeignet sind, zu einer erheblichen Änderung der Kurse zu führen.“ Aufschub ist möglich, wenn die „berechtigten Interessen des Emittenten“ beeinträchtig würden. Art und Form der Bekanntmachung muss die „Gleich-behandlung der Marktteilnehmer“ gewährleisten. (Kotierungsreglement SWX, Art 72 (in dieser Form gültig ab 01.07.05))

Ad hoc-Publizität - Beispiel

Corporate Governance „Richtlinien betreffend Informationen zur CG“ der SWX Grundsätze: „Die Richtlinie soll die Emittenten dazu anhalten, den Investoren bestimmte Schlüsselinformationen zur CG in geeigneter Form zugänglich zu machen.“ „Die Informationen zur CG sollen sich auf das für Investo-ren Wesentliche beschränken und dies sachgerecht und verständlich darlegen.“ „Die Informationen zu CG sind im jährlichen Geschäfts-bericht in einem eigenen Kapitel zu veröffentlichen.“ Es gilt der Grundsatz „comply or explain“.

Corporate Governance „Richtlinien betreffend Informationen zur CG“ der SWX Inhalt der Offenlegung: Konzern- und Gruppenstruktur (5 Fragen) Kapitalstruktur (12 Fragen) Verwaltungsrat (14 Fragen) Geschäftsleitung (5 Fragen) Entschädigungen, Beteiligungen und Darlehen (16 Fragen) Mitwirkungsrechte der Aktionäre (8 Fragen) Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen (2 Fragen) Revisionsstelle (5 Fragen) Informationspolitik (1 Frage)

Transparenz im Zentrum Transparenz durch Regelpublizität - Fair Presentation - Corporate Governance Ad hoc-Publizität Informationspflichten der Emittenten gegenüber der Öffentlichkeit Trend zu empfängerorientierter getreuer Darstellung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens Abbau von Informationsvorsprüngen obliegt dem Emittenten

Praxis der Unternehmen Corporate Covernance-Kapitel im Geschäftsbericht Erläuterungen oder nur Fakten? Veränderung zum Vorjahr oder nur Status quo? Über Mindeststandard hinausgehend oder nur minimale Erfüllung? In Gesamtkommunikation integriert oder auf Kapitel im Geschäftsbericht beschränkt? Gelebte Praxis oder nur Lippenbekenntnis?

Praxis der Unternehmen Drei Beispiele 2003 Umsatz (in Mio. CHF) Reingewinn Mitarbeiter (in Tausend) UBS 33`972 6`385 65`929 Arbonia-Forster 687.6 20.3 3`382 Huber+ Suhner 522.2 6.6 2`466

Praxis der Unternehmen: UBS

Praxis der Unternehmen: Arbonia-Forster

Praxis der Unternehmen: Huber+Suhner

Fazit zur Offenlegungspflicht Tiefere Akzeptanz in Unternehmen mit Grossaktionär. Ungleichgewicht grosse vs. kleinere Unternehmen. Gute Noten in Corporate Governance bedeuten nicht zwingend good Performance. Erfüllung formaler Kriterien heisst nicht unbedingt good Governance.

Fazit für die Kommunikation Kommunikation wird „need to do“. Kommunikation kann sich nicht auf formale Erfüllung von Paragraphen beschränken. Professionelle (Finanz-)Kommunikation wird als „Value driver“ bestätigt. Gründe: Sanktionsmöglichkeiten durch Börse Selektionskriterium für Investoren Prämie für good Governance

Grundsätze der Investor Relations Kontinuität Glaubwürdigkeit Wesentlichkeit Zielgruppenbezogenheit Transparenz Aktualität

Beispiel Leica Geosystems 2002 - Bad Headlines Kritik, Ärger und Versöhnung Drei Stunden dauerte turbulente Leica-Generalversammlung Nach dem Börsengang war alles eitel Sonnen-schein: Der Kurs der Leica-Aktie war konti-nuierlich auf knapp 600 Franken hochgeklettert und betrug zum Zeitpunkt der ersten General-versammlung im letzten Herbst 439 Franken. Gestern war der Titel gerade noch 64 Franken wert. So hat ein Vermessungsfachmann, der den Jahresbericht als «beschönigt» kritisierte, über 100 000 Franken verloren, und der in Heerbrugg lebende frühere Mitarbeiter des Unternehmens wähnte sich bei der Durchsicht des Geschäftsberichts «im falschen Film». Nur gerade acht andere Titel, bemerkte ein weiterer Kleinaktionär enttäuscht, hätten noch mehr ein-gebüsst als die Leica-Aktie. (St. Galler Tagblatt, 11.09.2002) Gewinneinbruch, Aug. 2001 GV, Sept. 2002

Institutionelle Investoren Die „Players“ Regulatoren, Aufsicht Andere, z.B. Bankenkommission Börse Unternehmen Multiplikatoren Finanzanalysten Wirtschaftsmedien Aktionäre Mitarbeiter Privatanleger Institutionelle Investoren Kreditgeber Kreditbanken Private Unternehmen

Die „Players“ kennen Kennen die Unternehmen mindestens 80% ihrer Aktionäre? Quelle: Umfrage der International Investor Relations Federation IIRF, 2003

Institutionelle Investoren Die Instrumente Regulatoren, Aufsicht Börse Andere, z.B. Bankenkommission Meldepflicht Unternehmen Multiplikatoren Medien-/Telefon-/ Videokonferenz Wirtschaftsmedien Einzelgespräche Zwischenbericht Geschäftsbericht Finanzanalysten Medienmitteilung Roadshow Generalversammlung Anlegerseminar Aktionäre Aktionärsbrief Institutionelle Investoren Privatanleger Mitarbeiter Kreditgeber Kreditbanken Unternehmen Private

Management der „Equity Story“ (Value Reporting) Finanzdaten Gründe für Entwicklungen und Veränderungen Aktuelle Wettbewerbs- und Branchensituation Ranking, charakteristische Merkmale und Veränderungen, Positionierung. Aktuelle Unternehmenssituation Segmente, Abhängigkeiten von makro- und mikroökonomischen Entwicklungen, Corporate Governance, Veränderungen. Ziele und Ausblick Managementpolitik, R&D-Pipeline, Produkte mit Wachstum, Prognosen betr. Umfeld und Unternehmen, Akquisitionspläne, Budgetierung, Finanzbedarf, Rückzahlung, Dividendenentwicklung. Attraktivität des Unternehmens als Kapitalanlage

Equity Story: Beispiel Cytos

Equity Story: Beispiel Cytos (Finanz und Wirtschaft, Nr. 2, 08.01.2005)

Equity Story: Beispiel ABB Zitate von Finanzanalysten April 2002 “With ABB I’m critical. If you hear them talking, everything always is super. They must learn to stand to their mistakes in order to get back confidence and trust.” “Every company manages it to provide guidance. Only ABB does not. They specialize on aggressive and arrogant happenings, but this does not hide the weaknesses.” “With ABB you never know where you end, either a dramatic loss or something else.” “They always come up with surprises. (Umfrage Tangerine Communications, April 2002)

Equity Story: Beispiel ABB ABB bestätigt dank Kernsparten Ziele für 2005 Die beiden Kerngeschäfte Auto-mations- und Energietechnik ent-wickeln sich erfreulich. Deshalb hält ABB daran fest, von 2002 bis 2005 im Jahresdurchschnitt 4% Umsatzwachstum (in Landes-währungen) zu erreichen. Die Betriebsgewinnmarge soll bis dann auf 8% steigen und die Gesamtverschuldung auf 4 Mrd.$ sinken. (Finanz und Wirtschaft, Nr. 14, 21.02.2004) (ABB Update, Drittes Quartal 2002) ABB sind keine Hochrisiko-Anlage mehr - Jetzt kommt es auf die operativen Fortschritte an – Etliche Hausaufgaben sind noch zu lösen – Aufwärtspotenzial vorerst begrenzt (Finanz und Wirtschaft, Nr. 93, 22.11.2003)

Zusammenfassung Regulierung zwingt zu Offenlegung und aktiver Kommunikation. Gleichbehandlung der Aktionäre schafft Vertrauen. Umfassende und rechtzeitige Kommunikation ermöglicht eine faire Bewertung (Aktienkurs). Kontinuität verhindert Überreaktionen der Aktienmärkte. Kommunikation einer guten „Equity Story“ (Value Reporting) schafft Mehrwert. Lenkt Erwartungen dorthin, wo man sie erfüllen kann („Management of expectations“).